亚洲免费av电影一区二区三区,日韩爱爱视频,51精品视频一区二区三区,91视频爱爱,日韩欧美在线播放视频,中文字幕少妇AV,亚洲电影中文字幕,久久久久亚洲av成人网址,久久综合视频网站,国产在线不卡免费播放

        ?

        領(lǐng)導(dǎo)?下屬外向性人格匹配性與下屬工作投入的關(guān)系:基于支配補償理論*

        2016-02-02 13:34:02陳樂妮駱南峰羅正學(xué)
        心理學(xué)報 2016年6期
        關(guān)鍵詞:外向支配人際

        陳樂妮 王 楨 駱南峰 羅正學(xué)

        (1中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院,北京 100872)(2第四軍醫(yī)大學(xué)航空航天醫(yī)學(xué)系,西安 710032)

        1 引言

        作為積極心理學(xué)的重要內(nèi)容,工作投入得到越來越多研究的重視(e.g.,Bakker&Leiter,2010;Warr&Inceoglu,2012;王楨,2012)。工作投入是個體在工作中持續(xù)的、積極的情感激活狀態(tài),其特征為活力、奉獻和專注(Schaufeli&Bakker,2004;Warr&Inceoglu,2012)。目前,工作投入的前因研究集中于個人因素或環(huán)境因素兩個相對獨立的層面(e.g.,Christian,Garza,&Slaughter,2011;Luyckx,Duriez,Klimstra,&De Witte,2010)。近年來,研究者指出工作投入也受到個人因素與環(huán)境因素的互動影響,人與環(huán)境越匹配,工作投入水平越高(Macey&Schneider,2008;Inceoglu&Warr,2011)。然而,以往研究關(guān)于匹配對工作投入的具體影響缺乏實證證據(jù)。本文意從人?環(huán)境匹配的角度探討工作投入的形成機制。

        基于人?環(huán)境匹配的范式,環(huán)境的要求和支持與員工需要和特點的匹配能夠促進員工激發(fā)工作活力(e.g.,Atamanik,2013;Edwards,2008)。領(lǐng)導(dǎo)是下屬環(huán)境的重要因素(e.g.,Zhang,Wang,&Shi,2012)。員工的工作行為不僅受到員工特征和領(lǐng)導(dǎo)特征的獨立影響,更受到兩者匹配效應(yīng)的影響。在不同內(nèi)容的匹配中,人格能夠穩(wěn)定的預(yù)測態(tài)度和行為,因此需要考察領(lǐng)導(dǎo)與下屬的人格匹配(e.g.,Glomb&Welsh,2005;Zhang et al.,2012)。外向性人格影響人際間行為模式,與人際互動的聯(lián)系最為緊密(e.g.,Bono&Judge,2004;Humphrey,Hollenbeck,Meyer,&Ilgen,2011;Kim,Shi,&Swanger,2009;Langelaan,Bakker,van Doornen,&Schaufeli,2006)。因此本文考察領(lǐng)導(dǎo)—下屬外向性人格的匹配性對工作投入的影響。人?環(huán)境匹配有補償型匹配(Complementary fit)和附助型匹配(Supplementary fit)兩種形式。其中補償性匹配為環(huán)境與個人能夠互相提供所需;附助型匹配為環(huán)境與個人有相似的特點(Cable&Edawards,2004;趙慧娟,龍立榮,2004)。外向性人格的內(nèi)核是具有人際支配和獲取社會關(guān)注的需求,需要互動對象來滿足所需。外向性水平越高,該需求水平越高,越傾向于人際支配;外向性水平越低(內(nèi)向),該需求水平越低,越傾向于人際順從(Ashton,Lee,& Paunonen,2002;Humphrey et al.,2011;McCrae&Costa,1997)。高水平的外向性和低水平的外向性的互動形態(tài)不同。相比于互動雙方外向性水平的一致,二者一個外向一個內(nèi)向能夠相互滿足需求。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的外向性人格的匹配存在于一方外向與另一方內(nèi)向的關(guān)系之中,而不是雙方都外向或雙方都內(nèi)向之間。因此,互動雙方的外向(外向性水平高)與內(nèi)向(外向性水平低)之間的匹配屬于補償性匹配范疇。本文將從領(lǐng)導(dǎo)和下屬外向性人格補償性匹配的角度研究二者匹配對下屬工作投入的影響。

        在補償性匹配研究中,支配補償理論(Dominance complementarity theory)是其中一個重要的理論基礎(chǔ)。支配補償理論認為,在人際互動中,個體人際支配水平有差異的配對關(guān)系比個體人際支配水平相似的配對關(guān)系,結(jié)果更積極(Glomb&Welsh,2005;Markey,Funder,&Ozer,2003)。外向性水平高的人在互動中有獲取社會關(guān)注與人際支配的需求,外向性水平低的人在互動中能夠滿足對方人際支配的需求。該互動模式與支配補償理論的核心觀點相對應(yīng)?;与p方外向性水平具有差異時二者支配互補,有利于互動主體的需求滿足。針對本文的研究核心變量工作投入,領(lǐng)導(dǎo)和下屬外向性人格的匹配性會對下屬的工作投入產(chǎn)生影響。具體而言,外向性人格匹配的具體形式,以及不同互動主體對于下屬工作投入影響程度的差異值得重點探討。本研究基于支配補償理論,檢驗了下屬和領(lǐng)導(dǎo)外向性人格的匹配對于下屬工作投入的影響。

        2 理論與假設(shè)

        2.1 人?環(huán)境匹配與支配補償理論

        領(lǐng)導(dǎo)與下屬外向性人格匹配植根于人?環(huán)境匹配視角(P-E fit)。個人特點與環(huán)境特點的匹配影響個體的狀態(tài)、態(tài)度和行為(Cable&Edwards,2004;Yang,Levine,Smith,Ispas,&Rossi,2008;趙慧娟,龍立榮,2004)。補償性匹配與附助性匹配是人?環(huán)境匹配的兩種類型(Muchinsky&Monahan,1987;趙慧娟,龍立榮,2004)。直觀地說,相互滿足對方所需的補償性匹配為人與環(huán)境在某些特征上的差異性,以心理需求的滿足為代表;附助性匹配為人與環(huán)境在某些特征上的一致性,以價值觀的一致為代表(e.g.,Glomb&Welsh,2005;Humphrey et al.,2011)。

        人際間行為包括兩個維度:親和與控制。其中控制維度從高到低囊括從支配到服從,在該維度上人際間行為越相異越好(Carson,1969;Kiesler,1983),即如果在社會互動中一方的目標在于支配另一方,另一方需要采取更為服從的行為以達到更好的互動效果(Kiesler,1983;Leary,1957;Wiggins,1982)。支配補償理論解釋的是人際間行為第二個維度的匹配(Glomb&Welsh,2005)。支配補償理論的核心在于人際交往中互動雙方角色的平衡,一方需要另一方進行補充(Glomb&Welson,2005;Leary,1957)。當一方采取堅定性、影響性、支配性的角色行為,另一方匹配為包容性、順從的、消極性的角色行為時,二者能夠高效互動與合作?;与p方特點的支配補償能夠減少社會互動中的不確定性、減少沖突和競爭,促進工作目標的達成。而當互動雙方特點缺乏互補時,比如雙方都消極回避或者都力爭權(quán)力,工作動力會被壓制(Carson,1969;Kiesler,1983)。

        2.2 下屬?領(lǐng)導(dǎo)外向性人格的支配補償與下屬工作投入的關(guān)系

        外向性人格考察人際間模式,并且與能動性有關(guān),因而該人格與人際匹配以及工作投入尤其相關(guān)(Bandura,2001;Humphrey et al.,2011)。外向性人格的核心在于獲取社會關(guān)注,在人際交往中取得支配位置(Ashton et al.,2002;Judge&Zapata,2015),符合支配補償理論的觀點。外向的人更傾向于影響、說服他人以及改變環(huán)境;內(nèi)向的人更容易接受、支持他人觀點以及順從于環(huán)境(Eysenck,1967;De Hoogh,Den Hartog,&Koopman,2005;Moon,Kamdar,Mayer,&Takeuchi,2008)。二者相處容易建立為維持一種良性的互動(e.g.,Kristof-Brown,Barrick,&Steven,2005)。支配補償理論解釋外向性人格的有效性已有證據(jù)。團隊成員外向性人格水平的差異越大越能提升團隊績效(Kristof-Brown et al.,2005;Humphrey et at.,2011)。

        工作要求與工作資源的平衡促進工作投入(e.g.,Crawford,LePine,&Rich,2010;Schaufeli,Bakker,&van Rhenen,2009)。 基于支配補償理論,互動雙方一方主導(dǎo)一方順從時,有利于工作任務(wù)的分配、資源的獲取、需求和資源的平衡(Grant,Gino,&Hofman,2011),從而促進下屬的工作投入。當下屬與領(lǐng)導(dǎo)在外向性人格上支配補償時,一方具有較高的社會關(guān)注需求,另一方具有較低的社會關(guān)注需求,一方滿足另一方的人際支配與社會關(guān)注需求,在互動中減少關(guān)系沖突與角色模糊,有利于工作資源的有效分配,減少阻礙性的工作要求(e.g.,Crawford et al.,2010)。下屬與領(lǐng)導(dǎo)在外向性維度上的支配補償有兩種情形,“高下屬外向性,低領(lǐng)導(dǎo)外向性”與“低下屬外向性,高領(lǐng)導(dǎo)外向性”。本文將依次闡述下屬與領(lǐng)導(dǎo)在外向性人格支配補償?shù)那樾闻c下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性水平都高的情形下的工作投入狀況。

        在高下屬外向性,低領(lǐng)導(dǎo)外向性的情形下,下屬在互動中處于支配地位,領(lǐng)導(dǎo)處于補償?shù)匚弧M庀虻南聦俑弑磉_欲、更加獨斷。外向性低的領(lǐng)導(dǎo)更能包容下屬,更能接受下屬的不同意見,滿足下屬的需要(Ashton et al.,2002;Judge&Zapata,2015)。在工作要求上,領(lǐng)導(dǎo)和下屬支配性需求水平不一,會避免關(guān)系摩。比如,領(lǐng)導(dǎo)不會在會議上壓制下屬不同的意見。在工作資源上,低外向性的領(lǐng)導(dǎo)會為高外向性下屬提供一個更加積極的環(huán)境,給予下屬更多的所需資源。高外向性的下屬在一個積極的環(huán)境中時,更傾向主動獲取工作資源,建設(shè)個體資源(Rodell&Judge,2009),從而達到資源與要求的平衡。因此,在高下屬外向性、低領(lǐng)導(dǎo)外向性的情形下,下屬能夠避免阻礙性要求,獲取更多的工作資源與個體資源,工作投入水平高。

        在低下屬外向性,高領(lǐng)導(dǎo)外向性的情形下,領(lǐng)導(dǎo)在互動中處于支配地位,下屬處于補償?shù)匚弧8咄庀蛐缘念I(lǐng)導(dǎo)需要獲得人際支配與下屬的關(guān)注(e.g.,Bono&Judge,2004;Felfe&Schyns,2006),低外向性的下屬更容易滿足領(lǐng)導(dǎo)被關(guān)注的需求,進而在工作要求上避免雙方關(guān)系摩擦。在工作資源上,樂于改變環(huán)境的高外向性的領(lǐng)導(dǎo)會主動施予影響力,更具支配性地給下屬分配角色與資源(Nahrgang,Morgeson,&Ilies,2009);更加順從和內(nèi)斂的下屬會得到支配性強的上級偏愛(Glomb&Welsh,2005;Tsui&O’Reilly,1989),得到上級更多的資源(Schaffer&Riordn,2013)。因此,低下屬外向性、高領(lǐng)導(dǎo)外向性的情形下,下屬能夠避免阻礙性要求,接受領(lǐng)導(dǎo)更多的工作資源,工作投入水平高。

        如果領(lǐng)導(dǎo)與下屬外向性水平都高,二者在互動中都具有支配的傾向。在工作要求上,高外向性的下屬不能保證對高外向性領(lǐng)導(dǎo)有順從的行為反饋(Glomb&Welsh,2005),下屬會受到關(guān)系沖突等阻礙性工作要求的負面影響。在工作資源上,互動雙方資源的交換基于雙方需求的滿足(e.g.,Cropanzano&Mitchell,2005)。高外向性的領(lǐng)導(dǎo)沒有在與高外向性的下屬的互動中滿足需求,不會給予下屬所需的資源。所以基于支配補償理論,在領(lǐng)導(dǎo)與下屬外向性水平都高的情形下,下屬會遭受與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系摩擦,得到領(lǐng)導(dǎo)較少的工作資源,損耗個體資源,工作投入水平低。

        如果領(lǐng)導(dǎo)與下屬都內(nèi)向,二者在互動中都是補償傾向。內(nèi)向下屬不會主動向內(nèi)向領(lǐng)導(dǎo)尋求關(guān)注與資源,建設(shè)個體資源的能力較差(e.g.,Eaton&Funder,2003;van den Heuvel,Demerouti,Bakker,&Schaufeli,2010),內(nèi)向領(lǐng)導(dǎo)也不會主動提供資源。因此,無論是“高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合還是“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合,下屬與領(lǐng)導(dǎo)在外向性人格上的支配補償?shù)那樾蜗卤仍谙聦倥c領(lǐng)導(dǎo)人格一致的情形下,結(jié)果更積極:

        H1下屬與領(lǐng)導(dǎo)在外向性人格水平有差異的情形下比在下屬與領(lǐng)導(dǎo)人格水平一致的情形下,下屬工作投入水平更高。

        2.3 下屬?領(lǐng)導(dǎo)外向性人格支配補償?shù)膬煞N組合與下屬工作投入的關(guān)系

        基于支配補償理論,下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格支配補償?shù)膬煞N組合都比下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格一致時更優(yōu)。接下來,有必要進一步澄清“高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合和“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合對于下屬工作投入的不同影響。本文假設(shè)“高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合比“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合,更能激發(fā)下屬的工作投入。

        支配與補償?shù)闹黧w不同影響了要求與資源分配的模式(e.g.,Nahrgang et al.,2009)?!案呦聦偻庀?低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合是下屬在互動中處于人際支配,領(lǐng)導(dǎo)補償;“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”是領(lǐng)導(dǎo)處于人際支配的地位,下屬補償。在“高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合下,下屬會向領(lǐng)導(dǎo)主動要求資源;領(lǐng)導(dǎo)為下屬提供所需資源。在“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合下,領(lǐng)導(dǎo)會向下屬主動安排角色、要求與資源(e.g.,Nahrgang et al.,2009),下屬被動地接受領(lǐng)導(dǎo)的安排。

        工作投入的本質(zhì)是將自我投入到工作中的狀態(tài)(Christian et al,2011)。高自我能動性的個體會主動建設(shè)工作資源,尋求工作目標。自我能動性對于工作投入的提升很關(guān)鍵(Hakanen,Perhoniemi,&Toppinen-Tanner,2008;Salanova,Schaufeli,Xanthopoulou,&Bakker,2010)。 “高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合中,高外向性下屬的自我能動性在資源與要求的分配模式中作用更顯著。由于是主動要求(e.g.,Eaton&Funder,2003),下屬能從領(lǐng)導(dǎo)那里得到更加適合自己的資源。對于“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合而言,下屬順從地接受領(lǐng)導(dǎo)的資源,在資源與要求的匹配程度上不如前一種組合。因此,相較于“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合,“高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合中下屬擁有與要求更匹配的資源,從而更有利于工作投入。

        H2相比于“低下屬外向,高領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合,“高下屬外向,低領(lǐng)導(dǎo)外向”的組合下下屬工作投入水平更高。

        2.4 下屬?領(lǐng)導(dǎo)外向性人格一致與下屬工作投入的關(guān)系

        “低外向性領(lǐng)導(dǎo),低外向性下屬”和“高外向性領(lǐng)導(dǎo),高外向性下屬”是下屬?領(lǐng)導(dǎo)外向性一致的兩種情形。在“低外向性領(lǐng)導(dǎo),低外向性下屬”的情形下,領(lǐng)導(dǎo)和下屬都有補償性的傾向,領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間交換的資源少,下屬也不愿意將自我主動投入工作中。在“高外向性領(lǐng)導(dǎo),高外向性下屬”的情形下,下屬與領(lǐng)導(dǎo)在人際互動中都有支配的傾向,關(guān)系沖突明顯。因此,由于資源與要求分配的不合理,下屬?領(lǐng)導(dǎo)外向性一致時,下屬工作投入水平低。

        當起點為在“低外向性領(lǐng)導(dǎo),低外向性下屬”時,領(lǐng)導(dǎo)與下屬的外向性人格水平慢慢升高會提高下屬的工作投入。下屬會為了引起領(lǐng)導(dǎo)的重視而投入工作(e.g.,Ashton et al.,2002),領(lǐng)導(dǎo)也會展現(xiàn)影響力為下屬提供資源與提出要求(e.g.,Nahrgang et al.,2009)。然而,關(guān)系沖突可能會在二者外向性人格水平越來越高的情況下更嚴重,對下屬工作投入的負面效應(yīng)會抵消外向性人格本身對于工作投入的積極作用。下屬與領(lǐng)導(dǎo)在中等水平的外向性人格上保持一致會得到更為積極的結(jié)果。以往研究指出獨斷性人格與領(lǐng)導(dǎo)效能是先上升后下降的曲線關(guān)系(Ames&Flynn,2007)。負面沖突會在同樣為外向性的領(lǐng)導(dǎo)面前更加明顯(Grant et al.,2011)。同時,外向的團隊成員在團隊成員構(gòu)成中比例適中時團隊績效更高(Barry&Stewart,1997)。

        H3當領(lǐng)導(dǎo)和下屬的外向性一致時,下屬的工作投入與外向性存在倒U型曲線關(guān)系,具體而言下屬的工作投入先隨著外向性上升而上升,達到極值點后下降。

        3 研究方法

        3.1 研究樣本

        本研究采取配對取樣方式,共有兩套問卷。領(lǐng)導(dǎo)問卷包括外向性、責(zé)任心與人口統(tǒng)計學(xué)特點,下屬問卷包括外向性、責(zé)任心、工作投入、價值觀一致性與人口統(tǒng)計學(xué)特點。調(diào)查在某基層軍隊組織中進行。領(lǐng)導(dǎo)(班長)和下級(戰(zhàn)士)一起訓(xùn)練與生活,人際互動多,符合探討人際關(guān)系的前提。再者,軍隊組織簡單,工作同質(zhì),能夠控制組織和工作特征。軍隊存在下級服從性強的問題。然而,服從不等于投入,下級一方面可能會被強制要求而提高投入,但也可能因為外部命令削弱內(nèi)部動機,減少投入(e.g.,Thomas,2009)。加之工作投入有個體差異性(Langelaan et al.,2006),軍隊樣本的特殊性不大。在兩個時間點收集數(shù)據(jù),先收集領(lǐng)導(dǎo)與下屬人口統(tǒng)計學(xué)特點、下屬感知的價值觀一致性與領(lǐng)導(dǎo)下屬的人格特點。一個月后,針對同一批下屬,調(diào)查工作投入。研究者親自實施調(diào)查。參與者被告知結(jié)果完全保密。調(diào)查在會議室進行,現(xiàn)場填寫,當場回收,保證填答質(zhì)量。

        共發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)問卷198份,下屬問卷782份。在兩個時間點都收回問卷后進行問卷匹配與廢卷處理工作,得到188份領(lǐng)導(dǎo)問卷與743份下屬問卷。平均每個領(lǐng)導(dǎo)包含3.78名下屬。領(lǐng)導(dǎo)和下屬全為男性。領(lǐng)導(dǎo)平均年齡23.57歲。教育程度26.1%為初中,49.5%為高中,22.9%為大專,1.6%為大專以下。下屬平均年齡20.84歲。教育程度21.0%為初中,62.3%為高中,13.3%為大專,3.4%為大專以下。

        3.2 測量工具

        本研究采用Brislin(1980)的“翻譯?回譯”的程序?qū)⒂⑽牧勘矸g成中文。

        外向性人格

        采用Goldberg等(2006)的大五人格量表的內(nèi)外向維度。共有10個項目,如“我在社交場合表現(xiàn)活躍”。本研究中下屬的外向性人格量表Cronbach’sa系數(shù)為0.87,領(lǐng)導(dǎo)的外向性人格Cronbach’sa系數(shù)為0.75。采用李克特5點計分法,從“1”至“5”分別表示被試由“非常不同意”到“非常同意”的感知程度。

        工作投入采用Schaufeli,Bakker和Salanova(2006)的工作投入量表。共有9個項目,如“我沉浸于自己的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)中”,本研究中下屬的工作投入量表Cronbach’sa系數(shù)為0.94。采用李克特7點計分法,從“1”至“7”分別表示被試由“非常不同意”到“非常同意”的感知程度。

        控制變量。

        首先控制了下屬與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任心水平。測量的量表仍為Goldberg等(2006)的大五人格量表,本研究中下屬的責(zé)任心人格量表Cronbach’sa系數(shù)為0.76,領(lǐng)導(dǎo)的為0.79。下屬責(zé)任心與下屬工作投入顯著相關(guān)(Langelaan et al.,2006),責(zé)任心屬于附助型匹配(Humphrey et al.,2011)。其次控制了下屬感知的與領(lǐng)導(dǎo)價值觀的一致性,以進一步控制附助性匹配說明補償性匹配的影響。采用Wang,Hsieh,Tsai和Cheng(2012)的量表。共4個項目,如“我和領(lǐng)導(dǎo)有類似的價值觀和信念”。Cronbach’sa系數(shù)為0.84。最后控制了下屬與領(lǐng)導(dǎo)在年齡和教育上的差異(Tsui,Porter,&Egan,2002;Zhang et al.,2012)。

        3.3 統(tǒng)計分析

        研究匹配有多種方法。相比差異值分析和傳統(tǒng)的調(diào)節(jié)回歸分析,多項式回歸和響應(yīng)面分析能提供更精確的結(jié)果,在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中領(lǐng)導(dǎo)?下屬匹配領(lǐng)域得到越來越多的重視(e.g.,Zhang et al.,2012)。將中心化后的下屬外向性人格(FE),領(lǐng)導(dǎo)外向性人格(LE),下屬外向性人格的平方(FE),下屬外向性人格與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格的乘積(FE×LE),領(lǐng)導(dǎo)外向性人格的平方(LE)和控制變量放入回歸方程預(yù)測下屬工作投入(F WE):

        駐點(X,Y)、主軸(y=P+Px,y=P+Px)與一致線、不一致線(y=x,y=?x)是響應(yīng)表面的核心特征(Edwards&Parry,1993;Edwards 2007)。在駐點上曲面扁平;主軸代表響應(yīng)面的方向;一致線與不一致線代表兩個預(yù)測變量一致和不一致時曲面的狀態(tài)。檢驗方程(1)的3個條件(Edwards,2007;Edwards&Cable,2009)(響應(yīng)面見圖1):第一,響應(yīng)表面沿不一致性線(FE=?LE)的曲率(

        b4?b5

        +

        b6

        )應(yīng)該顯著大于0;第二,第一主軸不偏離不一致線(P=?1且P=0)。工作投入的最大值出現(xiàn)在不一致線(FE=?LE)上。第三,沿一致性線(FE=LE)曲面扁平(

        b

        1+

        b

        2=0;

        b

        3+

        b

        4+

        b

        5=0)。只要第一個條件和第二個條件同時滿足,假設(shè)1成立(Edward&Cable,2009)。

        檢驗假設(shè)2依照Jansen和Kristof-Brown(2005)的方法,構(gòu)建不一致線(FE=?LE)上響應(yīng)點工作投入z-hat值的置信區(qū)間,檢驗不一致線(FE=?LE)兩端(FE低、LE高;FE高、LE低)的差異。如果下屬外向性低、領(lǐng)導(dǎo)外向性高的下屬工作投入z-hat值顯著小于下屬外向性高、領(lǐng)導(dǎo)外向性低的下屬工作投入z-hat值,假設(shè)2成立。

        檢驗假設(shè)3即檢驗響應(yīng)面沿一致性線(FE=LE)的曲面的曲率(

        b4+b5

        +

        b6

        )小于0。當在FE=LE線上響應(yīng)曲面為凹面時,曲面變化的斜率越來越小。

        響應(yīng)面分析對離群值反應(yīng)靈敏(Besley,Kuh,&Welsh,1980)。檢驗結(jié)果顯示不存在影響顯著的離群值(Edwards&Cable,2009)。

        圖1 假設(shè)響應(yīng)面

        4 結(jié)果

        表1顯示研究變量的均值、標準差、相關(guān)系數(shù)以及信度系數(shù)。

        采用驗證性因子分析(CFA)來檢驗下屬自我報告變量的區(qū)分性。將下屬外向性、責(zé)任心與下屬工作投入進行隨機打包。假設(shè)的四因子模型與競爭模型進行擬合指標的比較。表2顯示,四因子模型擬合指標良好(χ=116.75,

        df

        =38,CFI=0.98,TLI=0.96,RMSEA=0.05)。四因子模型與5個競爭模型相比擬合更加顯著。四因子的每個指標在對應(yīng)因子上的載荷顯著。假設(shè)1指出,相比于下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格水平的一致,下屬與領(lǐng)導(dǎo)的外向性人格的差異越大,工作更投入。如表3的模型3與模型2所示,

        R

        的顯著增加(△

        R

        =0.01,

        p

        <0.01)代表下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性與下屬工作投入具有非線性關(guān)系(Edwards,2002)。繼續(xù)檢驗上文的3個條件。首先,沿不一致線的曲率顯著為正(

        b

        4?

        b

        5+

        b

        6=0.69,

        p

        <0.01)。其次,如表4所示,第一主軸的斜率P與?1沒有顯著差異(95%CI[?3.13,?0.33]),截距P與0沒有顯著差異(95%CI[?9.35,81.56])。第一個條件和第二個條件同時滿足。假設(shè)1成立。

        表1 變量的均值、標準差和變量之間相關(guān)系數(shù)a

        表2 驗證性因子分析結(jié)果a

        圖2顯示了響應(yīng)面圖。響應(yīng)表面沿不一致性線(FE=?LE)為凹形曲面(e.g.,Cole,Carter,&Zhang,2013)。這說明當下屬與領(lǐng)導(dǎo)的外向性水平不一致時,工作投入更高;當下屬與領(lǐng)導(dǎo)的外向性水平更一致時,工作投入更低。下屬工作投入的最大值出現(xiàn)在不一致性線(FE=?LE)上。由于響應(yīng)表面沿不一致性線(FE=?LE)的曲率為正,工作投入水平先下降后上升。表4顯示第二主軸的斜率與1無顯著差異(95%CI[0.29,2.73]),截距與0無顯著差異(P=0.50,95%CI[?0.04,6.92])。第二主軸沒有顯著偏離一致性線(FE=LE)。

        假設(shè)2指出相比于下屬外向性低、領(lǐng)導(dǎo)外向性高的組合,下屬外向性高、領(lǐng)導(dǎo)外向性低的組合,下屬工作更投入。在不一致線(FE=?LE)上兩個響應(yīng)點的坐標為A(?0.31,0.31)(FE 低,LE 高);B(0.66,?0.66)(FE高,LE低)。z-hatA減去z-hatB小于0(contrast estimate:?0.63;

        p

        <0.01,95%CI[?0.87,?0.40])。所以工作投入在低下屬外向性、高領(lǐng)導(dǎo)外向性上的z-hat值顯著低于工作投入在高下屬外向性、低領(lǐng)導(dǎo)外向性上的z-hat值。假設(shè)2成立。響應(yīng)面沿一致性線(FE=LE)的曲面的曲率小于0(

        b

        4+

        b

        5+

        b

        6=?0.45,

        p

        <0.01)。假設(shè)3成立。

        穩(wěn)健檢驗

        研究數(shù)據(jù)屬于嵌套數(shù)據(jù),一個領(lǐng)導(dǎo)下有多個下屬。依據(jù)Zhang等人(2012)的語句,本文在SAS軟件中的“Proc Mix”中執(zhí)行跨層多元回歸?!癙roc Mix”能夠檢驗曲面沿一致線(FE=LE)與不一致線(FE=?LE)的曲率和斜率(假設(shè)2和假設(shè)3),但無法檢驗系數(shù)的非線性組合,無法判斷響應(yīng)面的主軸有無偏轉(zhuǎn)(假設(shè)1)。綜合跨層與單層的檢驗結(jié)果,使結(jié)果更具說服力。

        穩(wěn)健檢驗結(jié)果

        跨層多元回歸的結(jié)果與單層多元回歸結(jié)果基本一致。首先,

        R

        的顯著增加(△

        R

        =0.01,

        p

        <0.01),說明在跨層的分析層次下,下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性與下屬工作投入具有非線性關(guān)系。其次,沿不一致性(FE=?LE)線,響應(yīng)表面的曲率顯著大于0(

        b

        4?

        b

        5+

        b

        6=0.64,

        p

        <0.1),第一個條件得到滿足。沿一致性(FE=LE)線,響應(yīng)表面的斜率顯著大于0(

        b

        2+

        b

        3=0.42,

        p

        <0.01)斜率大于0。沿不一致性線(FE=?LE),響應(yīng)表面的曲率大于0(

        b

        4?

        b

        5+

        b

        6=0.36,

        p

        <0.01),斜率大于0(

        b

        2?

        b

        3=0.64,

        p

        <0.05)。再次檢驗不一致線(FE=?LE)上兩個響應(yīng)點z-hat的差異,得出工作投入在下屬外向性水平低、領(lǐng)導(dǎo)外向性水平高點上的z-hat值要顯著低于工作投入在下屬外向性水平高、領(lǐng)導(dǎo)外向性水平低上的z-hat值(contrast estimate:?0.54;

        p

        <0.01)。假設(shè)2成立。由于一致性(FE=LE)線,響應(yīng)表面的曲率顯著為負,假設(shè)3成立。

        表3 多元回歸結(jié)果a

        表4 駐點和主軸a

        圖2 下屬外向性人格與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格預(yù)測下屬工作投入的響應(yīng)面a

        5 討論

        對于下屬工作投入來說,下屬與領(lǐng)導(dǎo)的外向性人格水平是相互補償更好,還是二者外向性人格水平一致更好?本文發(fā)現(xiàn)在外向性上領(lǐng)導(dǎo)和下屬支配互補時,下屬更投入。在下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性存在差異的情形下,“高下屬外向性,低領(lǐng)導(dǎo)外向性”組合比“低下屬外向性,高領(lǐng)導(dǎo)外向性”組合,下屬的工作投入水平更高;在下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格水平一致的情形下,工作投入會隨著外向性的上升而先增高后降低。本文豐富了工作投入的前因、領(lǐng)導(dǎo)有效性以及人際匹配領(lǐng)域的研究,并為激發(fā)員工工作投入提供管理實踐建議。

        5.1 理論貢獻

        本文的理論貢獻體現(xiàn)在三方面:首先,從人?環(huán)境匹配視角檢驗了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與下屬特質(zhì)補償性匹配對工作投入的影響,擴寬了工作投入的前因研究。以往研究強調(diào)環(huán)境因素與個人因素是工作投入的重要前因(e.g.,Christian et al.,2011),但沒有重視環(huán)境因素與個體因素匹配的互動作用。人與環(huán)境的互動是工作投入的核心(Macey&Schneider,2008)。Macey和Schneider(2008)指出個體與環(huán)境匹配對工作投入的影響并不僅僅是個體因素與環(huán)境因素的簡單累加,并號召更多實證研究探討具體互動類型的影響效果。本文以下屬?領(lǐng)導(dǎo)外向性人格為例,繪了個人因素與環(huán)境因素的匹配影響工作投入的細致圖景,并進一步證實了在個體因素與環(huán)境因素匹配比在二者不匹配的情況下,能夠更好地進行資源的整合一配置,員工的工作投入水平更高。今后的研究可關(guān)注更多類型的人格匹配對工作投入的影響。比如團隊成員責(zé)任心屬于輔助性匹配,團隊成員責(zé)任心水平越一致越好(Humphrey et al.,2011)。另外,在匹配的情形下,本文比較了個體因素和環(huán)境因素的不同水平對工作投入的影響,強調(diào)了個體能動因素的相對重要性。Kahn(1990,1992)指出,當個體能夠在工作中施展出更好、更真實的自我時,工作會更投入。這體現(xiàn)了工作投入的關(guān)鍵在于環(huán)境因素能夠促進個體因素發(fā)揮作用。以往實證研究并沒有比較環(huán)境因素和個體因素影響的強弱。員工的主動投入(下屬外向性高、領(lǐng)導(dǎo)外向性低)屬于環(huán)境因素支持個體因素的發(fā)揮,被動投入(下屬外向性低、領(lǐng)導(dǎo)外向性高)屬于個體因素支持環(huán)境因素的發(fā)揮。與Kahn(1990,1992)一致,本文發(fā)現(xiàn)員工的主動投入比被動投入效果更好,并為今后比較個體因素和環(huán)境因素作為工作投入前因的相對重要性提供了借鑒。未來研究可以著眼于更多其他類型的個體因素和環(huán)境因素匹配的互動(Christian et al.,2011;Xanthopoulou,Bakker,Demerouti,&Schaufeli,2007)。在分析方法上,除了本文的多項式回歸和響應(yīng)面分析還可使用優(yōu)勢分析(e.g.,李超平,時勘,2003;Luo&Azen,2013)等方法。

        其次,本研究以領(lǐng)導(dǎo)?下屬外向性人格匹配為例,從領(lǐng)導(dǎo)與下屬互動的視角拓展了領(lǐng)導(dǎo)的有效性研究。以往領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究大多以領(lǐng)導(dǎo)為中心(leader-centric)(Uhl-Bien,Riggo,Lowe,&Carsten,2014):領(lǐng)導(dǎo)行使權(quán)力影響下屬和團隊達到組織目標(Dunnette&Hough,1992),下屬接受領(lǐng)導(dǎo)的影響(Lapidot,Kark,&Shamir,2007)。以領(lǐng)導(dǎo)為中心的取向輕視了下屬在領(lǐng)導(dǎo)過程中的作用,下屬也可以直接影響領(lǐng)導(dǎo)(Lord&Brown,2001;Oc&Bashshur,2013)。下屬的關(guān)鍵特征與領(lǐng)導(dǎo)的特征地位同等重要(Lord,Brown,Harvey,&Hall,2011)。Uhl-Bien等人(2014)提出應(yīng)有更多研究關(guān)注下屬特征與領(lǐng)導(dǎo)特征的互動情況。本文響應(yīng)這一號召,從領(lǐng)導(dǎo)和下屬外向性人格出發(fā),厘清二者的角色,當領(lǐng)導(dǎo)和下屬一方為獲取需求,一方為提供支持時領(lǐng)導(dǎo)作用效果更好,即員工更高的工作投入。具體為在領(lǐng)導(dǎo)與下屬外向性具有差異的情況下,下屬工作更投入。此外,下屬主動投入比被動投入效果更好也說明在領(lǐng)導(dǎo)過程中下屬特征很重要。研究驗證了領(lǐng)導(dǎo)與下屬的互動視角,表明領(lǐng)導(dǎo)過程是領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互影響的過程(Uhl-Bien et al.,2014)。未來研究可繼續(xù)探索領(lǐng)導(dǎo)與下屬特質(zhì)的相互影響,也可從領(lǐng)導(dǎo)與下屬的行為等方面入手(e.g.,Ehrhart&Klein,2001),豐富領(lǐng)導(dǎo)與下屬互動視角的領(lǐng)導(dǎo)有效性研究。

        再次,本文應(yīng)用支配補償理論,深入分析了人與環(huán)境不同組合形態(tài)的作用機制,豐富了人?環(huán)境匹配領(lǐng)域的研究。人?環(huán)境匹配的研究需要說清人與環(huán)境二者如何匹配以及匹配后的影響結(jié)果等問題(Edwards,2008)。在以往的人?環(huán)境匹配研究中,多數(shù)研究簡單地將人與環(huán)境的相似視為積極因素,沒有從更細致的理論出發(fā)分析具體匹配類型(e.g.,Edwards,2008)。特別是領(lǐng)導(dǎo)與下屬/團隊特質(zhì)匹配的相關(guān)研究將領(lǐng)導(dǎo)與下屬特質(zhì)水平上的一致等同于人?領(lǐng)導(dǎo)匹配(參見Zhang et al.,2012;Cole,Carter,&Zhang,2013)。逐漸有研究將其他理論整合入人?環(huán)境匹配領(lǐng)域,比如Greguras和Diefendorff(2009)引入自我決定理論,證明不同匹配會滿足不同需求進而提升績效。自我決定理論解決了Edwards(2008)所說匹配后的影響,本文支配補償理論討論人與環(huán)境如何匹配。按照支配補償理論,在互動中一方為支配另一方為補償時,互動效果最佳。因而領(lǐng)導(dǎo)?下屬的外向性水平存在差異時二者才能更好地進行資源的分配與利用,進而達到匹配的效果。此外,文章還討論了在匹配/不匹配的內(nèi)部不同組合中工作投入的具體形態(tài)。今后可著眼人?環(huán)境特質(zhì)的具體特點,整合理論,理清人與環(huán)境匹配的關(guān)鍵問題。

        5.2 實踐啟示

        領(lǐng)導(dǎo)與下屬外向性人格水平存在差異時,下屬的工作投入水平更高。該結(jié)論的實踐意義較為豐富。首先,研究指出領(lǐng)導(dǎo)與下屬在外向性人格上支配互補結(jié)果更優(yōu),在組織中甄選員工時,需要考慮到領(lǐng)導(dǎo)與下屬的互補問題。具體而言,可以為內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)匹配外向的下屬,而為外向的領(lǐng)導(dǎo)匹配內(nèi)向的下屬。在組織甄選上充分考慮到人格匹配的問題,不僅僅考慮到何種類型的員工能夠工作更投入,還要考慮如何挑選到更多高效的互動主體。此外,文章還揭示了自我能動性在工作投入中非常重要。下屬外向、領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)向的組合比下屬內(nèi)向、領(lǐng)導(dǎo)外向的組合工作投入水平更高,將內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)匹配外向的下屬會達到最優(yōu)的效果。

        其次,文章為領(lǐng)導(dǎo)力提升提出了新建議。外向的領(lǐng)導(dǎo)方式是培養(yǎng)高效領(lǐng)導(dǎo)的目標,而本文表明并不完全如此。領(lǐng)導(dǎo)面對不同的下屬或不同的情境時,需要匹配相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如,當下屬獲取關(guān)注傾向高、樂于施展影響力時,領(lǐng)導(dǎo)可以通過訓(xùn)練技能達到“內(nèi)向優(yōu)勢”(Kahnweiler,2009),比如善于傾聽下屬觀點,與下屬相處時更加謙遜和內(nèi)斂。

        5.3 局限與未來研究展望

        本文還存在一些局限。第一,本研究樣本存在局限。本研究使用的軍隊樣本與一般商業(yè)組織不同。以往的實證研究在本文貢獻的3個領(lǐng)域,工作投入領(lǐng)域(e.g.,Bakker,van Emmerik,&Euwema,2006;Vogelgesang,Leroy,&Avolio,2013)、領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域(e.g.,Bass,1998;Zheng et al.,2015)以及人?環(huán)境匹配領(lǐng)域(e.g.,Ford,Gibson,DeCesara,Marsh,&Griepentrog,2013)檢驗了軍隊樣本的有效性。此外,本文樣本中核心變量工作投入的分布(均值和標準差)也和其他商業(yè)組織樣本(e.g.,李文東,時勘,何丹,莊錦英,梁建春,徐建平,2007;Sonnentag,Binnewies,&Mojza,2010)相似。軍隊能保證內(nèi)部效度,但在一定程度上限制了外部效度的推延。未來研究可考察不同的商業(yè)組織,以檢驗結(jié)果的外推性。

        第二,由于數(shù)據(jù)確范,未能考察外向性匹配/不匹配與工作投入關(guān)系的中介機制。比如從關(guān)系角度看,匹配效應(yīng)帶來更高的水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換(LMX)(Zhang et al.,2012)、對領(lǐng)導(dǎo)的滿意(Glomb&Welson,2005);從個人資源的角度看,外向性人格水平與樂觀等心理資本正相關(guān)(Abdel-Latif&Hamadeh,1998)?;雨P(guān)系與個人資源都能正向預(yù)測員工的工作投入(e.g.,Agarwal,Datta,Blake-Beard,&Bhargava,2012)。未來研究可繼續(xù)探索人格匹配的中介機制。

        第三,本文區(qū)分了人?環(huán)境匹配領(lǐng)域中補償性匹配與附助性匹配兩種類型,并且控制了價值觀一致性與責(zé)任心將外向性匹配的影響限制在補償性匹配的領(lǐng)域內(nèi)。未來研究可以詳細比較補償性匹配和附助性匹配對工作投入影響的區(qū)別。此外,不同的結(jié)果變量適用于不同類型的匹配(Edwards,2008)。未來研究可考察外向性匹配性如何影響績效等,并在團隊層面考察人格匹配性的影響機制。

        6 結(jié)論

        本研究通過探討下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格的支配互補匹配性對于下屬工作投入的影響,發(fā)現(xiàn):(1)相比下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性一致,下屬與領(lǐng)導(dǎo)在外向性支配互補時,下屬工作更投入。(2)在下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格存在差異的情形下,“高下屬外向性,低領(lǐng)導(dǎo)外向性”組合比“低下屬外向性,高領(lǐng)導(dǎo)外向性”組合,下屬的工作投入水平更高。(3)在下屬與領(lǐng)導(dǎo)外向性人格一致的情形下,下屬的工作投入和外向性存在倒U型曲線關(guān)系。

        Abdel-Latif,H.,&Hamadeh,L.(1998).The relationship between optimism/pessimism and the two dimensions of the personality traits:Extroversion and neuroticism.

        Journal of Social Sciences,26

        ,83?104.(請核對本條文獻信息)Agarwal,U.A.,Datta,S.,Blake-Beard,S.,&Bhargava,S.(2012).Linking LMX,innovative work behaviour and turnover intentions:The mediating role of work engagement.

        Career Development International,17

        (3),208?230.Ames,D.R.,&Flynn,F.J.(2007).What breaks a leader:The curvilinearrelation between assertivenessand leadership.

        Journal of Personality and Social Psychology,92

        (2),307?324.Ashton,M.C.,Lee,K.,&Paunonen,S.V.(2002).What is the central feature of extraversion?Social attention versus reward sensitivity.

        Journal of Personality and Social Psychology,83

        (1),245?252.Atamanik,C.(2013).

        The introverted leader:Examining the role of personality and environment

        .Center for Leadership Current Research.Retrieved from http://digitalcommons.fiu.edu/lead_research.Bakker,A.B.,&Leiter,M.P.(2010).Where to go from here:Integration and future research on work engagement.In

        Work engagement:A handbook of essential theory and research

        (pp.181?196).New York:Psychology Press.Bakker,A.B.,van Emmerik,H.,&Euwema,M.C.(2006).Crossover of burnout and engagement in work teams.

        Work and Occupations,33

        (4),464?489.Bandura,A.(2001).Social cognitive theory:An agentic perspective.

        Annual Review of Psychology,52

        (1),1?26.Barry,B.,&Stewart,G.L.(1997).Composition,process,and performance in self-managed groups:The role of personality.

        Journal of Applied psychology,82

        (1),62?78.Bass,B.M.(1998).

        Transformational leadership:Industry,military,and educational impact

        .Mahwah,NJ:ErlbaumBesley,D.A.,Kuh,E.,&Welsh,R.E.(1980).

        Regression diagnostics

        .New York:Wiley.Bono,J.E.,& Judge,T.A.(2004).Personality and transformational and transactional leadership:A meta-analysis.

        Journal of Applied Psychology,89

        (5),901?910.Brislin,R.W.(1980).Translation and content analysis of oral and written material.In H.C.Triandis,&J.W.Berry(Eds.),

        Handbook of cross-cultural psychology

        (Vol.2,pp.389?444).Boston:Allyn and Bacon.Cable,D.M.,&Edwards,J.R.(2004).Complementary and supplementary fit:A theoretical and empirical integration.

        Journal of Applied Psychology,89

        (5),822?834.Carson,R.C.(1969).

        Interaction concepts of personality

        .Oxford,England:Aldine Publishing Co.Christian,M.S.,Garza,A.S.,&Slaughter,J.E.(2011).Work engagement:A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance.

        Personnel Psychology,64

        (1),89?136.Cole,M.S.,Carter,M.Z.,&Zhang,Z.(2013).Leader–team congruence in power distance values and team effectiveness:The mediating role of procedural justice climate.

        Journal of Applied Psychology,98

        (6),962?973.Crawford,E.R.,LePine,J.A.,&Rich,B.L.(2010).Linking job demands and resources to employee engagement and burnout:A theoretical extension and meta-analytic test.

        Journal of Applied Psychology,95

        (5),834?848.Cropanzano,R.,&Mitchell,M.S.(2005).Social exchange theory:An interdisciplinary review.

        Journal of Management,31

        (6),874?900.De Hoogh,A.H.B.,Den Hartog,D.N.,&Koopman,P.L.(2005).Linking the big five-factors ofpersonality to charismatic and transactional leadership;perceived dynamic work environment as a moderator.

        Journal of Organizational Behavior,26

        (7),839?865.Dunnette,M.D.,&Hough,L.M.(1992).

        Handbookof industrial and organizational psychology

        .Palo Alto,CA,US:Consulting Psychologists Press.Eaton,L.G.,& Funder,D.C.(2003).The creation and consequences of the social world:An interactional analysis of extraversion.

        European Journal of Personality, 17

        (5),375?395.Edwards,J.R.(2002).Alternatives to difference scores:Polynomial regression analysis and response surface methodology.In F.Drasgow&N.W.Schmitt(Eds.),

        Measuring and analyzing behavior in organizations:Advances in measurement and data analysis

        (pp.350?400).San Francisco:Jossey-Bass.Edwards,J.R.(2007).Polynomial regression and response surface methodology.In C.Ostroff&T.A.Judge(Eds.),

        Perspectives on organizationalfit

        (pp.361?372).San Francisco:Jossey-Bass.Edwards,J.R.(2008).4 Person–environment fit in organizations:An assessment of theoretical progress.

        The Academy of Management Annals,2

        (1),167?230.Edwards,J.R.,&Cable,D.M.(2009).The value of value congruence.

        Journal of Applied Psychology,94

        (3),654?677.Edwards,J.R.,&Parry,M.E.(1993).On the use of polynomial regression equations as an alternative to difference scores in organizational research.

        Academy of Management Journal,36

        (6),1577?1613.Edwards,J.R.,&van Harrison,R.(1993).Job demands and worker health:Three-dimensional reexamination of the relationship between person-environment fit and strain.

        Journal of Applied Psychology,78

        (4),628?648.Ehrhart,M.G.,&Klein,K.J.(2001).Predicting followers'preferences for charismatic leadership:The influence of follower values and personality.

        The Leadership Quarterly,12

        (2),153–179.Eysenck,H.J.(1967).

        The biological basis of personality

        (Vol.689).New York:Transaction Publishers.Felfe,J.,&Schyns,B.(2006).Personality and the perception of transformational leadership:The impact of extraversion,neuroticism,personal need for structure,and occupational self-efficacy.

        Journal of Applied Social Psychology,36

        (3),708?739.Ford,M.T.,Gibson,J.L.,DeCesare,A.L.,Marsh,S.M.,&Griepentrog,B.K.(2013).Pre-entry expectations,attitudes,and intentions to join predict military tenure.

        Military Psychology,25

        (1),36?45.Glomb,T.M.,&Welsh,E.T.(2005).Can opposites attract?Personality heterogeneity in supervisor-subordinate dyads as a predictor of subordinate outcomes.

        Journal of Applied Psychology,90

        (4),749?757.Goldberg,L.R.,Johnson,J.A.,Eber,H.W.,Hogan,R.,Ashton,M.C.,Cloninger,C.R.,&Gough,H.G.(2006).The internationalpersonality item pooland thefutureof public-domain personality measures.

        Journal of Research in Personality,40

        (1),84?96.Grant,A.M.,Gino,F.,&Hofmann,D.A.(2011).Reversing the extraverted leadership advantage:The role of employee proactivity.

        Academy of Management Journal,54

        (3),528?550.Greguras,G.J.,&Diefendorff,J.M.(2009).Different fits satisfy different needs:Linking person-environment fit to employee commitment and performance using self-determination theory.

        Journal of Applied Psychology,94

        (2),465?477.Hakanen,J.J.,Perhoniemi,R.,&Toppinen-Tanner,S.(2008).Positive gain spirals at work:From job resources to work engagement,personal initiative and work-unit innovativeness.

        Journal of Vocational Behavior,73

        (1),78?91.Humphrey,S.E.,Hollenbeck,J.R.,Meyer,C.J.,&Ilgen,D.R.(2011).Personality configurations in self-managed teams:A naturalexperiment on theeffects of maximizing and minimizing variance in traits.

        Journal of Applied Social Psychology,41

        (7),1701?1732.Inceoglu,I.,&Warr,P.(2011).Personality and job engagement.

        Journal of Personnel Psychology,10

        (4),177?181.Jansen,K.J.,&Kristof-Brown,A.L.(2005).Marching to the beat of a different drummer:Examining the impact of pacing congruence.

        Organizational Behavior and Human Decision Processes,97

        (2),93?105.Judge,T.A.,&Zapata,C.P.(2015).The person-situation debate revisited:Effect of situation strength and trait activation on the validity of the big five personality traits in predicting job performance.

        Academy of Management Journal,58

        ,1149?1179.Kahn,W.A.(1990).Psychological conditions of personal engagementand disengagementatwork.

        Academy of Management Journal,33

        (4),692?724.Kahn,W.A.(1992).To be fully there:Psychological presence at work.

        Human Relations,45

        (4),321?349.Kahnweiler,J.B.(2009).

        The introverted leader:Building on your quiet strength

        .San Francisco,CA:Berrett-Koehler Publishers.Kiesler,D.J.(1983).The 1982 interpersonal circle:A taxonomy for complementarity in human transactions.

        Psychological Review,90

        (3),185?214.Kim,H.J.,Shin,K.H.,&Swanger,N.(2009).Burnout and engagement:A comparative analysis using the Big Five personality dimensions.

        International Journal of Hospitality Management,28

        (1),96?104.Kristof-Brown,A.,Barrick,M.R.,&Kay Stevens,C.(2005).When opposites attract:A multi-sample demonstration of complementary person-team fit on extraversion.

        Journal of Personality,73

        (4),935?958.Langelaan,S.,Bakker,A.B.,van Doornen,L.J.,&Schaufeli,W.B.(2006).Burnout and work engagement:Do individual differences make a difference?.

        Personality and Individual Differences,40

        (3),521?532.Lapidot,Y.,Kark,R.,&Shamir,B.(2007).The impact of situational vulnerability on the development and erosion of followers'trust in their leader.

        The Leadership Quarterly,18

        (1),16?34.Leary,T.(1957).

        Interpersonal diagnosis of personality;a functional theory and methodology for personality evaluation

        .Oxford,England:Ronald Press.Li,C.P.,&Shi,K.(2003).The influence of distributive justice and procedural justice on job burnout.

        Acta Psychologica Sinica,35

        (5),677?684.[李超平,時勘.(2003).分配公平與程序公平對工作倦怠的影響.

        心理學(xué)報,35

        (5),677?684.]Li,W.D.,Shi,K.,He,D.,Zhuang,J.Y,Liang,J.C.,&Xu,J.P.(2007).Effects of job satisfaction,affective commitment and job involvement on job skill ratings.

        Acta Psychologica Sinica,39

        (1),146?154.[李文東,時勘,何丹,莊錦英,梁建春,徐建平.(2007).工作滿意度、情感承諾和工作投入對工作技能評價結(jié)果的影響.

        心理學(xué)報,39

        (1),146?154.]Lord,R.G.,&Brown,D.J.(2001).Leadership,values,and subordinate self-concepts.

        The Leadership Quarterly,12

        (2),133–152.Lord,R.G.,Brown,D.J.,Harvey,J.L.,&Hall,R.J.(2001).Contextual constraints on prototype generation and their multilevel consequences for leadership perceptions.

        The Leadership Quarterly,12

        (3),311–338.Luo,W.,&Azen,R.(2013).Determining predictor importance in hierarchical linear models using dominance analysis.

        Journal of Educational and Behavioral Statistics,38

        (1),3?31.Luyckx,K.,Duriez,B.,Klimstra,T.A.,&De Witte,H.(2010).Identity statuses in young adult employees:Prospective relations with work engagement and burnout.

        Journal of Vocational Behavior,77

        (3),339?349.Macey,W.H.,&Schneider,B.(2008).The meaning of employee engagement.

        Industrial and organizational Psychology,1

        (1),3?30.Markey,P.M.,Funder,D.C.,& Ozer,D.J.(2003).Complementarity of interpersonal behaviors in dyadic interactions.

        Personality and Social Psychology Bulletin,29

        (9),1082?1090.McCrae,R.R.,&Costa,P.T.,Jr.(1997).Personality trait structure as a human universal.

        American Psychologist,52

        (5),509?516.Moon,H.,Kamdar,D.,Mayer,D.M.,&Takeuchi,R.(2008).Me or we?The role of personality and justice as othercentered antecedents to innovative citizenship behaviors within organizations.

        Journal of Applied Psychology,93

        (1),84?94.Muchinsky,P.M.,&Monahan,C.J.(1987).What is personenvironment congruence?Supplementary versus complementary models of fit.

        Journal of Vocational Behavior,31

        (3),268?277.Nahrgang,J.D.,Morgeson,F.P.,&Ilies,R.(2009).The development of leader–member exchanges:Exploring how personality and performance influence leader and member relationshipsovertime.

        OrganizationalBehavior and Human Decision Processes,108

        (2),256?266.Oc,B.,&Bashshur,M.R.(2013).Followership,leadership,and social influence.

        TheLeadershipQuarterly,24

        (6),919–934.Rodell,J.B.,&Judge,T.A.(2009).Can “good”stressors spark “bad”behaviors?The mediating role of emotions in links of challenge and hindrance stressors with citizenship and counterproductive behaviors.

        Journal of Applied Psychology,94

        (6),1438–1451.Salanova,M.,Schaufeli,W.B.,Xanthopoulou,D.,&Bakker,A.B.(2010).The gain spiral of resources and work engagement:Sustaining a positive worklife.In A.B.Bakker&M.P.Leiter(Eds.),

        Work engagement:A handbook of essential theory and research

        (pp.118?131).NewYork:Psychology Press.Schaffer,B.S.,&Riordan,C.M.(2013).Relational demography in supervisor-subordinate dyads:An examination of discrimination and exclusionary treatment.

        Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration,30

        (1),3?17.Schaufeli,W.B.,&Bakker,A.B.(2004).Job demands,job resources,and their relationship with burnout and engagement:A multi-sample study.

        Journal of Organizational Behavior,25

        ,293–315.Schaufeli,W.B.,Bakker,A.B.,&Salanova,M.(2006).The measurement of work engagement with a short questionnaire:A cross-nationalstudy.

        Educationaland Psychological Measurement,66

        ,701?716.Schaufeli,W.B.,Bakker,A.B.,&van Rhenen,W.(2009).How changes in job demands and resources predict burnout,work engagement,and sickness absenteeism.

        Journal of Organizational Behavior,30

        (7),893?917.Snijders,T.,&Bosker,R.(1999).

        Multilevel analysis:An introduction to basic and advanced multilevel modeling

        .London:Sage.Sonnentag,S.,Binnewies,C.,&Mojza,E.J.(2010).Staying well and engaged when demands are high:The role of psychological detachment.

        Journal of Applied Psychology,95

        (5),965?976.Thomas,K.W.(2009).

        Intrinsic motivation at work:What really drives employee engagement

        .San Francisco,CA:Berrett-Koehler Publishers.Tsui,A.S.,&O'reilly,C.A.(1989).Beyond simple demographic effects:The importance of relational demography in superior-subordinate dyads

        .Academy of Management Journal,32

        (2),402?423.Tsui,A.S.,Porter,L.W.,&Egan,T.D.(2002).When both similarities and dissimilarities matter: Extending the concept of relational demography.

        Human Relations,55

        (8),899?929.Uhl-Bien,M.,Riggio,R.E.,Lowe,K.B.,&Carsten,M.K.(2014).Followership theory:A review and research agenda.

        The Leadership Quarterly,25

        (1),83?104.van den Heuvel,M.,Demerouti,E.,Bakker,A.B.,&Schaufeli,W.B.(2010).Personal resources and work engagement in the face of change.In

        Contemporary occupational health psychology:Global perspectives on research and practice

        (vol.1,pp.124?150).Chichester,UK:John Wiley&Sons Ltd.Vogelgesang,G.R.,Leroy,H.,&Avolio,B.J.(2013).The mediating effects of leader integrity with transparency in communication and work engagement/performance.

        The Leadership Quarterly,24

        (3),405?413.Wang,A.C.,Hsieh,H.H.,Tsai,C.Y.,&Cheng,B.S.(2012).Does value congruence lead to voice?Cooperative voice and cooperative silence under team and differentiated transformational leadership.

        Management and Organization Review,8

        (2),341?370.Wang,Z.(2012).Work engagementcrossoverin teams.

        Advances in Psychological Science,20

        (10),1531?1537.[王楨.(2012).團隊內(nèi)工作投入的人際傳導(dǎo)機制.

        心理科學(xué)進展,20

        (10),1531?1537.]Warr,P.,&Inceoglu,I.(2012).Job engagement,job satisfaction,and contrasting associations with person–job fit.

        Journal of Occupational Health Psychology,17

        (2),129?138.Wiggins,J.S.(1982).Circumplex models of interpersonal behavior in clinical psychology.In P.C.Kendall&J.N.Butcher(Eds.),

        Handbook of research methods in clinical psychology

        (pp.183?221).New York:Wiley.Xanthopoulou,D.,Bakker,A.B.,Demerouti,E.,&Schaufeli,W.B.(2007).The role of personal resources in the job demands-resources model.

        International Journal of Stress Management,14

        (2),121?141.Yang,L.Q.,Levine,E.L.,Smith,M.A.,Ispas,D.,&Rossi,M.E.(2008).Person–environment fit or person plus environment:A meta-analysis of studies using polynomial regression analysis.

        Human Resource Management Review,18

        (4),311?321.Zhang,Z.,Wang,M.,&Shi,J.Q.(2012).Leader-follower congruence in proactive personality and work outcomes:The mediating role of leader-member exchange.

        Academy of Management Journal,55

        (1),111?130.Zhao,H.J.,&Long,L.R.(2004).An review of personorganization fit.

        Advances in Psychological Science,12

        (1),111?118.[趙慧娟,龍立榮.(2004).個人-組織匹配的研究現(xiàn)狀與展望.

        心理科學(xué)進展,12

        (1),111?118.]Zheng,D.H.,Witt,L.A.,Waite,E.,David,E.M.,van Driel,M.,McDonald,D.P.,...Crepeau,L.J.(2015).Effects of ethical leadership on emotional exhaustion in high moral intensity situations.

        The Leadership Quarterly,

        26(5),732?748.

        猜你喜歡
        外向支配人際
        為什么你的朋友更外向
        被貧窮生活支配的恐懼
        意林(2021年9期)2021-05-28 20:26:14
        搞好人際『弱』關(guān)系
        跟蹤導(dǎo)練(四)4
        從《戰(zhàn)國策》看人際傳播中的說服藝術(shù)
        新聞傳播(2018年12期)2018-09-19 06:26:42
        你的性格是內(nèi)向還是外向
        What Statistics Show about Study Abroad Students
        基于決策空間變換最近鄰方法的Pareto支配性預(yù)測
        隨心支配的清邁美食探店記
        Coco薇(2016年8期)2016-10-09 00:02:56
        英文歌曲Enchanted歌詞的人際功能探討
        91av手机在线观看| 97丨九色丨国产人妻熟女| 亚洲精品久久久久成人2007| 亚洲暴爽av人人爽日日碰| 国产精品色内内在线播放| 国产愉拍91九色国产愉拍| 奇米影视色777四色在线首页| 国产大陆亚洲精品国产| 国产妇女乱一性一交| 亚洲大胆美女人体一二三区| 亚洲综合另类小说色区| 国产精品嫩草影院av| 亚洲一区二区欧美色妞影院| 少妇久久一区二区三区| 精人妻无码一区二区三区| 国产精品美女一区二区三区| 国产一区二区欧美丝袜| 草青青在线视频免费观看| 97久久久久人妻精品区一| 夜夜爽一区二区三区精品| 亚洲色欲色欲欲www在线| 久久精品一区二区熟女| 欧美日韩精品久久久免费观看| 狠狠噜天天噜日日噜| 激情视频在线观看国产中文| 日本免费大片一区二区| 久久露脸国产精品| 亚洲成在人网av天堂| 亚洲专区路线一路线二网| 久久久中文久久久无码| 在线观看免费午夜大片| 亚洲女同一区二区久久| 国产内射视频在线免费观看| 幻女bbwxxxx在线视频| 日本少妇被爽到高潮的免费| 婷婷开心五月亚洲综合| 久久久久久久极品内射| 俺也去色官网| 一区二区三区av资源网| 免费在线黄色电影| 天美麻花果冻视频大全英文版|