互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

1998年，在斯坦佛商學(xué)院的一個(gè)地下室里，我給最好的朋友打了個(gè)電話。那時(shí)我手上有風(fēng)投資金。我在銀行跟咨詢公司都做過，職業(yè)道路上再往上升很緩慢，我不想再換工作，我得給自己打工。這個(gè)朋友是我當(dāng)時(shí)在銀行的同屋，她說我可以離開麥肯錫，不過惟一的一個(gè)要求就是要按她的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子來，開一個(gè)網(wǎng)上化妝品店，而我當(dāng)時(shí)基于自己的興趣想做一個(gè)網(wǎng)上的市場(chǎng)咨詢公司。不過我也經(jīng)常買化妝品，這個(gè)生意應(yīng)該不難做吧。

我們就這樣開創(chuàng)了Eve公司，第一年就拿到了2600萬美元投資，隨即我們迅速發(fā)展壯大了公司，那個(gè)時(shí)候我才28歲。當(dāng)時(shí)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是要搶占市場(chǎng)，我們的目標(biāo)是成為化妝品網(wǎng)店的第一品牌。

Eve其實(shí)是個(gè)很簡(jiǎn)單的生意概念，我們只是需要買斷廠家的銷售權(quán)，客戶在網(wǎng)上任意挑選購(gòu)買各類品牌，然后我們負(fù)責(zé)送貨。但是最主要的就是要給消費(fèi)者一個(gè)概念，我們的網(wǎng)站才是可以直接購(gòu)買所有化妝品牌的終極網(wǎng)站。在短短的6個(gè)月里，我們的公司就發(fā)展到了120人，招集了一個(gè)完整的管理層，在三藩的主街上有了一個(gè)豪華辦公場(chǎng)所，同時(shí)也組建了一個(gè)10人董事會(huì)。

沒想到Sephora（美國(guó)一家著名的線下化妝品集銷公司）馬上就找到了我們并且想并購(gòu)，甚至在網(wǎng)站上線之前就找我們談了，因?yàn)樗麄円蚕朐诿绹?guó)市場(chǎng)做自己的網(wǎng)店。從戰(zhàn)略上的考慮出發(fā)他們極其想并購(gòu)我們，但那個(gè)時(shí)候我們想自己闖闖，就沒答應(yīng)這個(gè)并購(gòu)協(xié)議。

在網(wǎng)店上線一個(gè)月后，Sephora又找過我們一次，上線9個(gè)月之后他們第三次找到我們。當(dāng)時(shí)我們剛完成D輪融資，距離我們上線剛剛一年。2000年上半年，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)資金越來越難籌集了（人們開始關(guān)心盈利率什么的了），所以這次我們準(zhǔn)備認(rèn)真商談并購(gòu)事宜。他們當(dāng)時(shí)出資8800萬美元現(xiàn)金，我正準(zhǔn)備接受的時(shí)候董事會(huì)里的一個(gè)成員IdeaLab開出了更好的價(jià)錢，1個(gè)億的現(xiàn)金。

兩周以后，納斯達(dá)克就暴跌了，網(wǎng)絡(luò)泡沫隨即爆發(fā)。那個(gè)時(shí)候好緊張，我的第一根白頭發(fā)就是那個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兼并手續(xù)還沒批下來，還有各種各樣的問題。不過很幸運(yùn)的是買賣最終成交了，我繼續(xù)留在IdeaLab，之后整合了幾個(gè)以前IdeaLab旗下的公司。最終我們?cè)?000年10月把公司轉(zhuǎn)賣給了Sephora。這就是我第一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的故事。

我會(huì)告訴我自己要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。那個(gè)時(shí)候因?yàn)楣墒斜┑?，IdeaLab不能上市，所以他們問我能不能再把公司賣一次，我當(dāng)時(shí)就聯(lián)系了Sephora。但是現(xiàn)在回頭想想，我如果自己出資，以十分之一的價(jià)格再買回來的話不是更好嗎？因?yàn)槲覀兊谝荒晟暇€就有兩百萬個(gè)獨(dú)立用戶，每年預(yù)計(jì)有1000萬美元的銷售額。

當(dāng)你還年輕的時(shí)候，尤其面對(duì)突如其來的高科技大蕭條，你會(huì)不自覺地變得很保守。當(dāng)每天都有公司倒閉，所有事情都不對(duì)的時(shí)候，一個(gè)人是很難有全局觀的。也許如果我的歷史課學(xué)的再好一點(diǎn)的，我會(huì)知道網(wǎng)絡(luò)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到盡頭，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到離席的時(shí)候，我就會(huì)自己買回來的。

那時(shí)候我剛剛從MBA畢業(yè)，背著很多債務(wù)，靠著賣公司的錢我還清了所有的私人債務(wù)。我家里沒有一個(gè)人有做生意的背景，所以賣掉公司掙的那筆錢是我人生中的第一桶金。處在那么一個(gè)時(shí)期，不太可能再把所有的錢掏出來買回公司，我是有點(diǎn)保守了。如果是現(xiàn)在的我，因?yàn)楦趺慈ソ?jīng)營(yíng)一個(gè)公司，怎么讓公司盈利，可能會(huì)選擇買回來。不過這些都是事后諸葛亮，總的教訓(xùn)就是別太保守。

我不是很喜歡一開始就有那么多人在董事會(huì)里（10個(gè)）。那個(gè)規(guī)模的董事會(huì)里會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)不同的意見，出現(xiàn)人跟人之間的爭(zhēng)執(zhí)，而我們需要用大概20%的時(shí)間來管理董事會(huì)，真的很浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們絕對(duì)應(yīng)該把所有的精力放在日常運(yùn)作上。如果再來一遍，我會(huì)選擇一個(gè)規(guī)模小得多的董事會(huì)。

第二，我不會(huì)那么早就接觸大量的風(fēng)投。不過好處就是我了解了哪些投資人會(huì)關(guān)注我們，他們有最好的公關(guān)，最好的獵頭，最好的管理層，我很幸運(yùn)地用別人的錢學(xué)到了知識(shí)。在那里學(xué)到的我用在了第二個(gè)創(chuàng)業(yè)公司Minted里，現(xiàn)在在完全搞清楚如何擴(kuò)張的前提下，我們籌集了9000萬美元來發(fā)展壯大公司，并且組建了一套完善的管理班子。這些我在Eve的時(shí)候都不可能看到跟做到。

什么時(shí)候快速擴(kuò)張

開始做Minted的時(shí)候，我剛剛有了第二個(gè)孩子，所以我想控制一下公司的發(fā)展節(jié)奏。我的第一個(gè)公司Eve幫我建立了充足的個(gè)人信用，投資人相信我有帶給他們回報(bào)的能力，有了這些我就有了很多事業(yè)上的選擇，可以做到家庭跟事業(yè)的平衡。所以我覺得，很早開始冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)真的給我?guī)砗芏嗷貓?bào)，建議大家認(rèn)真考慮盡早創(chuàng)業(yè)。

此時(shí)，我有點(diǎn)擔(dān)心太早擴(kuò)大班子會(huì)干擾公司完善戰(zhàn)略，早期的天使投資人并不贊同我們的眾包戰(zhàn)略，他們覺得這個(gè)點(diǎn)子聽上去挺新鮮，但也很有可能竹籃打水一場(chǎng)空。所以他們只想跟品牌簽約，用品牌的戰(zhàn)略來經(jīng)營(yíng)。我自己是很想保留一個(gè)最大的自由度，根據(jù)執(zhí)行情況隨時(shí)徹底更改商業(yè)模式。一個(gè)人來做這樣的決定要比十個(gè)人來做容易得多，團(tuán)隊(duì)的靈活度很關(guān)鍵，內(nèi)部交流也是這樣。而且我一直主張一切透明，每個(gè)人對(duì)每步舉措的來龍去脈都應(yīng)該十分了解。

當(dāng)時(shí)根本沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒有人談?wù)摫姲?，也沒有人重視文具設(shè)計(jì)市場(chǎng)，所以那個(gè)時(shí)候我們根本沒有占領(lǐng)市場(chǎng)的壓力。做Eve的時(shí)候完全不同，我們有4個(gè)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在我們上線了一個(gè)月以后他們也緊接著開發(fā)了線上業(yè)務(wù)，所以當(dāng)時(shí)是一個(gè)搶占市場(chǎng)的戰(zhàn)略典型，我們需要讓消費(fèi)者知道，只有我們的網(wǎng)站才是最終的化妝品集銷地，所以我們花了很多錢做宣傳。做Minted的時(shí)候，我們沒有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以我們可以慢慢來。

我從來就愛購(gòu)物，還是一個(gè)孩子的時(shí)候我就總?cè)ス渖痰?。在商?chǎng)里我注意到一個(gè)現(xiàn)象：一個(gè)品牌火起來之后總會(huì)再冷下去，甚至賣得最好的品牌也會(huì)有日子難過的時(shí)候。

我就在想做一個(gè)永遠(yuǎn)保持競(jìng)爭(zhēng)力的零售品牌，我想規(guī)避僅靠幾個(gè)人就去決定商機(jī)的危險(xiǎn)。我們關(guān)鍵的假設(shè)就是（直到今天我還是堅(jiān)信這個(gè)假設(shè)），如果你可以把所有的商業(yè)決定都交給眾人（讓大家投稿并且策劃）那么理論上你就會(huì)永遠(yuǎn)保持競(jìng)爭(zhēng)力。

這完完全全是一個(gè)全新的設(shè)想，我們最初的想法就是把眾包模式用到文具設(shè)計(jì)市場(chǎng)上，那個(gè)時(shí)候天使投資人笑我們是“殺雞用了宰牛刀”。當(dāng)時(shí)這樣做的原因是想從一個(gè)小一點(diǎn)的沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)做起，嘗試一種完全的創(chuàng)新模式，成熟以后再進(jìn)軍規(guī)模大的產(chǎn)品市場(chǎng)。

文具設(shè)計(jì)市場(chǎng)還有一個(gè)好處是可以大量重復(fù)使用資源，客戶群非常忠實(shí)而且很容易向他們推銷其他的產(chǎn)品。直到2011、2012年間才發(fā)現(xiàn)，我們根本不只是在做文具設(shè)計(jì)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)已經(jīng)收納了很多獨(dú)立設(shè)計(jì)師，發(fā)展壯大到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一個(gè)簡(jiǎn)單的文具設(shè)計(jì)的程度，這個(gè)時(shí)候就是成熟的融資擴(kuò)張時(shí)期。

我們?cè)僖膊荒芾站o褲腰帶了，再也不能讓幾個(gè)人來管理一個(gè)復(fù)雜的公司，如果我們想做成幾十億銷售額的公司，我們需要發(fā)展一個(gè)完善的管理層來開發(fā)新的市場(chǎng)，才能成為一個(gè)大公司。

我們的擴(kuò)張資金基本用于內(nèi)部管理跟技術(shù)部門的發(fā)展，沒怎么花錢在營(yíng)銷上。公司初期就是我跟合伙人在做好幾個(gè)部門的管理，隨著公司的擴(kuò)張跟產(chǎn)品的增加，這樣的模式就不適合發(fā)展了。公司現(xiàn)在涉及了文具設(shè)計(jì)、墻藝、布料、家庭裝飾品，還有其他的一些根據(jù)需求生產(chǎn)的的垂直產(chǎn)品。

在不需要資金的時(shí)候去融資

我們其實(shí)在不斷地進(jìn)行各種各樣的小型實(shí)驗(yàn)。在Minted網(wǎng)站上所有的活動(dòng)都是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，一個(gè)人發(fā)起一個(gè)競(jìng)賽題目，全世界各地的人都可以來投標(biāo)。沒有門檻，你惟一要做的就是上載設(shè)計(jì)圖片，大家都可以來投票，誰贏了就把原始設(shè)計(jì)圖發(fā)給我們。我們負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售，同時(shí)你也拿到了獎(jiǎng)金，皆大歡喜。

我們決定進(jìn)入藝術(shù)品市場(chǎng)的時(shí)候，首先搞了一個(gè)藝術(shù)設(shè)計(jì)競(jìng)賽，找了一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的題目，就是想看看網(wǎng)絡(luò)社區(qū)到底能不能設(shè)計(jì)出賣得出去的藝術(shù)品。結(jié)果一炮打響。三個(gè)月以后，West?Elm（一個(gè)線下高端家裝店）聯(lián)系了我們，愿意在他們所有店面銷售我們的藝術(shù)品。當(dāng)業(yè)內(nèi)人士對(duì)你的設(shè)計(jì)感興趣的時(shí)候我們就知道這事成了。其實(shí)Minted就是個(gè)制造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的公司，只不過最后把它們變成實(shí)體產(chǎn)品銷售出去了。

就這樣我們從一個(gè)實(shí)驗(yàn)開始找到了方向。不過剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候因?yàn)榫W(wǎng)站的流量很小，是很難判斷這個(gè)點(diǎn)是不是有市場(chǎng)，只能算出轉(zhuǎn)換率（買單量/網(wǎng)站用戶量），也只有百分之零點(diǎn)一而已。對(duì)零售商來說轉(zhuǎn)換率至少要在百分之一以上才值得做。

惟一讓我堅(jiān)持下來的理由是，我不想把我朋友的錢輸?shù)?，這就是為什么我們?cè)?008年接受了第一筆風(fēng)投，公司才有足夠的資金渡過難關(guān)。我再次非常幸運(yùn)地逃過一劫，因?yàn)榫驮谖覀兘拥竭@筆投資之后的幾個(gè)月，雷曼兄弟就宣布破產(chǎn)了。

當(dāng)時(shí)我的一個(gè)天使投資人給我打電話說他覺得不對(duì)勁，建議我們盡快融資解救公司。當(dāng)時(shí)我還在度假，馬上趕回來從IDG融了這筆資金，而且盡快讓律師敲定了所有手續(xù)。兩周以后雷曼兄弟就宣布破產(chǎn)了。

總的來說擴(kuò)張過程中一個(gè)有效的戰(zhàn)略就是資金儲(chǔ)備，在還不需要資金的時(shí)侯也要去融。這也是找一家風(fēng)投的重要意義。

在團(tuán)隊(duì)里建一個(gè)

各有所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)層

我本人其實(shí)一直只想做眾包，但我的投資人要我做品牌銷售，當(dāng)時(shí)我接受了建議同時(shí)做了兩樣。不過很幸運(yùn)的是我們保留了眾包，因?yàn)樽罱K是靠它救活了公司。很慘的是我們最后不得不一一跟品牌解約，說當(dāng)初的決策是錯(cuò)誤的，我們不能再賣他們的產(chǎn)品了，我們還會(huì)憑借眾包跟他們競(jìng)爭(zhēng)。那個(gè)局面簡(jiǎn)直太尷尬了，我覺得自己特別對(duì)不起他們，因?yàn)樗麄兊拇嬖诓偶?lì)那些自由設(shè)計(jì)師來參賽。

如果再來一遍的話我還是會(huì)覺得很難選擇。不過有一點(diǎn)是關(guān)鍵，一定要建立一個(gè)激勵(lì)制度。

我們一直使用一套靈活的、宗旨不變的、公平的政策來管理網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。我們所有的政策都是透明的，從來不出賣我們的設(shè)計(jì)師，而且所有政策一直保持一致。我們從來不花錢去發(fā)展社區(qū)，就藝術(shù)品板塊來說，兩年半里我們沒有簽一個(gè)設(shè)計(jì)師，就讓社區(qū)自然發(fā)展，產(chǎn)生創(chuàng)意。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容積累到一定程度，轉(zhuǎn)換率也高了，市場(chǎng)也到了千萬產(chǎn)值。這都是社區(qū)自己發(fā)展的結(jié)果，我們只是做了統(tǒng)籌管理的工作。從我們這個(gè)例子來說，Minted的整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門就是網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，只要你保證了核心規(guī)則不變，一個(gè)自由發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)可以產(chǎn)生無窮的創(chuàng)造力。

后來我意識(shí)到，如果我們堅(jiān)持得足夠長(zhǎng)久，大家就能在團(tuán)隊(duì)里自然成長(zhǎng)，這樣你就能在團(tuán)隊(duì)里組建一個(gè)各有所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)層，這樣的領(lǐng)導(dǎo)層也是非常有能力的。

我們也采取了合作的形式，在不是我們強(qiáng)項(xiàng)的地方從外部招收了管理層，比如說財(cái)務(wù)部跟人事部。我們自己所長(zhǎng)是在眾包這一塊，完全從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層。藝術(shù)品市場(chǎng)跟文具市場(chǎng)的管理人員都是從內(nèi)部成長(zhǎng)起來的，而財(cái)務(wù)總監(jiān)跟人事部總監(jiān)都是從外面找到的。

最開始資金緊張的時(shí)候是堅(jiān)決不能讓他們?nèi)ッ半U(xiǎn)的，因?yàn)闆]有退路。一旦資金充足了以后就可以放手讓他們?nèi)リJ了。頭7年經(jīng)常入不敷出，那個(gè)時(shí)候很難讓人們?nèi)L試犯錯(cuò)，管理手法也非常嚴(yán)格死板。

現(xiàn)在我們資金雄厚了就可以放手讓大家干，也對(duì)嘗試過程中的犯錯(cuò)有了容忍度。我們還從外部聘請(qǐng)咨詢師來幫助內(nèi)部的管理層發(fā)展壯大，還專門聘請(qǐng)了零售業(yè)高級(jí)顧問來幫助藝術(shù)市場(chǎng)跟文具市場(chǎng)總監(jiān)建立戰(zhàn)略。這樣做的目的是讓他們?cè)谖业囊庖娭饪梢越梃b別的思路。

依靠業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)豐富人士來幫助團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員成長(zhǎng)，有幾個(gè)幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的方法：部門之間的批評(píng)與自我批評(píng);部門之間的意見反饋;培養(yǎng)部門各司其職的能力;培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)調(diào)合作的能力;不是只聽總裁的一家之言，而要讓各個(gè)部門之間互相制約管理?？傊⒁粋€(gè)企業(yè)文化，不能只報(bào)憂不報(bào)喜，要互相激勵(lì)，共同提高發(fā)展。

說到判定優(yōu)先級(jí)的辦法，就是增值、增值、還是增值，因?yàn)闆]有現(xiàn)金儲(chǔ)備，所以盈利增值是我們的首要任務(wù)，每件事的重要性都以是否可以推動(dòng)盈利為準(zhǔn)繩。我們會(huì)挑最有可能盈利的事情來做，當(dāng)然是在不損傷這個(gè)品牌的前提下。

剛開始的時(shí)候我很注重營(yíng)銷，兩三年以后就管得少了，現(xiàn)在根本不管這一塊，而是將更多精力放在產(chǎn)品跟戰(zhàn)略上。雖然我不需要事無巨細(xì)地了解公司情況，但是擴(kuò)張企業(yè)還是非常消耗我的精力。對(duì)于無須管理的地方我依然要給他們制定目標(biāo)，同時(shí)需要跟蹤他們完成的情況。如果事情進(jìn)展的順利我就無需擔(dān)心，不過我可以一眼看出哪里出問題了。

商業(yè)報(bào)表都是從頭開始的。在創(chuàng)業(yè)最初白紙一張的時(shí)候，我們需要考慮到底用什么指標(biāo)來追蹤業(yè)績(jī)，最后設(shè)計(jì)報(bào)表成了我的最愛之一?，F(xiàn)在我用報(bào)表教別人怎么去分析，用設(shè)計(jì)報(bào)表的方式幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，幫助他們考慮哪些指標(biāo)是重要的參數(shù)。

關(guān)鍵是要確保涉及指標(biāo)的相關(guān)問題一直不變，年復(fù)一年地對(duì)照查看。在公司的整個(gè)發(fā)展過程中我們一直關(guān)注相同的問題，每個(gè)星期的銷售例會(huì)上都會(huì)就同樣的報(bào)表討論問題。其中一個(gè)例子就是NPS指標(biāo)（衡量客戶主動(dòng)向別人推薦你的產(chǎn)品的積極性的指標(biāo)），我們從第一筆單子就開始記錄，直到現(xiàn)在還在沿用。

分析也是我一直在抓的一塊，還有跟客戶之間的直接交流（直接反饋跟間接反饋有很大的區(qū)別），以及品牌建設(shè)（不是市場(chǎng)營(yíng)銷）。在單純的數(shù)據(jù)不能反映問題的時(shí)候，我們就用調(diào)查的方式取證。

剛開始我害怕控制不了公司的發(fā)展局面，害怕會(huì)被迫走向一個(gè)我不愿意去的方向，結(jié)果在團(tuán)隊(duì)跟產(chǎn)品的投入上都太保守了，未來我希望我們可以盡快開發(fā)更多的產(chǎn)品。