林楠

核心提示：若想“打得一手好牌”，關(guān)鍵還在于回歸零售本質(zhì)——傾聽消費(fèi)者的心聲，優(yōu)化商品活力和供應(yīng)鏈，提供顧客需要的商品和服務(wù)。

傳統(tǒng)零售業(yè)的日子依然不太好過。

多家上市傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)布的2015年第三季度財(cái)報(bào)印證了這一點(diǎn)。盡管有些企業(yè)的業(yè)績逆勢增長，但業(yè)績出現(xiàn)“退步”的企業(yè)仍占大頭。

2015年11月17日，有媒體對76家上市傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：其中有45家企業(yè)的營業(yè)收入同比下降，占比59.21%；有49家企業(yè)歸屬于上市公司股東的凈利潤出現(xiàn)下降，占比達(dá)64.47%；而營業(yè)收入和凈利潤雙雙下降的企業(yè)多達(dá)33家，占比43.43%。

受宏觀環(huán)境低迷、成本上漲、電商等因素沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)之間的競爭越來越殘酷，已經(jīng)進(jìn)入洗牌階段。行業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)：強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者更弱的局面正在形成。

不論是“奮戰(zhàn)在一線”的天虹商場股份有限公司電商事業(yè)部總經(jīng)理譚曉華，還是步步高集團(tuán)旗下云猴網(wǎng)CEO李錫春，抑或是作為旁觀者的零售專家、上海尚益咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才，他們在接受《支點(diǎn)》記者采訪時(shí)均認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，已是不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)，但不少企業(yè)已開始謀求轉(zhuǎn)型升級。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，不管零售業(yè)態(tài)如何變化，未來沒有線上線下之分，O2O融合發(fā)展是傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展的大方向。不過，若想“打得一手好牌”，關(guān)鍵還在于回歸零售本質(zhì)——傾聽消費(fèi)者的心聲，優(yōu)化商品活力和供應(yīng)鏈，提供他們所需要的商品和服務(wù)。

關(guān)店：無奈之下的“忍痛割愛”

面對業(yè)績不景氣，傳統(tǒng)零售企業(yè)其實(shí)也并未坐以待斃。

關(guān)店，成了不少傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇自救的方式。

以經(jīng)營大賣場、綜合超市、百貨為主的人人樂，繼2014年出現(xiàn)凈利潤虧損后，2015年前三季度依然在虧損的泥潭中掙扎。這一期間，人人樂實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入86.5億元，同比下降6.83%。其中，歸屬于上市公司股東凈利潤虧損達(dá)1.42億元。

繼2014年關(guān)閉18家門店后，2015年10月，人人樂再次宣布關(guān)閉8家傳統(tǒng)大賣場門店（其中2家門店為關(guān)閉超市部分）。截至2015年11月24日，人人樂在全國還擁有門店122家。

相比人人樂只是關(guān)閉部分門店的做法，華潤創(chuàng)業(yè)對旗下華潤萬家于2010年開設(shè)的美妝連鎖零售店——采活（VIVO），則采取了“斷臂”策略。2015年10月，采活宣布自當(dāng)年9月1日起，陸續(xù)關(guān)閉旗下全部門店，在2015年12月31日前關(guān)閉全國門店。宣布這一計(jì)劃之前，采活在全國約有50家門店。

不僅如此，華潤創(chuàng)業(yè)于2014年收購的——在中國有135家門店的英國連鎖零售商樂購（Tesco），在2015年也關(guān)閉了數(shù)家門店。華潤創(chuàng)業(yè)公布的2015年中報(bào)顯示，包括采活、樂購等在內(nèi)的零售業(yè)務(wù)，整體虧損達(dá)27.8億港幣。

采取關(guān)店策略的，并非只有他們。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的信息顯示，僅2015年上半年，全國主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計(jì)關(guān)閉121家門店。萬達(dá)百貨、百勝百貨、天虹商場等百貨，以及麥德龍、家樂福、永輝等超市，都關(guān)閉了多家門店。

對于關(guān)店能帶來哪些直接效益，人人樂和華潤創(chuàng)業(yè)的態(tài)度較有代表性。他們均表示這些門店扭虧無望、轉(zhuǎn)型困難，關(guān)店能使零售業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。

這也得到了胡春才的認(rèn)同。在他看來，當(dāng)門店業(yè)績出現(xiàn)嚴(yán)重下滑時(shí)，關(guān)店收縮是正確決策。他認(rèn)為，如果一些門店不斷“失血”，相比“死撐到底”，關(guān)店之后找機(jī)會(huì)卷土重來無疑更加合適。

不過，胡春才也同時(shí)強(qiáng)調(diào)，相比關(guān)店這種較為被動(dòng)的戰(zhàn)略，傳統(tǒng)零售業(yè)更重要的是要主動(dòng)作為，找到“復(fù)活”路徑，才有可能突圍成功。

業(yè)態(tài)：“變小”或“求全”

的確，市場環(huán)境已然發(fā)生變化。比如，很多人經(jīng)常把這幾個(gè)詞掛在嘴邊：宏觀環(huán)境低迷、成本上漲、電商沖擊……

不過，在譚曉華看來，面對市場環(huán)境變化，相比前兩年的不知所措，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)都在積極轉(zhuǎn)型，并摸索出了一些方向。

一個(gè)主要的變化是，一些傳統(tǒng)零售企業(yè)的業(yè)態(tài)開始豐富起來，不再只是單一的超市或是百貨業(yè)態(tài)：一端是連起了“小而美”的便利店，如人人樂、華潤萬家、沃爾瑪?shù)?；一端是接上了“大而全”的購物中心，如蘇寧；更有將這兩種業(yè)態(tài)囊括其中的天虹商場、步步高等。

就拿天虹商場來說，2014年7月，其正式進(jìn)軍便利店行業(yè)，并將便利店命名為“微喔”。2015年，又通過收購深圳萬店通（便利店連鎖企業(yè)），進(jìn)一步擴(kuò)大了其在便利店市場的布局，當(dāng)前便利店有160多家。相比超市提供種類繁多的商品，這些便利店的商品主要以新鮮蔬果、進(jìn)口食品、方便即食等消費(fèi)需求較強(qiáng)的特色商品為主。

“小業(yè)態(tài)便利店將是競爭的主動(dòng)力之一?！焙翰欧治?，隨著消費(fèi)升級，這些品質(zhì)較高的商品，很容易被消費(fèi)者接受。從網(wǎng)點(diǎn)布局來看，大型超市一般離消費(fèi)者距離不近，但便利店因?yàn)槌杀鞠鄬^低，能直接開到離消費(fèi)者很近的地方。

購物中心，也是天虹商場如今的一個(gè)主要著力點(diǎn)。繼2013年10月在深圳寶安中心區(qū)開出首家購物中心后，2014年天虹商場又在杭州和江西吉安開了購物中心。目前，還在江蘇蘇州、江西南昌和鷹潭、廣東佛山等地準(zhǔn)備新開6家購物中心。這些購物中心內(nèi)有百貨、超市、餐飲、電影等，更設(shè)有兒童成長、體驗(yàn)廚房、快樂驛站、時(shí)尚雜品等強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)的項(xiàng)目。

“集吃喝玩樂購物一體化，并強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和情感交互的購物中心，是傳統(tǒng)零售企業(yè)比較獨(dú)特的優(yōu)勢。”胡春才說，這樣的業(yè)態(tài)能讓消費(fèi)者在購物中心待上一整天，從而帶動(dòng)各種消費(fèi)。

在胡春才看來，不管是“小而美”的便利店，還是“大而全”的購物中心，這都是傳統(tǒng)零售企業(yè)與成本上漲、電商沖擊等消極因素博弈的結(jié)果。

這在一定程度上得到了李錫春的認(rèn)可。他告訴《支點(diǎn)》記者，從根本上來說，業(yè)態(tài)的變化實(shí)際上是消費(fèi)者的需求在發(fā)生變化，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)對此做出轉(zhuǎn)型反應(yīng)。

O2O：從線上線下融合到提供增值服務(wù)

如果說多業(yè)態(tài)組合已成為傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)基礎(chǔ)，那么，在這些基礎(chǔ)之上，如何通過O2O融合更好地支持這些業(yè)態(tài)的發(fā)展，并借之拓展更多的外延服務(wù)，則是傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)階梯。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，截至2014年末，包括萬達(dá)百貨、大潤發(fā)、天虹商場、步步高等在內(nèi)的88家傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)已經(jīng)“觸電”，以此構(gòu)建O2O融合發(fā)展。

到了2015年，一方面，沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)零售企業(yè)也加入了O2O融合發(fā)展的大軍。另一方面，此前已經(jīng)進(jìn)入陣營的傳統(tǒng)零售企業(yè)，則在進(jìn)一步加大力度發(fā)展O2O。

那么，這些傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)是如何構(gòu)建O2O融合發(fā)展的呢？

“其實(shí)，大家的構(gòu)建模式都差不多?！弊T曉華說，無非就是從線上到線下，或者是從線下到線上的相互引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

最初的天虹商場“觸電”，僅僅是將電商作為線下渠道的補(bǔ)充。2010年，其PC電商平臺(tái)“網(wǎng)上天虹”上線，2013年微信購物平臺(tái)、微店APP也相繼上線，消費(fèi)者可通過這三種渠道在網(wǎng)上購買商品。但是，這段期間，天虹商場的電商業(yè)務(wù)發(fā)展得并不算好，對線下實(shí)體銷售也沒有帶來很多增量。

轉(zhuǎn)變發(fā)生在2014年，天虹商場定位要O2O融合發(fā)展。于是，在百貨、購物中心、便利店的這幾種業(yè)態(tài)之上，天虹商場決定要將線上線下資源打通，所有門店電商化，消費(fèi)者所享受的服務(wù)不再區(qū)分線上線下。

比如，消費(fèi)者的信息在線上線下統(tǒng)一識(shí)別，既可以在門店購買實(shí)物，也可通過門店虛擬貨架購買線上商品，選擇自提或送貨上門服務(wù)；對于電商平臺(tái)展示的相關(guān)商品，消費(fèi)者可到店里實(shí)際體驗(yàn)后，在門店直接購買。

2015年8月，天虹商場上線了整合線上線下資源的“虹領(lǐng)巾”APP，不僅能滿足消費(fèi)者購物到家的需求，還能滿足消費(fèi)者獲取商家優(yōu)惠等到店的需求。不僅如此，天虹商場方面透露，未來還將會(huì)融入醫(yī)療、社區(qū)服務(wù)、教育等生活O2O服務(wù)。

“這也就是說，O2O融合不僅僅是為傳統(tǒng)零售業(yè)自身原有的業(yè)務(wù)服務(wù)，還拓展到原有業(yè)務(wù)以外的增值服務(wù)上?！崩铄a春表示，這其實(shí)也是步步高O2O融合的發(fā)展思路，在盤活傳統(tǒng)連鎖業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，還在重新尋找自我造血發(fā)展的能力。

轉(zhuǎn)型探索：減少排隊(duì)時(shí)間避免“跑單”

那么，有了O2O，傳統(tǒng)零售企業(yè)是否就能高枕無憂了呢？

胡春才堅(jiān)信，未來傳統(tǒng)零售業(yè)沒有線上線下之分，O2O融合發(fā)展是傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展的大方向。但他同時(shí)認(rèn)為，這并不代表O2O就是傳統(tǒng)零售業(yè)的“救命稻草”。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2014年傳統(tǒng)零售企業(yè)百強(qiáng)中，75家已開展線上業(yè)務(wù)的線上銷售額超過3億元以上的，僅占比13%。

另據(jù)媒體報(bào)道，O2O融合發(fā)展的多家傳統(tǒng)零售企業(yè)，不論是線上還是線下業(yè)務(wù)都發(fā)展得差強(qiáng)人意，并未給他們帶來較多營業(yè)收入。

那么，傳統(tǒng)零售企業(yè)的“救命稻草”究竟在哪里呢？

不論是胡春才，還是譚曉華和李錫春，他們均認(rèn)為，傳統(tǒng)零售企業(yè)今天之所以“走下坡路”，本質(zhì)原因不在于電商沖擊等因素，而在于經(jīng)營能力出現(xiàn)了問題。O2O做的是能使傳統(tǒng)零售企業(yè)走得更遠(yuǎn)的“錦上添花”的事，誰能在競爭中走得更遠(yuǎn)，關(guān)鍵還在于回歸零售本質(zhì)——傾聽消費(fèi)者的心聲，優(yōu)化商品活力和供應(yīng)鏈，提供他們所需要的商品和服務(wù)。

“在商品方面，現(xiàn)在同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。”李錫春說，如果能夠開發(fā)一些獨(dú)特的商品，如步步高目前開展的跨境電商，就是致力于網(wǎng)羅全球優(yōu)秀商品，或是開發(fā)自有品牌商品，就能夠產(chǎn)生差異化，給消費(fèi)者帶來不一樣的價(jià)值體驗(yàn)。這也就是說，商品一定要有活力和創(chuàng)新力。

而在商品的供應(yīng)鏈優(yōu)化方面，“源頭直采”和“合作聯(lián)采”，是步步高和天虹商場給傳統(tǒng)零售業(yè)提出的一個(gè)方案。

比如，因?yàn)槎荚陂_展跨境電商，步步高和天虹商場等多家企業(yè)成立了合作聯(lián)盟，一起直接到源頭國批量采購商品，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上降低采購成本，從而以較低的價(jià)格為消費(fèi)者提供性價(jià)比高的商品。

“還有就是要根據(jù)消費(fèi)者需求的改變，為他們提供更好的服務(wù)。”譚曉華說，很多時(shí)候是消費(fèi)者的需求已經(jīng)變化，而商家還停留在原來的傳統(tǒng)方式上。

譚曉華舉了個(gè)例子。比如，人流量較大的時(shí)候，傳統(tǒng)門店收銀總是要排隊(duì)，有些消費(fèi)者就會(huì)因此放棄購買，如此累積起來的損失就會(huì)很大。天虹商場在接入微信支付等移動(dòng)支付后，縮短了消費(fèi)者等單的時(shí)間。實(shí)踐證明，這在很大程度上避免了“跑單”現(xiàn)象。

“所有這些都還處在探索階段，沒有哪家企業(yè)能說自己已經(jīng)在轉(zhuǎn)型路上取得了成功?！弊T曉華最后總結(jié)說，但路徑至少已經(jīng)清晰，接下來就是如何更好地走下去。（支點(diǎn)雜志2016年1月刊）