曼哈頓公司中國(guó) 供稿

三步助力實(shí)體店的崛起

曼哈頓公司中國(guó) 供稿

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)10.7%。網(wǎng)上零售額繼續(xù)保持上升趨勢(shì)（較上年增長(zhǎng)33.3%），與此同時(shí)，2015年全國(guó)50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品零售額同比下降0.2%。一直以來(lái)，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展被視作實(shí)體店銷售額持續(xù)下跌的“罪魁禍?zhǔn)住?。然而，在充斥著?qiáng)勁電商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國(guó)目前仍有大量傳統(tǒng)的實(shí)體零售店脫穎而出，快速擴(kuò)張自身業(yè)務(wù)。對(duì)于實(shí)體店已死的評(píng)斷還為時(shí)尚早。

事實(shí)上，發(fā)展線下門店被視為2016年零售業(yè)的下一個(gè)新增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于線上零售商而言，產(chǎn)品的同質(zhì)化和客戶增長(zhǎng)的瓶頸開(kāi)始制約線上銷售的進(jìn)一步發(fā)展，電商因而也逐漸意識(shí)到自身存在的挑戰(zhàn)并努力謀求其他出路。實(shí)體店鋪?zhàn)鳛榫€上線下的連接點(diǎn)，可以吸引客戶并支持線上商務(wù)，將成為電商發(fā)展新的著力點(diǎn)。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已宣布未來(lái)三年將設(shè)立1000家實(shí)體書(shū)店。此外，除了電商巨頭，傳統(tǒng)實(shí)體零售店也正計(jì)劃擴(kuò)展線下業(yè)務(wù)。IKEA宜家家居宣布計(jì)劃到2020年在中國(guó)開(kāi)設(shè)34家門店。

市場(chǎng)走勢(shì)及消費(fèi)者偏好的迅速變化正不斷改變著零售業(yè)的面貌。然而，實(shí)體店對(duì)于企業(yè)的盈利方程仍具有極高的重要性，因?yàn)殚T店可以創(chuàng)造購(gòu)物環(huán)境。一般而言，消費(fèi)者在實(shí)體店的體驗(yàn)會(huì)更為真實(shí)、形象和具有帶入感。這些利用情感維系的紐帶能夠帶動(dòng)即時(shí)銷售，同時(shí)長(zhǎng)期提高顧客忠誠(chéng)度。這一結(jié)論的得出是一系列復(fù)雜科學(xué)研究的結(jié)果，曼哈頓公司認(rèn)為掌握購(gòu)物的科學(xué)奧秘，尤其是實(shí)體店崛起的秘訣，是取得銷售持續(xù)成功的基石。

第一步：提高門店購(gòu)物體驗(yàn)

實(shí)體店崛起的第一步是提高門店購(gòu)物體驗(yàn)，其中包括配送過(guò)程的去集中化。從供應(yīng)鏈來(lái)看，如果整個(gè)購(gòu)物流程都以配送中心為核心，門店就會(huì)受到限制。但由于消費(fèi)者對(duì)配送中心的存在毫無(wú)概念，于是當(dāng)配送中心產(chǎn)生的問(wèn)題影響到顧客的進(jìn)店體驗(yàn)時(shí)，將就會(huì)引起消費(fèi)者疑惑及失望。

取而代之，把門店引入配送網(wǎng)可以為零售商帶來(lái)前所未有的彈性。通過(guò)把門店作為小型配送中心，零售商可以為顧客帶來(lái)全渠道購(gòu)物體驗(yàn)。顧客可以輕點(diǎn)鼠標(biāo)購(gòu)買商品，領(lǐng)取貨物，并且可以按照購(gòu)物條款選擇多種渠道完成退貨。

第二步：銷售網(wǎng)絡(luò)的去集中化

除了減輕對(duì)配送中心的控制，通過(guò)對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行配送與庫(kù)存清單的分散管理，可為顧客帶來(lái)積極的訂單體驗(yàn)，其中包括當(dāng)門店庫(kù)存不足時(shí)，在實(shí)體門店定位整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)中的可用庫(kù)存。當(dāng)涉及顧客的滿意度和忠誠(chéng)度時(shí)，訂單完成的時(shí)間長(zhǎng)度往往與銷售的成功成反比。

去集中化提升了實(shí)體門店的地位，但這只是實(shí)體店實(shí)現(xiàn)成功的一部分。實(shí)體店絕不只是一個(gè)按照順序來(lái)完成訂單以及提供服務(wù)的銷售點(diǎn)，門店需要從銷售環(huán)節(jié)的終端演變?yōu)楫a(chǎn)品咨詢點(diǎn)、體驗(yàn)中心、小型配送中心、調(diào)度與集散中心。與此同時(shí)，零售商需要掌握邊際收益理論的精髓，努力巧妙地持續(xù)不斷增大邊際效益。此外，零售商也需要減少庫(kù)存，提高倉(cāng)庫(kù)可用面積，加快需求產(chǎn)品的運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷發(fā)展盈利能力，以提高銷售和利潤(rùn)。

第三步：利用訂單管理的潛在可能

鑒于實(shí)體門店不再是銷售終端，盈利方式將更為復(fù)雜。今天，為滿足不斷變化的消費(fèi)需求，零售商提供的配送選項(xiàng)也日益多樣化，由此使得盈利方程的浮動(dòng)變量愈發(fā)增多。與顧客的親近度，完成訂單的能力和成本等因素必須納入計(jì)算。無(wú)論是出于對(duì)品牌的支持或是管理風(fēng)險(xiǎn)與成本，目前都已經(jīng)存在很多企業(yè)庫(kù)存規(guī)則。為確保最終的獲利，以規(guī)則為基礎(chǔ)的訂單處理是必不可少的。這也正是訂單管理方案的意義所在。零售商與以往任何時(shí)候相比都更清楚地認(rèn)識(shí)到，為爭(zhēng)取并保持顧客忠誠(chéng)度，快速無(wú)縫的全渠道交付是成功的關(guān)鍵。

訂單管理會(huì)創(chuàng)建訂單與客戶信息的資源庫(kù)，所以很容易看到每一筆交易的歷史記錄，并創(chuàng)建一個(gè)結(jié)構(gòu)化方法來(lái)計(jì)算和分配銷售收入。許多零售商決定，不管購(gòu)買及交付渠道如何，從商店庫(kù)存完成的訂單就算作門店的交易。這樣的訂單管理方法將幫助拉近顧客和產(chǎn)品之間的距離，但這也只是大多數(shù)零售商使用訂單管理方案來(lái)整合庫(kù)存和銷售網(wǎng)絡(luò)的原因之一。

由于在銷售完成過(guò)程中出現(xiàn)的狀況日益增多，很多變量因素都需要納入分析。去集中化配送、提高門店地位以及重新評(píng)估盈利方程將幫助門店獲得成功。這不是一套復(fù)雜的體系，但卻將幫助實(shí)體店成功崛起。