■ 楊曼茹王志偉趙 桐沙 麗楊 艷閆敏敏鄒奇煜

北京市區(qū)域醫(yī)聯(lián)體探路分級(jí)診療的實(shí)施困境與對(duì)策建議

■ 楊曼茹①王志偉①趙 桐①沙 麗①楊 艷①閆敏敏①鄒奇煜①

區(qū)域醫(yī)聯(lián)體 分級(jí)診療 北京醫(yī)聯(lián)體

區(qū)域醫(yī)聯(lián)體作為推動(dòng)分級(jí)診療的重要載體，早在2012年便在北京市試點(diǎn)推行。北京市某區(qū)域醫(yī)聯(lián)體作為北京市推動(dòng)分級(jí)診療的試點(diǎn)之一，運(yùn)行3年多以來，積累了很多經(jīng)驗(yàn)，成效也初步顯現(xiàn)，但也遇到些許問題需進(jìn)一步探索，如醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分工尚不明確、協(xié)作不夠緊密、二級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的樞紐作用發(fā)揮得不夠充分、缺乏信息共享平臺(tái)等。探索醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)間分工明確、協(xié)作緊密的高效運(yùn)行機(jī)制，完善考核與激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)基層能力建設(shè)，統(tǒng)籌規(guī)劃信息平臺(tái)建設(shè)已迫在眉睫。

Author's address：Beijing University of TCM, No.11, North Third Ring Road, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

分級(jí)診療作為合理配置醫(yī)療資源、促進(jìn)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)均等化的重要舉措，已成為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、建立中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度的重要內(nèi)容。早在2013年，原衛(wèi)生部就正式提出要“通過建設(shè)醫(yī)聯(lián)體推動(dòng)分級(jí)診療格局形成，同時(shí)形成倒逼機(jī)制，促進(jìn)相關(guān)部門完善管理、補(bǔ)償、運(yùn)行、監(jiān)管等配套政策”；同年，北京市衛(wèi)生局等共同印發(fā)《北京市區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體系建設(shè)試點(diǎn)指導(dǎo)意見》，要求積極探索醫(yī)聯(lián)體服務(wù)模式，以構(gòu)建分級(jí)醫(yī)療、急慢分治、雙向轉(zhuǎn)診的診療模式。

截止2016年6月，北京市共建成53個(gè)區(qū)域醫(yī)聯(lián)體，其中區(qū)域綜合醫(yī)聯(lián)體36個(gè)、區(qū)域?qū)？漆t(yī)聯(lián)體17個(gè)，基本實(shí)現(xiàn)了北京市各個(gè)區(qū)域全覆蓋。北京市某區(qū)域醫(yī)聯(lián)體作為北京市推進(jìn)分級(jí)診療建設(shè)的試點(diǎn)之一，經(jīng)過3年多的實(shí)踐與摸索，在推動(dòng)分級(jí)診療上取得了一定的成效，有許多經(jīng)驗(yàn)和亮點(diǎn)都值得借鑒，但在運(yùn)行過程中也存在很多問題需要進(jìn)一步探索解決。

區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體，簡稱醫(yī)聯(lián)體，是指以三級(jí)醫(yī)院為核心，聯(lián)合一定區(qū)域內(nèi)的其他三級(jí)醫(yī)院、二級(jí)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，通過資源優(yōu)化整合，充分發(fā)揮三級(jí)醫(yī)院的引領(lǐng)作用，從而打造“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的就醫(yī)模式[1]。

1 北京市某區(qū)域醫(yī)聯(lián)體推進(jìn)分級(jí)診療的具體做法

1.1 醫(yī)聯(lián)體基本情況

北京市某區(qū)域醫(yī)聯(lián)體由一所三甲醫(yī)院，聯(lián)合一所三級(jí)醫(yī)院、兩所二級(jí)醫(yī)院以及7所社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)總床位數(shù)約3100張，其中三級(jí)醫(yī)院2400張、二級(jí)醫(yī)院450張、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心270張。

1.2 推進(jìn)分級(jí)診療具體做法

1.2.1 統(tǒng)一管理機(jī)制。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部成立管理委員會(huì)和協(xié)調(diào)辦公室，建立定期管理委員會(huì)會(huì)議制度[2]，負(fù)責(zé)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各項(xiàng)事務(wù)的宏觀調(diào)控與微觀協(xié)調(diào)；統(tǒng)一高血壓、冠心病、糖尿病、腦卒中、慢性阻塞性肺病5種慢性疾病的診療規(guī)范，簽約慢病管理團(tuán)隊(duì)，提升社區(qū)慢性病管理水平；在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部建立統(tǒng)一的醫(yī)學(xué)影像信息系統(tǒng)平臺(tái)（PACS系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)的遠(yuǎn)程會(huì)診等。

1.2.2 加強(qiáng)基層建設(shè)。重點(diǎn)?？茖?duì)口扶持，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)；推行“責(zé)任主任”制度，負(fù)責(zé)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)上下聯(lián)動(dòng)、雙向轉(zhuǎn)診以及業(yè)務(wù)指導(dǎo)和人員培訓(xùn)等協(xié)調(diào)工作，并協(xié)助所在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的相關(guān)管理工作；派駐專家定期查房、出診、會(huì)診，開展業(yè)務(wù)專題講座，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；免費(fèi)接收成員單位業(yè)務(wù)骨干短期進(jìn)修學(xué)習(xí)，進(jìn)行定向培訓(xùn)等。

1.2.3 暢通轉(zhuǎn)診渠道。明確各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能定位，建立雙向轉(zhuǎn)診綠色通道，規(guī)范雙向轉(zhuǎn)診條件，開設(shè)化驗(yàn)檢查直通車[3]，建立預(yù)約診療機(jī)制，開設(shè)遠(yuǎn)程疑難檢查會(huì)診，規(guī)定醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉(zhuǎn)診免650元起付線等以方便雙向轉(zhuǎn)診。

1.3 實(shí)施效果

1.3.1 基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能力得到提升，患者滿意度明顯提高。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力得到提升，就診患者有了顯著的增長[4]，患者的滿意度也有了較大的提升。在對(duì)基層患者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，87.2%的患者對(duì)醫(yī)院的整體滿意度較合作前都有了提高，其中42.9%的患者滿意度明顯提高，主要是因?yàn)榫歪t(yī)環(huán)境、醫(yī)院的管理水平、醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平、醫(yī)療設(shè)備條件等均有了顯著的改善。

1.3.2 雙向轉(zhuǎn)診格局初步形成。截至2015年9月，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實(shí)現(xiàn)下轉(zhuǎn)住院患者2796人次，上轉(zhuǎn)住院患者197人次，上轉(zhuǎn)病人僅占下轉(zhuǎn)病人的7.05%，有效地從大醫(yī)院分流了常見病、慢性病患者，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制初步形成。

2 醫(yī)聯(lián)體探路分級(jí)診療存在的問題

該區(qū)域醫(yī)聯(lián)體自推行分級(jí)診療試點(diǎn)以來，通過多舉措的探索與實(shí)踐，取得了一定的成效，也為其他區(qū)域醫(yī)聯(lián)體的運(yùn)行提供了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但在探索過程中也遇到了許多困難，除了不同級(jí)別醫(yī)療機(jī)構(gòu)間用藥目錄的差異、醫(yī)?？傤~的限制、醫(yī)保政策的銜接等政策性問題外，醫(yī)聯(lián)體在自身的建設(shè)與運(yùn)作機(jī)制方面也還需進(jìn)一步探索。

2.1 醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分工不明確，醫(yī)療行為無差別化

醫(yī)聯(lián)體在組建之初雖在合作協(xié)議中明確了各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能定位，牽頭單位承擔(dān)疑難復(fù)雜危重疾病的診療，擔(dān)任對(duì)所有下一級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；三級(jí)醫(yī)院承擔(dān)部分危重疾病的診療和一般疑難復(fù)雜疾病的診療；二級(jí)醫(yī)院承擔(dān)一般疑難復(fù)雜疾病和常見多發(fā)病的診療；社區(qū)服務(wù)中心承擔(dān)常見多發(fā)疾病診療和慢病管理，但在實(shí)際運(yùn)行過程中，各成員單位的任務(wù)分工并不明確。首先，對(duì)于疑難重癥、一般疑難復(fù)雜疾病、常見多發(fā)病并沒有明確的界定標(biāo)準(zhǔn)，不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)、不同的醫(yī)務(wù)人員、不同的患者對(duì)其的理解與界定都不一致，導(dǎo)致患者在就診、醫(yī)院在收治病人的時(shí)候，并不能做出很好的判斷。其次，各成員單位在實(shí)際運(yùn)行過程中，基本還是延續(xù)醫(yī)聯(lián)體組建之前的運(yùn)作模式，醫(yī)療行為并無差別化，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)大醫(yī)院依然承擔(dān)大量常見病、多發(fā)病的診療服務(wù)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)社區(qū)守門人的作用也發(fā)揮得并不充分，醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重且效率低下的問題依然存在[5]。

2.2 醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)協(xié)作不緊密，利益難以協(xié)調(diào)

目前醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的協(xié)作僅僅局限于雙向轉(zhuǎn)診，下派專家到基層，培訓(xùn)下級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員等，這種“協(xié)作”方式過于片段化，不夠連續(xù)。首先，目前的雙向轉(zhuǎn)診模式，在上轉(zhuǎn)時(shí)雖有綠色通道，但受上級(jí)醫(yī)院床位的限制，部分基層重癥患者并不能及時(shí)轉(zhuǎn)診到上級(jí)醫(yī)院，下轉(zhuǎn)時(shí)又存在上級(jí)醫(yī)院醫(yī)生對(duì)下級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力了解不足，沒有細(xì)化的下轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)可以參考，在下轉(zhuǎn)病人時(shí)并不能做出很好的判斷情況，再加上基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)床位緊張，無法接收上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)送的住院患者，為自上而下的轉(zhuǎn)診造成了實(shí)質(zhì)性的困難。其次，專家下基層出診、帶教，其實(shí)并未能真正扭轉(zhuǎn)基層醫(yī)療技術(shù)力量薄弱的現(xiàn)狀，一方面是因?yàn)榕神v出診的專家大多為專科醫(yī)生，而社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心缺乏的是全科人才；另一方面為了避免出現(xiàn)“教會(huì)徒弟餓死師傅”的后果，上級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)大多采用技術(shù)馳援的輸血式辦法，而不是采用培植自身的造血式方式[6]。再加上，該區(qū)域醫(yī)聯(lián)體為松散型醫(yī)聯(lián)體，各成員單位行政隸屬關(guān)系不同、財(cái)政來源不同，內(nèi)部利益難以協(xié)調(diào)，分配不明確，容易出現(xiàn)上級(jí)醫(yī)院不愿下轉(zhuǎn)病人，下級(jí)醫(yī)院不愿上轉(zhuǎn)病人，上級(jí)醫(yī)院不愿真正派駐專家下基層等情況[7]。各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)間協(xié)作不緊密，轉(zhuǎn)診渠道不暢通，基層醫(yī)療服務(wù)能力提不上去，分級(jí)診療就只能是一句空話。

2.3 醫(yī)聯(lián)體內(nèi)二級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的樞紐作用發(fā)揮得并不充分

該區(qū)域醫(yī)聯(lián)體為典型的“3+2+1”模式，其中二級(jí)醫(yī)院作為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)承上啟下的樞紐，其作用發(fā)揮得并不充分。如核心醫(yī)院在下轉(zhuǎn)患者時(shí)首選的是醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，與二級(jí)醫(yī)院聯(lián)系不夠緊密，在派駐專家進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的時(shí)候，也并未與二級(jí)醫(yī)院有過多的交流與合作；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在上轉(zhuǎn)患者時(shí)，也是首選核心醫(yī)院，雖然有時(shí)也會(huì)根據(jù)病情，將部分患者轉(zhuǎn)診至醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的二級(jí)醫(yī)院繼續(xù)治療，但轉(zhuǎn)診病人的數(shù)量極為有限。

2.4 缺乏信息共享平臺(tái)

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息系統(tǒng)自成體系、互不兼容，診療信息、影像及檢驗(yàn)資料難以共享，雙向轉(zhuǎn)診的一體化連續(xù)性醫(yī)療服務(wù)無法實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，遠(yuǎn)程會(huì)診無法全面開展，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的重復(fù)檢查和重復(fù)開藥難以控制等。

3 討論

3.1 明確醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)職責(zé)分工

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)核心醫(yī)院應(yīng)積極發(fā)揮自身的引領(lǐng)作用，聯(lián)合各成員單位共同建立醫(yī)聯(lián)體管理委員會(huì)，并建立聯(lián)席會(huì)議制度，在各成員單位之間構(gòu)建合作、協(xié)商的工作機(jī)制[8]。充分了解各成員單位的規(guī)模、診療水平、診療特色及相對(duì)較為薄弱的醫(yī)療領(lǐng)域等情況，結(jié)合各成員單位在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的功能定位，合理制定各成員單位的職責(zé)及任務(wù)分工。如三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)主要負(fù)責(zé)疑難雜癥診治和技術(shù)攻堅(jiān)等，逐步探索退出門診常見病、多發(fā)病的治療，并擔(dān)負(fù)培養(yǎng)合格的基層醫(yī)生的職責(zé)等，而不是無序的擴(kuò)張自己的規(guī)模及業(yè)務(wù)。將職責(zé)分工制度化，督促其落實(shí)到位。

3.2 探索醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)高效緊密的協(xié)作機(jī)制

3.2.1 構(gòu)建利益分享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)不同級(jí)別的醫(yī)療單位的醫(yī)療水平、人力資源、管理水平、服務(wù)水平等均存在差異，也存在著不同的利益需求和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，要想實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的資源整合及統(tǒng)一的管理運(yùn)營體制，就必須探索建立各醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間利益分享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制[9]。3.2.2 完善雙向轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)及轉(zhuǎn)診制度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)床位使用。目前醫(yī)聯(lián)體內(nèi)雖有上轉(zhuǎn)及下轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)，但不夠具體、不夠明確，應(yīng)根據(jù)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)聯(lián)體中的功能定位，并結(jié)合其自身的服務(wù)特色及服務(wù)能力，進(jìn)一步完善和細(xì)化各級(jí)醫(yī)院之間的轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)和轉(zhuǎn)診制度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)床位的使用，以暢通轉(zhuǎn)診渠道，使醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療資源都得到充分利用。

3.2.3 加快醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力資源的整合，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。根據(jù)各成員單位發(fā)展的實(shí)際情況，統(tǒng)一制訂進(jìn)人用人計(jì)劃，加大人才培養(yǎng)力度，增加用人儲(chǔ)備。并積極探索改革現(xiàn)有的人事制度，建立醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)制度，推進(jìn)醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的有效流動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置[10-11]。

3.3 完善考核與激勵(lì)機(jī)制

一是建立對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各成員單位開展分工協(xié)作的質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制和監(jiān)督考核機(jī)制，并建立配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)各成員單位進(jìn)行有效的制約和激勵(lì)，激發(fā)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各成員單位參與分工協(xié)作的積極性[12]。如針對(duì)雙向轉(zhuǎn)診情況、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉情況、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力提升情況、大醫(yī)院常見多發(fā)病診療情況等，建立合理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將考核結(jié)果作為政府審核撥發(fā)補(bǔ)助的重要依據(jù)等[13]。二是建立對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各成員單位醫(yī)務(wù)人員的績效考核與薪酬激勵(lì)制度，積極探索建立適應(yīng)醫(yī)聯(lián)體工作特點(diǎn)的人事薪酬制度，改革人事管理，讓醫(yī)務(wù)人員從“單位人”轉(zhuǎn)向“職業(yè)人”，完善激勵(lì)約束機(jī)制，激活人力資源。

3.4 加強(qiáng)基層能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)診療水平同質(zhì)化

加強(qiáng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能力建設(shè)，應(yīng)作為醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的重中之重。只有基層的診療服務(wù)能力真正的提升，才能接得住下轉(zhuǎn)的病人，也才能吸引患者心甘情愿的來基層首診?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)要想發(fā)揮好“守門人”的作用，全科醫(yī)生是關(guān)鍵。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的高級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在對(duì)基層人才進(jìn)行培養(yǎng)的時(shí)候，應(yīng)該改“輸血”為“造血”，為其制訂中長期的培養(yǎng)計(jì)劃，讓基層醫(yī)務(wù)人員到高級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)里的各個(gè)科室進(jìn)行輪轉(zhuǎn)，為基層培養(yǎng)合格的全科醫(yī)生。同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)基層護(hù)理人員的培訓(xùn)，并為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)配備必要的設(shè)備設(shè)施，全面提升基層服務(wù)能力。

3.5 統(tǒng)籌規(guī)劃醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息化平臺(tái)的建設(shè)

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)核心醫(yī)院應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，組織醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各成員單位共同建立完善信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，以建立覆蓋整個(gè)醫(yī)聯(lián)體的信息化系統(tǒng)，為就診患者建立健康檔案，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)患者信息共享。

“分級(jí)診療制度形成之時(shí)，便是醫(yī)改成功之日”。可見，分級(jí)診療制度對(duì)于我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要性，區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體作為推進(jìn)分級(jí)診療的重要載體，其重要性也不言而喻。 區(qū)域醫(yī)聯(lián)體在探路分級(jí)診療的過程中，成效已初步顯現(xiàn)，但面臨的困難卻依舊很多，還需要政府和各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)齊心協(xié)力，共同探索，率先在區(qū)域醫(yī)聯(lián)體內(nèi)建成分級(jí)診療制度，并以點(diǎn)帶面，全面推進(jìn)分級(jí)診療，以構(gòu)建合理的醫(yī)療格局。

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Problems and countermeasures on implementation hierarchical medical treatment by regional medical alliancein Beijing

YANG Manru, WANG Zhiwei, ZHAO Tong, SHA Li, YANG Yan, YAN Minmin, ZOU Qiyu
Chinese Hospitals. -2016,20(11):43-45

regional medical alliance, hierarchical medical treatment, regional medical alliance in Beijing

As an important countermeasure to implement hierarchical treatment, regional medical alliance was pilot carried out in Beijing in 2012. As one of pilot regional medical alliance to promote hierarchical medical treatment, a district level regional medical alliance has been run for more than three years. It has accumulated a lot of experience, got some success and also faced some problems such as ambiguous function division among institutes, incomplete cooperation, and inadequate roles play of secondary hospital and lack of information system. It needs to identify functions among institutes, build effective cooperation mechanism, improve assessment and incentive mechanism, promoting capacity building in primary medical institutes and integrating information platform.

2016-07-13](責(zé)任編輯 王遠(yuǎn)美)

①北京中醫(yī)藥大學(xué)，100029 北京市朝陽區(qū)北三環(huán)東路11號(hào)

王志偉：北京中醫(yī)藥大學(xué)西校區(qū)人事處副處長，教授

E-mail：wzw9902@126.com