董小英,晏夢靈,余　艷

(1.北京大學(xué)　光華管理學(xué)院，北京　100871;2.中國人民大學(xué)　信息學(xué)院，北京　100872)

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企業(yè)創(chuàng)新中探索與利用活動的分離-集成機制
——領(lǐng)先企業(yè)雙元能力構(gòu)建研究

董小英1,晏夢靈1,余艷2

(1.北京大學(xué)光華管理學(xué)院，北京100871;2.中國人民大學(xué)信息學(xué)院，北京100872)

摘要：企業(yè)創(chuàng)新中探索與利用雙元能力的構(gòu)建強調(diào)在兩種活動之間建立積極的互動關(guān)系，本文以悖論管理的分離-集成機制為研究核心，以美國思科公司為案例分析對象，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)首先使用分離機制，充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部資源，保證探索和利用活動互不干擾；然后使用集成機制在探索和利用活動之間建立積極的互動關(guān)系。在集成機制中，組合能力和互補性資產(chǎn)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。組合能力降低了技術(shù)創(chuàng)新中探索活動的不確定性和風(fēng)險，互補性資產(chǎn)與利用活動的連接提高了企業(yè)管控內(nèi)外部資源、拓展復(fù)制成功商業(yè)模式的能力，而互補性資產(chǎn)與探索活動的連接加速了探索活動的商業(yè)化進程同時降低了探索活動的風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：悖論管理；雙元能力；高科技企業(yè)；案例研究

一、引言

在快速變化的環(huán)境中，高科技企業(yè)在創(chuàng)新過程中如何在利用現(xiàn)有技術(shù)和能力的同時探索開發(fā)新技術(shù)和新能力，并在兩個活動之間建立積極的互動關(guān)系，是雙元能力建設(shè)的核心，它直接影響著企業(yè)的短期生存和長期可持續(xù)發(fā)展[1-2]。利用活動強調(diào)對現(xiàn)有體系的優(yōu)化升級和改善，重點強調(diào)“精細化、效率選擇和實現(xiàn)”[3]。它重視已有能力、技術(shù)路線和管理范式的一致性和漸進式創(chuàng)新[4]。探索活動重視對環(huán)境的適應(yīng)性，不斷發(fā)現(xiàn)新市場、新技術(shù)、引入新知識、構(gòu)建新能力，包括“搜索、改變、試驗和發(fā)現(xiàn)”等活動[5]。通過探索接納激進式創(chuàng)新，推動變革[6-7]，在這個過程中，企業(yè)有能力跳出已有的“體系”進入到新的體系[8]。

盡管雙元能力理論指出企業(yè)同時從事利用與探索活動關(guān)系到企業(yè)當(dāng)下的生存和未來的發(fā)展，但是，在實踐中，高科技企業(yè)在創(chuàng)新過程中的雙元能力建設(shè)面臨三大困難：第一，探索與利用活動在績效、學(xué)習(xí)、所屬與結(jié)構(gòu)4個方面存在悖論關(guān)系[4，9]。所謂悖論，是指事物雙方存在既對立又關(guān)聯(lián)的要素，兩者相互競爭、相互沖突，又相互依賴和轉(zhuǎn)化。探索活動在績效上重點關(guān)注長期目標和可持續(xù)發(fā)展；學(xué)習(xí)上注重獲取新知，所屬上強調(diào)多樣性和變化，組織結(jié)構(gòu)上強調(diào)靈活性、授權(quán)和非正式關(guān)系；利用活動在績效上重點關(guān)注短期目標和財務(wù)指標，學(xué)習(xí)上重視利用舊知和技術(shù)體系的連續(xù)性，所屬上追求一致性和穩(wěn)定性，結(jié)構(gòu)是強調(diào)整體效率和控制[8]。在資源緊張的情況下，企業(yè)難以兼顧這4個方面的悖論，往往顧此失彼。

第二，由于探索活動的不確定性和風(fēng)險，企業(yè)傾向于從事利用活動而規(guī)避探索活動[10]。探索活動是對未來潛在技術(shù)和新市場的試驗和發(fā)現(xiàn)，其商業(yè)模式不清晰、投資回報難以預(yù)測。探索活動要求企業(yè)改變或擺脫組織現(xiàn)有路徑與能力的束縛，這個過程也同樣存在風(fēng)險。雙重風(fēng)險使企業(yè)對探索活動謹小慎微，不確定性越高，投入越謹慎。資源匱乏的中小型高科技企業(yè)難以承受早期探索活動的成本和風(fēng)險，盡可能選擇模仿、復(fù)制或跟隨戰(zhàn)略，直接進入市場環(huán)節(jié)[11]。而成熟的大企業(yè)不愿放棄或顛覆已有優(yōu)勢，承擔(dān)組織轉(zhuǎn)型的痛苦和短期收益的損失，對探索活動噤若寒蟬。

第三，企業(yè)對利用活動的持續(xù)投入不斷強化已有優(yōu)勢，效率的提高、收益的可預(yù)測與穩(wěn)定性，使企業(yè)逐漸形成自我強化機制。從短期看，利用活動是安全的選擇，特別在穩(wěn)定的市場環(huán)境中，它有助于加強已有的核心競爭力。但從長期看，自我強化機制會使企業(yè)產(chǎn)生路徑依賴和惰性，重視內(nèi)部優(yōu)化和發(fā)展，忽略外部環(huán)境、技術(shù)和客戶的轉(zhuǎn)型變化[12]。在激進式技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新頻發(fā)的環(huán)境下，自我強化機制增加了探索活動的機會成本和轉(zhuǎn)換成本[5，13]，對競爭對手的“創(chuàng)造性破壞”難以快速響應(yīng)，從而錯失進入新技術(shù)和新市場的時機，很多顯赫一時的大企業(yè)(如諾基亞、柯達等)，都陷入了類似的窘境[14]，企業(yè)的核心競爭力變成了核心障礙。

本文以企業(yè)創(chuàng)新中的雙元能力為核心，以悖論管理為理論視角，以探索與利用活動的分離-集成機制為研究中心，通過對美國思科公司的單案例研究，試圖從這家在電信設(shè)備與服務(wù)領(lǐng)域已有30年歷史、超越了五代競爭對手的企業(yè)解決三大研究問題：第一，領(lǐng)先企業(yè)在構(gòu)建創(chuàng)新雙元能力過程中如何通過悖論的分離與集成機制實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；其悖論分離-集成機制包含哪些具體要素和方法。第二，悖論管理視角下雙元的分離與集成內(nèi)在關(guān)系是什么，特別是企業(yè)在創(chuàng)新能力構(gòu)建中如何通過集成機制使得分離的“雙元”有機互動起來，形成良性循環(huán)。第三，企業(yè)創(chuàng)新中的悖論分離-集成機制的重要價值體現(xiàn)何在，即這一機制如何幫助企業(yè)解決創(chuàng)新中的不確定性和投資回報問題，以及如何確保企業(yè)同時在新興和成熟市場不斷取得成功。以上3個研究問題的解決將為我國高科技企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新雙元能力提供重要的借鑒意義。

二、文獻綜述與研究模型

(一)探索與利用雙元能力構(gòu)建的途徑

企業(yè)成功要兼顧長期發(fā)展和短期生存，必須要在探索活動和利用活動中達成動態(tài)平衡，這是組織雙元能力研究特別關(guān)注的問題。2008年以來，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對這一問題的研究給予了越來越多的關(guān)注[1，15-16]。研究重點集中在兩個維度：一是如何推進并行的雙元能力；二是如何在雙元能力之間建立集成機制。前者研究主要聚集在3個方面：領(lǐng)導(dǎo)力的雙元性、結(jié)構(gòu)的雙元性和情景的雙元性[1]。領(lǐng)導(dǎo)力的雙元性提出具有認知復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)人和復(fù)合式高層管理團隊能夠均衡分配高層管理者在探索和利用活動上的注意力，避免因個人偏好或精力有限而顧此失彼[17]。結(jié)構(gòu)雙元性是指在組織的大體系下，在不同部門之間通過空間隔離或并行設(shè)計，使各部門可以根據(jù)各自的業(yè)務(wù)需要相對自由地主導(dǎo)行為、互不干擾，分別進行探索和利用活動[18]。情境雙元性要解決組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性和內(nèi)部效率一致性的矛盾，它不再是通過彼此獨立的雙元結(jié)構(gòu)解決問題，而是重視員工的主體性，鼓勵員工根據(jù)環(huán)境的變化自主做出選擇，在沖突目標中自發(fā)地分配時間，使員工有能力同時從事探索和利用活動[19-20]。

上述研究的局限性在于，雖然學(xué)者們提出了不同形式的集成機制，但是，這種集成主要體現(xiàn)在人身上。領(lǐng)導(dǎo)力的雙元方式將集成的責(zé)任放在高層領(lǐng)導(dǎo)人及高層團隊上；結(jié)構(gòu)方式將集成的責(zé)任放在探索和利用活動的上級部門；情景方式將集成的責(zé)任放在普通員工的個人雙元能力上。然而，如何在組織能力層面構(gòu)建探索與利用活動分離-集成機制仍是一個研究空白。正如Jasen等學(xué)者[21]所言，在組織層面建立精心設(shè)計的系統(tǒng)、流程和能力，將探索與利用活動進行動態(tài)關(guān)聯(lián)，是建立雙元能力的關(guān)鍵。迄今為止，我們并不清楚組織層面分離-集成機制的要素、方法是什么，它是如何發(fā)揮作用的，如何通過集成機制形成探索與利用活動的跨界資源組合、流動、協(xié)同與相互支持。

(二)探索與利用雙元能力構(gòu)建的思維方法

構(gòu)建組織層面的探索與利用雙元能力首先要完成思維上的轉(zhuǎn)變，即從非此即彼的權(quán)衡思維(trade-off thinking)轉(zhuǎn)向悖論思維(paradox thinking)[22-25]。悖論思維指導(dǎo)下的管理模式被稱為悖論管理[26]。

權(quán)衡思維是指人們在探索與利用活動之間進行取舍。由于悖論中的對立關(guān)系往往會引發(fā)人們情感上的焦慮和防御心理[27]，否定、壓制、排斥的行為相繼出現(xiàn)[28]。人們通常用簡單、靜態(tài)、分離的權(quán)衡思維解讀悖論，強調(diào)事物的一方而忽視甚至否定另一方，導(dǎo)致悖論的對立關(guān)系被強化，關(guān)聯(lián)關(guān)系被弱化。人們在認知、態(tài)度和行為上追求與他人保持一致傾向[26，29]，會進一步深化這一矛盾。這種一致性有助于減少人員在思想和行為層面的沖突和矛盾，降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和達成共識的成本，避免行為的不一致所帶來的不確定性[30]。但是，通過壓制悖論的一方來維持有序的假象可以暫時舒緩焦慮或使一方得到加強，但它不僅無法消除兩者之間的緊張關(guān)系，而且在管制放松后，兩者之間的緊張關(guān)系會進一步加劇，從而導(dǎo)致悖論的惡性循環(huán)。因此，將權(quán)衡思維或一致性作為組織防御機制，短期內(nèi)會提高組織共識和效率，長期會顧此失彼。

悖論(paradox)是指一組同時且持續(xù)存在的相互對立又相互聯(lián)系的元素[24，26]。悖論思維與權(quán)衡思維存在著本質(zhì)差異[24]。其一，與權(quán)衡思維相比，悖論思維承認事物相互對立的關(guān)系，采用“接受”而不是“對抗”的態(tài)度；其二，權(quán)衡思維強調(diào)對事物雙方做非此即彼的選擇，而悖論思維強調(diào)悖論雙方既相互對立又相互聯(lián)系，如果采用積極的管理方式，就存在同時實現(xiàn)悖論雙方要求的可能性；其三，在悖論雙方做出選擇，并不能解決或消除悖論，這種既對立又聯(lián)系的關(guān)系將持續(xù)存在，因此管理悖論是充分挖掘悖論的潛力，用創(chuàng)造性的方法同時發(fā)展張力的兩端，認識到探索和利用并存的可能性，并在悖論雙方之間建立提升彼此價值的方法和途徑[31]。在這個過程中，人們通過直面沖突，尋找“同時”而非“取舍”的管理路徑和方案，并在此基礎(chǔ)上進行長期和宏觀層面的機制設(shè)計[24，26]。

因此，如何通過悖論思維幫助人們超越非此即彼、對立和固化的思維模式，對悖論的兩端所存在的內(nèi)在聯(lián)系進行轉(zhuǎn)化角度，尋找動態(tài)平衡解決問題的方法[32]，為雙元能力建設(shè)提供了新的思路。

(三)探索與利用雙元能力構(gòu)建的分離-集成機制

在悖論思維指導(dǎo)下探討探索與利用雙元能力的重點不是區(qū)別孰輕孰重，而是充分發(fā)掘雙方給彼此帶來的效益，通過創(chuàng)造性的方法將“雙元”有機聯(lián)系起來，抓住各“元”的優(yōu)勢，相互補充，從而實現(xiàn)彼此價值的最大化[33]。 “接受”的態(tài)度是使悖論產(chǎn)生良性循環(huán)的關(guān)鍵，當(dāng)人們認識到悖論之間的緊張關(guān)系可以共存時，就會主動探索兩者之間的對立關(guān)系以及實現(xiàn)對立關(guān)系的動態(tài)轉(zhuǎn)化的方案。然后通過悖論的轉(zhuǎn)化，將決策的有效范圍擴大到中長期，挖掘組織資源的可能性和潛力。在悖論思維的影響下，Poole和Ven[32]及Andriopoulos和Lewis[9]提出了悖論管理的分離和集成機制。

(1)分離機制。分離機制關(guān)注悖論兩“元”的不同之處，采取不同方法對二者進行處理。分離有助于解決悖論雙方的沖突和競爭，通過建立和發(fā)展分離結(jié)構(gòu)，給它們空間和時間發(fā)展出各自的獨特性和創(chuàng)造性，使組織的雙元性同時得到發(fā)展。分離可以細分為空間分離和時間分離[16]?？臻g分離是指在組織內(nèi)建立分離的單元，通過結(jié)構(gòu)邊界和空間隔離，在子系統(tǒng)內(nèi)營造互不干擾的條件和環(huán)境[21]。時間分離指在不同的時間段關(guān)注悖論的不同方面，如在某一時期重點發(fā)展探索能力，在另一時期重點發(fā)展利用能力。

分離的好處是通過時間與空間的分離，避免了悖論的沖突和競爭，讓業(yè)務(wù)活動模式保持各自的獨立性和一致性，讓悖論中的某一方做到最優(yōu)，避免組織悖論中一方對另一方產(chǎn)生干擾。有助于發(fā)展組織專業(yè)化能力，通過自我強化機制增加組織在某些領(lǐng)域領(lǐng)先性和差異性[34]。資源匱乏的企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化和戰(zhàn)略訴求，同時或交替地發(fā)展探索和利用活動[6]。

分離的局限性是單獨進行探索與利用活動，對組織資源配置有較高的需求，而且，由于探索與利用活動之間關(guān)聯(lián)弱化，組織將面臨知識交換和成果共享方面的障礙。此外，由于探索和利用在各自體系中的自我強化，導(dǎo)致組織難以蛻變出新的資源組合和能力。利用性單元傾向于規(guī)避探索活動的不確定性和風(fēng)險，使企業(yè)錯失了轉(zhuǎn)型的良機；而探索性單元無法充分利用原有資產(chǎn)和能力，難以實現(xiàn)新興技術(shù)的商業(yè)價值，最終將導(dǎo)致使企業(yè)在穩(wěn)定與發(fā)展的悖論中顧此失彼。Edmondson等[35]指出，只使用分離的方式并不能完全解決組織悖論，組織中的沖突關(guān)系仍然存在，并且會產(chǎn)生新的沖突。比如寶麗來雖然投入了大量資源進行數(shù)碼攝像的研發(fā)，但大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人對這種顛覆式技術(shù)的排斥導(dǎo)致與新技術(shù)有關(guān)的成員被邊緣化[35]。

(2)集成機制。集成機制強調(diào)在看似相反的兩“元”之間尋找關(guān)聯(lián)點，通過在兩者之間建立聯(lián)系來構(gòu)建雙元能力。越來越多的學(xué)者認識到，探索和利用活動之間可以形成互補關(guān)系，通過兩者之間的轉(zhuǎn)化提升彼此的價值：探索為利用活動提供了優(yōu)化和擴展的素材，而利用活動為下一步探索活動提供了知識基礎(chǔ)(如文獻[7]和文獻[36]等)。在這個過程中，組合能力與互補性資產(chǎn)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

組合能力是在已有知識與將要探索技術(shù)潛力之間進行交流和互動過程[37]。Schumpeter[38]指出“創(chuàng)新是用新的方式對已有的資源進行重組”。Fleming[37]提到，“為了應(yīng)對技術(shù)轉(zhuǎn)型的不確定性和不可預(yù)測性，組合是在已有的視野和知識框架內(nèi)，嘗試加入以前沒有的要素，在這個過程中，能同時考慮新要素與新組合，就可以使創(chuàng)造持續(xù)發(fā)生”。 這些觀點都表明，如果將探索和利用活動加以組合，將有助于引發(fā)組織創(chuàng)新，使得探索活動的風(fēng)險得以降低，利用活動的價值得以提升。此外，組合能力是組織吸收能力的基礎(chǔ)，創(chuàng)造新知識是在現(xiàn)有知識中生成新的應(yīng)用和新的知識組合[39]。Bosch等[40]進一步將組合能力細分為系統(tǒng)能力、社會化能力和協(xié)調(diào)能力，指出其可以發(fā)生在組織內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)間和與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)與環(huán)境中。Cao等[36]將組合的概念用用產(chǎn)品研發(fā)雙元能力上，認為組合是重點關(guān)注探索與利用活動資源配置的數(shù)量和比例，但沒有進一步挖掘組合的具體方式。

除了探索與利用活動的組合能力外，使技術(shù)能夠成功地轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，還需要企業(yè)互補性資產(chǎn)的支持。Teece[41]提出，核心技術(shù)商業(yè)化的成功需要互補性資產(chǎn)做支持，它會提高模仿者拓展市場時的準入壁壘，提高新技術(shù)的商業(yè)價值。探索和利用活動能夠共享組織的已有資產(chǎn)(如制造、渠道、服務(wù)、互補性技術(shù)、外包、市場營銷、金融等)，可以提高利用活動的效率，降低探索活動的風(fēng)險。對于高科技企業(yè)來說，探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新是企業(yè)的核心活動，流程、系統(tǒng)、價值鏈等是企業(yè)的輔助性活動，支撐輔助性活動的資產(chǎn)稱為互補性資產(chǎn)?；パa性資產(chǎn)本身的優(yōu)化和更新，對提高企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)型期的適應(yīng)力有重要作用。已有研究結(jié)果也證明：創(chuàng)新者與新進入者商業(yè)上是否成功受3個因素的影響：投資、技術(shù)能力和互補性資產(chǎn)的專有性，在產(chǎn)業(yè)新進入者和舊產(chǎn)業(yè)守衛(wèi)戰(zhàn)互動的過程中，專業(yè)化互補性資產(chǎn)具有至關(guān)重要的作用。如果投資和技術(shù)能力彼此孤立，會影響創(chuàng)新績效[42]。Taylor和Helfat[43]將互補性資產(chǎn)的概念用于解釋技術(shù)轉(zhuǎn)型中組織面臨的雙元性挑戰(zhàn)，通過對IBM和NCR的對比案例研究發(fā)現(xiàn)，高科技企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)型期，在核心技術(shù)與互補性資產(chǎn)之間建立3種連接(Linkage)：一是互補性資產(chǎn)之間的內(nèi)在連接；二是舊互補性資產(chǎn)與新互補性資產(chǎn)之間的連接，三是核心技術(shù)與互補性資產(chǎn)的連接。他們的案例研究發(fā)現(xiàn)，中層管理者的溝通和協(xié)作等鏈接活動在探索和利用活動之間的互動關(guān)系中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。該研究建議：當(dāng)新技術(shù)處于萌芽狀態(tài)時，應(yīng)先采取分離策略以增強探索活動的活力，隨著組織互補性資產(chǎn)不斷成熟和完善，應(yīng)借助互補性資產(chǎn)有目的地將探索與利用活動與互補性資產(chǎn)進行集成[4]。

組合能力和互補性資產(chǎn)的概念對我們理解探索與利用活動之間的集成機制很有啟發(fā)，但現(xiàn)有的相關(guān)文獻仍未能揭示探索與利用活動集成機制的具體方法和過程：一是未能揭示探索與利用活動彼此支持的動態(tài)關(guān)系和互惠機制；二是未能揭示探索與利用活動之間的動態(tài)關(guān)系如何有助于降低探索活動的不確定性和風(fēng)險；三是未能揭示互補性資產(chǎn)與探索活動和利用活動的連接給企業(yè)創(chuàng)新帶來哪些價值。在這些問題上，國內(nèi)外的研究仍缺乏相關(guān)的案例及大規(guī)模的實證研究[1]。如果我們對組合能力與互補性資產(chǎn)有了更深入和更全面的理解，就可以進一步解釋企業(yè)創(chuàng)新中探索與利用活動悖論管理的途徑和集成機制，將企業(yè)創(chuàng)新取得成功的“黑箱”打開。

在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)創(chuàng)新的雙元能力過程中分離-集成機制分析框架(圖1)。我們初步提出以下4個主要命題：

命題一：企業(yè)構(gòu)建探索式與利用式創(chuàng)新的雙元能力過程中，對創(chuàng)新中的悖論進行分離與集成是一個重要的悖論管理機制。企業(yè)在采用悖論思維的前提下，首先對創(chuàng)新的“雙元”進行分離，即將一系列的探索活動與利用活動分離。

命題二：企業(yè)創(chuàng)新雙元能力構(gòu)建過程中，分離“二元”(探索與利用活動)的價值是通過對悖論的集成來實現(xiàn)。

命題三：在集成機制中，組合能力和互補性資產(chǎn)是關(guān)鍵要素。對企業(yè)創(chuàng)新中的探索與利用活動進行組合有助于提升彼此的價值，利用活動對探索活動的支持有助于降低創(chuàng)新風(fēng)險，探索活動對利用活動的補充有助于增加創(chuàng)新活力。以組合能力為核心的集成機制對降低企業(yè)創(chuàng)新中的不確定性和風(fēng)險將發(fā)揮重要作用。

命題四：企業(yè)的互補性資產(chǎn)由組織的流程、系統(tǒng)、價值鏈構(gòu)成，互補性資產(chǎn)具有內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)且持續(xù)更新。互補性資產(chǎn)與探索活動的連接，增強探索式創(chuàng)新的效率；互補性資產(chǎn)與利用活動的接連，將進一步降低利用活動的成本。以互補性資產(chǎn)為核心的集成機制對提高創(chuàng)新的投資回報率將發(fā)揮重要作用。

圖1　探索與利用雙元能力悖論管理機制模型

三、案例研究方法及過程

(一)研究方法

研究問題的性質(zhì)決定了研究方法選擇和后續(xù)研究設(shè)計[31]。本文試圖探索成功企業(yè)如何使用分離與集成機制構(gòu)建雙元能力，并擬采用單案例研究方法。這是因為，(1)該研究問題中所涉及的“集成機制”是近期新興的研究熱點，目前尚沒有成熟的理論和公認的結(jié)論[21]。而單案例研究方法，能夠通過極端的、具有啟發(fā)性的案例掌握研究現(xiàn)象的豐富性[44]，形成較全面與整體的觀點，因而適用于探索那些較少被研究的領(lǐng)域[45]。(2)該研究問題關(guān)注雙元能力的構(gòu)建機制，是一個“怎么樣”的研究問題。相比于其他研究方法，單案例研究能夠深入到具體的企業(yè)情景下，通過厚實的描述[46]和豐富的情境信息解釋現(xiàn)象背后隱含的復(fù)雜而具體的機制。

本文基于以下3個原因選擇思科公司作為單案例研究對象。第一，作為一家大型的跨國科技公司，要在成熟和新興市場中持續(xù)保持領(lǐng)先地位，思科公司面臨著諸多悖論管理的挑戰(zhàn)[8]。這些挑戰(zhàn)正是本文研究問題的起點。第二，作為為數(shù)不多的長壽高科技公司，思科在雙元能力構(gòu)建方面有獨特的經(jīng)歷和實踐。在其30年的發(fā)展歷程中，思科超越了如北電、Linksys等五代競爭對手，歷經(jīng)多次技術(shù)變革，但是依然能夠穩(wěn)坐網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商的頭號交椅，并在銷售上維持60%～65%的毛利水平?；ヂ?lián)網(wǎng)上近80%的流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的路由器、交換機及其它設(shè)備傳遞。思科的獨特實踐及其成功經(jīng)歷對很多企業(yè)有借鑒和啟發(fā)價值。第三，本文主要作者在2010年至2013年收集了針對本文研究問題的大量而十分寶貴的一手訪談資料，詳細的收集過程將在“資料收集”部分呈現(xiàn)。綜合來看，思科的單案例研究具有極端性和資料難以獲取的特性，滿足單案例研究理論抽樣原則。

艾森哈特等人指出，“訪談是獲得豐富數(shù)據(jù)的一種高效方法，但訪談也會造成受訪者下意識的反應(yīng)，即出于印象管理和事后諸葛亮等機制導(dǎo)致訪談數(shù)據(jù)的偏差”[47]。本文主要通過兩種途徑減輕這種偏差。(1)訪談多個研究對象，以從不同的角度掌握同一個研究現(xiàn)象的豐富信息。因為讓眾多形形色色的受訪者都進行印象美化和篡改的可能性很小。(2)將多種數(shù)據(jù)收集方法連接起來使用，在數(shù)據(jù)之間形成三角驗證[46]。除了一手訪談數(shù)據(jù)，本文還收集了大量二手數(shù)據(jù)，包括從1995年至2012年思科的年報，企業(yè)網(wǎng)站及新聞報道，國內(nèi)外學(xué)者對思科的管理模式與經(jīng)驗的著作，以及在數(shù)據(jù)庫中檢索到的中英文文獻。

案例資料的分析過程是一種“分析性歸納(Analytic Generalization)”，即使用概念和范疇來抽取事實，提煉問題結(jié)論[46]。本文的資料分析方法參考文獻[48]，采用了“扎根理論”中的編碼步驟：包括開放式編碼、主軸編碼和選擇編碼3個階段。

(二)研究過程

2010年至2013年，論文的主要作者參與國資委對標世界一流企業(yè)的相關(guān)項目，隨同先后選派的4期近50位央企高層領(lǐng)導(dǎo)參與美國思科公司的培訓(xùn)。筆者有機會親歷現(xiàn)場，系統(tǒng)聆聽了思科公司從董事長、總裁、到人力資源、市場營銷、運營、信息化、供應(yīng)鏈、風(fēng)險管控、創(chuàng)新體系、社會責(zé)任、合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟等(累計49位)高層領(lǐng)導(dǎo)人的授課，同時也聆聽了央企領(lǐng)導(dǎo)針對思科實踐所提出的問題及雙方的高峰對話，因此，掌握了大量寶貴的一手資源。筆者將所有授課過程進行錄音錄像(包括英文演講文字資料、語音資料、錄像、中文同傳和現(xiàn)場對話)；之后將所有的中文同傳聽打成文字，對重要的不能確定的內(nèi)容核查英文錄音或錄像，以確保資料的準確性和可信性。在此基礎(chǔ)上，研究團隊對文本資料分類整合，整理后的文本共30余萬字，現(xiàn)場問題及對答近300多個。作者所著關(guān)于思科公司實現(xiàn)創(chuàng)新與管理的著作已經(jīng)正式出版[8]。資料收集的具體步驟和過程如表1所示。表1展示了從2010年到2013年研究團隊不斷收集企業(yè)信息和對話訪談，尋找理論和分析視角的過程，從高科技企業(yè)的雙輪驅(qū)動、雙元能力，到雙元能力的悖論管理和分離-集成機制。作者試圖不斷探索思科在激烈的市場競爭和轉(zhuǎn)型中獲得成功的關(guān)鍵要素，并在與央企領(lǐng)導(dǎo)人的授課過程不斷尋求反饋和確認，使這一理論視角得到不斷修正和深化，因此，是一個從實踐信息獲取-理論歸納分析-實踐信息再獲取與反饋-理論修正和深化的過程。

四、案例分析

我們通過對思科進行深度案例分析，總結(jié)出思科在悖論思維下構(gòu)建雙元創(chuàng)新能力的分離-集成機制，如圖2所示。之后，我們將對這一機制分小節(jié)進行具體分析與闡述。

表1　案例研究從實踐-理論-實踐的演化過程

圖2　思科探索與利用雙元能力的分離-集成機制

(一)探索與利用活動的分離機制

1.分離的探索活動

探索活動中的分離機制是在現(xiàn)有技術(shù)體系空間之外去尋求新的技術(shù)，大企業(yè)通常有完整的研發(fā)系統(tǒng)和技術(shù)體系，如果長時間專注以自我為核心的技術(shù)創(chuàng)新，有可能錯失激進式技術(shù)發(fā)展的苗頭和機會。面對這種情況，思科作為一個成熟企業(yè)，“必須克制所有研發(fā)都由自已完成的欲望”，以避免失去激進式創(chuàng)新的機遇，尤其是在思科技術(shù)體系之外的技術(shù)和產(chǎn)品，為了解決這個問題，思科通過收購?fù)獠科髽I(yè)的方式，把外部資源源源不斷地整合到企業(yè)內(nèi)部；同時，把內(nèi)部的新技術(shù)研發(fā)團隊從已有體系中“分離”出去，使其有更大的自由空間和獨立機制，確保其創(chuàng)意更加“獨特”。

思科的新興技術(shù)部副總裁談到，企業(yè)變大之后人們會對創(chuàng)新產(chǎn)生天然的反抗：“企業(yè)中有抗體，他們會扼殺你的點子，如果你有很好的點子而沒有人反對的話，也許這并不是一個真正的好點子，一個非常瘋狂的點子會使某些人覺得不舒服，因為它是顛覆性的?！?思科的高層領(lǐng)導(dǎo)針對人們對探索活動的恐懼，特別注重培育企業(yè)中誠惶誠恐的危機意識和變革文化與機制。

(1)并購。思科很清晰地意識到，一個企業(yè)很難提供全面、完整和最新的產(chǎn)品和解決方案，收購是整合和利用外部資源的最重要途徑，特別是對于思科已有技術(shù)體系之外的技術(shù)和企業(yè)，思科主要采取并購的方式獲得，以快速滿足市場上的客戶需求。在這個過程中，思科的收購也是不斷引入外部資源，激活企業(yè)內(nèi)在發(fā)展變革動力的過程，它有助于企業(yè)克服由于慣性思維導(dǎo)致組織惰性，從而錯過激進式技術(shù)創(chuàng)新的機會。在過去的15年時間里，思科做了170項并購，2013年，思科用在并購上的投資是61億美元，占其思科銷售額的近13%。通過并購、獲取外部創(chuàng)意等方法，不斷將外部創(chuàng)新企業(yè)和創(chuàng)意集成到思科的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品體系中。通過這種方法，思科一方面不斷彌補自身創(chuàng)新的盲點和未來發(fā)展中所缺失的技術(shù)，將與思科技術(shù)體系具有互補價值的中小型科技企業(yè)和人才收入囊中，同時，不斷組合已有的技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)體系，確保它有效地適應(yīng)市場需求。

(2)內(nèi)旋式收購。內(nèi)旋式收購是早期介入被收購企業(yè)的一種方式，也是為了確保收購成功、降低不確定風(fēng)險的積極探索。在實踐中，思科對未來可能被并購的公司進行早期投資，與其分享技術(shù)路線圖、將有經(jīng)驗的管理者派到被收購企業(yè)進行指導(dǎo)。當(dāng)被投公司的銷售額達到預(yù)設(shè)客戶數(shù)量和里程碑時，思科再出手購買該公司。

(3)全球創(chuàng)意競賽。全球創(chuàng)意競賽是將外部創(chuàng)新資源內(nèi)部化的另外一個途徑，思科通過從全球青年競賽中獲得創(chuàng)意，利用思科內(nèi)部行動學(xué)習(xí)方法，推動外部創(chuàng)意的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)是年輕的產(chǎn)業(yè)，也是年輕人的世界，思科為了了解年輕人的創(chuàng)造力和需求，通過在社交媒體網(wǎng)站上向全球推廣創(chuàng)意競賽，從世界各國年輕人身上獲得好的想法，思科在全球范圍內(nèi)通過競賽數(shù)千個項目，在年輕人當(dāng)中獲取創(chuàng)意，對于創(chuàng)意優(yōu)勝者，提供高達25萬美金的獎勵。

錢伯斯在信息產(chǎn)業(yè)界高管交流的晚會上就說到：“思科要像一個10歲的孩子那樣展望未來，保持年輕心態(tài)，他們提供邀請年輕人參加董事會等方式，了解年輕人的思維和追求，期望著用年輕的心態(tài)展望未來，就會看到機會和希望?！?/p>

(4)新興技術(shù)團隊。思科對內(nèi)部創(chuàng)新的新興技術(shù)團隊采用分離策略，支持其有相對獨立的辦公空間、文化氛圍、激勵機制和自主的選人標準，與已有的成熟技術(shù)研發(fā)團隊保持距離，保持相對的獨立性不受干擾地完成創(chuàng)新項目。在思科，總裁掌握著2000萬美元的創(chuàng)新經(jīng)費，對于員工提出來的好創(chuàng)意，員工要找工程師一起做計劃，共同協(xié)商新創(chuàng)意能為公司未來帶來的好處。如果項目得到專家和工程師們的認可，員工就可以獨立組建小組進行研發(fā)，這時，該項目團隊像是投資公司一樣運營。有時，創(chuàng)意團隊還會離開思科，在共享思科資源和基礎(chǔ)設(shè)施的同時享受更多的獨立和自由，不受思科文化、激勵機制甚至上班時間的制約，與思科保持時間和空間上的隔離。 這種時間和空間上的隔離可以讓這些創(chuàng)新團隊享受更多初創(chuàng)小企業(yè)的自由和氛圍，不受大企業(yè)固定思維和運營模式的干擾,一旦產(chǎn)品研發(fā)到了可以進入市場的階段，公司再將該項目收購回來，項目的收購價格將根據(jù)市場價值進行估價，如果創(chuàng)意小組在思科內(nèi)部經(jīng)過孵化進入大規(guī)模制造階段，經(jīng)過公司設(shè)計的流程，就會納入成熟產(chǎn)品生產(chǎn)體系中并成為其中的一部分。思科的技術(shù)和產(chǎn)品就是經(jīng)過這樣的孵化、生長、整合與循環(huán)，不斷增強產(chǎn)品體系的深度和廣度，增強整個產(chǎn)品和解決方案的差異性。

2.利用活動的分離

在銷售和制造體系上，思科也采用將外部資源為我所用的策略，這里面主要有3個原因：一是速度的要求。隨著技術(shù)和產(chǎn)品生命周期越來越短，依靠一個企業(yè)的技術(shù)能力難以快速進入市場并占居主導(dǎo)地位，因此，企業(yè)與外部資源進行結(jié)盟的能力變得更加重要；二是全面滿足客戶需求的要求。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，客戶的需求越來越復(fù)雜，需要企業(yè)提供一攬子全面解決方案，思科雖然通過不斷地并購企業(yè)拓展技術(shù)產(chǎn)品的復(fù)雜度和多樣性，但對于思科無法并購的大企業(yè)，則通過合作伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟和外包的方式捆綁成利益共同體或共同服務(wù)于客戶的綜合體；三是核心競爭力的要求。在整個價值鏈上，一個企業(yè)難以獲得整個價值鏈上的所有資源和能力，因此，與擁有其他資源和能力的企業(yè)形成互補性的聯(lián)盟關(guān)系是達成多贏的有效途徑。思科在高效利用外部分離資源過程中，主要有以下3個途徑。

(1)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指一個或多個組織間通過資源聯(lián)系所建立的持續(xù)創(chuàng)造高價值的戰(zhàn)略關(guān)系。對于思科難以購買的企業(yè)(特別是大企業(yè)或知名企業(yè))或是非核心業(yè)務(wù)，就采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。聯(lián)盟的類型既有探索性的聯(lián)盟，又有利用性的聯(lián)盟[49]，利用性聯(lián)盟關(guān)注產(chǎn)品的商業(yè)化階段，一般包括利用外部企業(yè)的銷售、推廣渠道。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟著眼于發(fā)展企業(yè)之間長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性關(guān)系，要求各方共享資產(chǎn)、技能和資源，各參與方形成較強的組織承諾。這種承諾必須從 CEO開始進行自上而下的傳遞。高層管理團隊成員在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中要有主人翁意識和責(zé)任感。雖然各企業(yè)領(lǐng)域和文化不同，但組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中要有共同目標，建立相互信任的關(guān)系和對話機制以保障戰(zhàn)略的一致性和協(xié)調(diào)性。思科的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有五種類型：合資企業(yè)、投資性聯(lián)盟、銷售性聯(lián)盟、區(qū)域聯(lián)盟和解決方案聯(lián)盟，這些聯(lián)盟是利用式聯(lián)盟，主要用在技術(shù)互換、產(chǎn)品聯(lián)合銷售和推廣、市場營銷和提供整體解決方案上。如果涉及到核心新業(yè)務(wù)或思科自己不能做的項目，思科就采用購買策略。從資本和控制的角度看，并購是全盤控制，戰(zhàn)略聯(lián)盟是局部控制。如劍橋技術(shù)合伙公司、安永和畢馬威等，都是思科的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

(2)合作伙伴。合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟的不同之處是：戰(zhàn)略聯(lián)盟是在雙方認可對方價值的基礎(chǔ)上形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略關(guān)系，而合作伙伴則是根據(jù)市場和客戶需要形成的互利互惠的特別項目或銷售體系。思科的合作伙伴主要體現(xiàn)在它的銷售體系上，思科的產(chǎn)品14%由本公司直接銷售，另外86%都是有將近3萬家合作伙伴預(yù)定銷售(其中，有54%通過一級經(jīng)銷商預(yù)定，15%通過二級經(jīng)銷商解決中小企業(yè)的需求，17%經(jīng)過服務(wù)提供商銷售)。思科在進入新市場之前會考慮尋找合作伙伴，因為這可以大大降低思科進入新市場的成本，降低進入壁壘，快速抓住新的市場。思科通過其合作伙伴在全球雇用的銷售人員超過1.5萬名，如果把5.5萬家渠道合作伙伴的銷售人員也包括在內(nèi)的話，銷售人員的數(shù)量是思科直銷人員的20倍。合作伙伴從3個方面影響著思科的價值鏈。一是拓展了思科的銷售和服務(wù)渠道(拓展地理區(qū)域、提供集成化解決方案、垂直經(jīng)驗)；二是與合作伙伴相互支持硬件和軟件；三是與合作伙伴在技術(shù)提供上相互支持。

戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作伙伴的關(guān)系管理是企業(yè)外取資源能力的重要組成部分，思科以其技術(shù)工程能力著稱，但是，技術(shù)型企業(yè)的市場能力同樣重要。技術(shù)發(fā)展速度如此之快，如果不能把技術(shù)產(chǎn)品快速市場化，有可能在較短的時間內(nèi)喪失市場機遇。因此，思科將80%的市場能力外包，通過合作伙伴，思科可以繞開并購，快速進入壁壘高的市場，或者通過合作伙伴，進入到自身無法接觸到的客戶、甚至降低進入一個新市場的成本和風(fēng)險。

(3)制造外包。思科借助外包方式完成95%以上的產(chǎn)品制造，很多制造企業(yè)在發(fā)展中國家。在財富快速增長之前，思科自己生產(chǎn)和制造產(chǎn)品，當(dāng)時采用的是按單生產(chǎn)(Build-to-order)的業(yè)務(wù)模式，但是，這種模式復(fù)雜到了超出了運營團隊的管理能力，同時，業(yè)務(wù)的急速擴張需要大量資本，公司開始考慮外包。在決定是否制造外包時，很多人擔(dān)心制造的外包可能會使思科喪失對供給的管理透明度和有效控制。為了讓制造廠商生產(chǎn)高品質(zhì)、低成本和快速需求的產(chǎn)品，思科會考察制造企業(yè)持續(xù)供應(yīng)、庫存管理、敏捷生產(chǎn)和對制造的整體管理能力。在對制造企業(yè)全面考察的基礎(chǔ)上，通過合同的方式滿足制造需求，利用大量獨立的第三方企業(yè)提供印刷線路板測試、產(chǎn)品修復(fù)和產(chǎn)品組裝，更重要的是，思科在電子程序芯片上開發(fā)了擁有知識產(chǎn)品的軟件用來控制檢測制造過程，包括配置產(chǎn)品、滿足客戶需求、確保質(zhì)量控制和安全。

(二)探索與利用活動的集成機制

1.組合能力的要素

組合能力是在探索與利用活動之間搭建一座橋梁，通過探索與利用活動之間的組合、信息共享和人員流動，將利用活動中積累的經(jīng)驗、知識和能力反哺到探索活動中，降低其不確定性和風(fēng)險，提高探索活動的相關(guān)性、針對性和目的性。另外，將探索活動中搜索、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造的新技術(shù)、新能力，充實到利用活動中去，避免利用活動的惰性和知識的老化。思科的組合能力有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面，戰(zhàn)略層面聚焦在企業(yè)外部，針對不同類型市場進行組合和投資；戰(zhàn)術(shù)層面聚焦在企業(yè)內(nèi)部，通過技術(shù)路線的分享和團隊人員的搭配，對探索活動和利用活動之間的優(yōu)質(zhì)資源進行組合。

(1)戰(zhàn)略層面-市場組合。探索活動的核心是通過不斷發(fā)現(xiàn)成長型市場和客戶的新需求，創(chuàng)造或引入新的技術(shù)，構(gòu)建新的能力，形成新的滿足成長型市場的需求，當(dāng)企業(yè)不斷地在成長型市場中找到快速增長空間時，企業(yè)的可持續(xù)能力就獲得了保障。思科的探索活動不斷受到成長型市場的牽引，如2010年關(guān)注并進入云計算領(lǐng)域，2011年關(guān)注智能電網(wǎng)、2012年關(guān)注并進入視頻和數(shù)據(jù)中心，2013年關(guān)注萬物互聯(lián)領(lǐng)域等，正是這些對市場和新技術(shù)的探索活動確保思科在市場轉(zhuǎn)型中不會喪失新的發(fā)展機遇，為企業(yè)的增長不斷發(fā)現(xiàn)新的引擎。思科在評價和選擇并購企業(yè)、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟和發(fā)展合作伙伴時，會將成熟市場與成長型市場進行組合。成熟市場給企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而成長型市場為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來新的機會和空間，并幫助思科快速進入新的細分市場。為了快速占領(lǐng)成長型市場，思科一方面不斷進行未來市場發(fā)展與客戶需求的前瞻性研究和預(yù)判，同時，在機會到來時快速整合資源進入新興市場，通過新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的整合不斷拓寬和深化企業(yè)市場能力。思科在并購或選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟對象時，很少選擇與其業(yè)務(wù)同質(zhì)化的企業(yè)，而是選擇在價值鏈上與其互補的企業(yè)，如在市場和技術(shù)上掌握思科并不擅長的技術(shù)和資源的企業(yè)，與之形成有效的利益同盟，在利益共贏目標的驅(qū)動下快速跨越市場鴻溝，擴大市場份額。除此之外，思科還會考察市場轉(zhuǎn)型的速度以確定組合探索與利用活動的強度和時機。在市場進入低速發(fā)展期時，企業(yè)有足夠的時間進行新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)，大多數(shù)產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新來自于企業(yè)內(nèi)部。但當(dāng)市場加速發(fā)展時，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的力量很難以跟上客戶和市場的發(fā)展需求，如果競爭對手以更快的速度推出新產(chǎn)品，企業(yè)就很難獲得市場領(lǐng)先者的地位。在這種情況下，企業(yè)通過并購快速從外部獲取最新技術(shù)。

(2)戰(zhàn)略層面-投資組合。思科對研發(fā)的投資組合采用多項目橫向組合，而不是對少數(shù)技術(shù)持續(xù)縱向投入，以減少錯失新技術(shù)發(fā)展機會的幾率。也就是說，思科通過采用類似于金融領(lǐng)域投資組合方式配置激進式或漸進式技術(shù)創(chuàng)新項目，在投資前，對每一項目的前景、可拓展性、利潤、風(fēng)險等要素綜合起來加以考量，在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上對技術(shù)和產(chǎn)品進行評價和篩選，決定最佳的產(chǎn)品組合方案。當(dāng)然，技術(shù)的市場前景也是一個需要重點考察的因素。2013年，思科研發(fā)投入占其銷售額的12.2%，達到52億美元。在技術(shù)創(chuàng)新的投資組合中，激進式技術(shù)創(chuàng)新、特別是高端技術(shù)得到的研發(fā)費用在2.8%～3%，只需少數(shù)專業(yè)人士參與到項目中，項目數(shù)量約為每年15項。研發(fā)費用的75%用來投資未來具有廣闊市場前景的技術(shù)，特別是將來1～2年有較大市場潛力的20項新興技術(shù)，22%用來加強現(xiàn)有的技術(shù)體系，增強已有技術(shù)體系的差異性。思科通過不斷優(yōu)化投資組合，在多種技術(shù)可能性中孵化具有市場潛力的項目，確保企業(yè)既保證短期利潤，又保證有足夠的激進式創(chuàng)新產(chǎn)品以維持思科的市場地位和可持續(xù)發(fā)展。 思科在對研發(fā)項目進行投資組合的同時防止研發(fā)項目的過度擴張和分散，必要時采取“瘦身策略”。具體做法包括：在進行新項目投資時，關(guān)停商業(yè)價值有限的研發(fā)項目；在市場發(fā)生波動、股東質(zhì)疑企業(yè)探索活動的利潤率時，將探索活動聚集最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

錢伯斯認為，“企業(yè)高層容易落入的陷阱是做太多的事情，比如抓5個重點 20個次重點”，假如企業(yè)能夠更加專注于某些投資，而不是一味地貪多求全，就可能可以減少投資總額的情況下對于每個重點項目的投資更多，就可能可以減少探索活動對于資源的消耗。思科全球銷售運營部副總裁談到：“在思科在25年的歷史上經(jīng)歷了幾次低谷，但是，都是在渡過最困難的時刻之后浴火重生。在經(jīng)濟環(huán)境不好之時，企業(yè)應(yīng)采用專注的策略，通過‘瘦身’來聚焦于自身的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品?！边@位副總以自己在通用和思科的經(jīng)歷為例特別談到“更多并不一定更好，很多偉大的公司都是因為‘消化不良’而死的，而非‘餓死’的”。

(3)戰(zhàn)術(shù)層面-技術(shù)組合。思科非常重視新技術(shù)與成熟技術(shù)的組合，與思科已有技術(shù)體系關(guān)聯(lián)度高的創(chuàng)新活動納入到公司內(nèi)部的研發(fā)活動中，通過漸進式創(chuàng)新實現(xiàn)持續(xù)升級和優(yōu)化，目的是增強整個技術(shù)體系的一致性、延續(xù)性、統(tǒng)一性和集成性，因此，利用活動是公司最重要的基礎(chǔ)和核心優(yōu)勢。與思科原有技術(shù)體系差異較大的新技術(shù)，或思科不熟悉的技術(shù)領(lǐng)域，被歸入創(chuàng)新的探索活動，通過并購、外部創(chuàng)意將外部資源內(nèi)部化；或通過新興技術(shù)團隊進行獨立研發(fā)，實現(xiàn)局部分離，整體協(xié)同。

思科在對技術(shù)研發(fā)中的探索活動和利用活動進行組合時，會將企業(yè)的復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)作為對新技術(shù)進行選擇和判斷的指南。復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)是針對大客戶的復(fù)雜需求，提供綜合、全面及個性化的解決方案。復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)是圍繞目標客戶的需求展開的。

思科還將創(chuàng)新中利用活動的知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成分析工具，輔助判斷新創(chuàng)意和新技術(shù)的價值。如在對外部創(chuàng)意進行評價的過程中，思科資深專業(yè)人員創(chuàng)造了一個分析框架來評估新技術(shù)的市場潛力和商業(yè)價值，這個框架叫機遇概念圖和內(nèi)部創(chuàng)投函數(shù)圖。機遇概念圖是用可視化的方式展現(xiàn)公司技術(shù)和產(chǎn)品的語義網(wǎng)絡(luò)，通過概念、連線、連接詞來展現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)品體系的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，以及新的創(chuàng)意與原有技術(shù)體系的潛在關(guān)聯(lián)，機遇概念圖包括協(xié)作、視頻、數(shù)據(jù)中心、虛擬化和能源，這些是目前思科認為非常重要的市場機遇。在確定核心領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，思科的內(nèi)部創(chuàng)投函數(shù)圖可以幫助思科集中資源做少數(shù)有潛力大的項目。這些工具幫助思科有效地評估和選擇創(chuàng)意的商業(yè)價值。使企業(yè)在探索活動的早期，拓寬創(chuàng)意的來源，擴大創(chuàng)意的空間和數(shù)量，形成對創(chuàng)新領(lǐng)域的全面看法。在中期和后期，思科會根據(jù)利用活動所積累的知識和方法論對創(chuàng)意不斷進行壓力測試和篩選，創(chuàng)意中98%都被剔除，留下的是真正具有開發(fā)價值的想法，并在2～3年或更長的時間內(nèi)，把創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可以推向市場的產(chǎn)品，充分實現(xiàn)創(chuàng)意的商業(yè)價值。

(4)戰(zhàn)術(shù)層面-團隊組合。為了確保探索活動的成功，思科在團隊組合上采取了新老員工的組合及技術(shù)與市場團隊組合兩種方式。特別是對內(nèi)旋式收購企業(yè)，思科會派出在銷售、客戶支持、工程和制造等方面有經(jīng)驗的員工進入該企業(yè)，將已有的知識及能力與小企業(yè)融合，為將要收購的企業(yè)把關(guān)。這些思科員工會和小企業(yè)員工一起分享彼此的技術(shù)、經(jīng)驗和產(chǎn)品路線圖，以協(xié)作方式開發(fā)出具有良好集成性的產(chǎn)品。同時，老員工在必要的時候，有權(quán)利對管理進行監(jiān)督。為此，思科通過制定特別的激勵機制鼓勵老員工到內(nèi)旋式收購企業(yè)去工作。與此同時，思科對未來收購企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品的市場前景也提出要求，當(dāng)該企業(yè)選擇到達預(yù)先設(shè)定的客戶數(shù)和銷售里程碑時則購買該公司等，收購價格與公司市場化能力的相關(guān)性促使被收購企業(yè)關(guān)注技術(shù)的市場價值，從而降低技術(shù)研發(fā)中市場的不確定性。對于在新興技術(shù)團隊從事激進式創(chuàng)新的人員，精心挑選有激情、反傳統(tǒng)、獨立、自由、可靠的員工。在團隊組合中還考慮到年齡因素，在將外部創(chuàng)意商業(yè)化的過程中，思科在從全球年輕人競賽獲取數(shù)千創(chuàng)意的基礎(chǔ)上，邀請企業(yè)內(nèi)60位資深領(lǐng)導(dǎo)人從不同的視角對創(chuàng)意進行評價，以群策群力的方式對創(chuàng)意進行篩選，在選擇有開發(fā)和應(yīng)用價值的創(chuàng)意之后，思科內(nèi)部組成行動學(xué)習(xí)小組將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，并提出針對性的客戶解決方案。

戰(zhàn)略層面的組合能力使思科能夠同時關(guān)注成長型市場與成熟型市場的需求，通過戰(zhàn)略布局和投資的橫向組合，不斷發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、新市場的業(yè)績增長點，確保企業(yè)在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)型期不被淘汰，并在成長型和成熟型市場之間形成共生和動態(tài)組合關(guān)系。組合能力對提升探索與利用活動彼此價值的貢獻主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)降低探索活動的不確定性。通過組合能力，利用活動的知識積累被用來幫助降低探索活動的不確定性和風(fēng)險。作為一個高技術(shù)企業(yè)，思科通過戰(zhàn)術(shù)層面的技術(shù)組合和團隊組合，將利用活動中的知識和人才轉(zhuǎn)移到探索活動中，使探索活動在分離的同時，與利用活動建立關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)在某種程度上對探索活動發(fā)揮著過濾、選擇、風(fēng)險評估的作用，使探索活動不會無的放矢。思科將多年來在研發(fā)和市場上積累的知識轉(zhuǎn)化為復(fù)雜技術(shù)架構(gòu)，并將這個框架用作判斷探索性技術(shù)的參考，指導(dǎo)探索活動的方向、資源投入和價值，幫助企業(yè)甄別新技術(shù)對已有技術(shù)的相關(guān)性，在新技術(shù)與現(xiàn)有技術(shù)架構(gòu)之間建立組合和鎖定關(guān)系。它有助于提高思科滿足客戶多樣化的需求、全面綜合解決問題的能力。團隊的組合能力可以及時補充小企業(yè)缺乏的人員和能力，幫助他們少走彎路。使企業(yè)在滿足成熟市場的同時，能夠快速進入新興市場并形成新的市場優(yōu)勢。

(2)提高利用活動中技術(shù)體系的差異化。通過組合能力，探索活動所獲得的新技術(shù)可以不斷豐富利用活動的品類，滿足市場不斷發(fā)展的新要求。探索活動中新技術(shù)不斷整合到已有的技術(shù)體系中，增強已有技術(shù)體系的差異化和多樣化整合，實現(xiàn)技術(shù)體系的系統(tǒng)化和系列化，通過這種方式，確保企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，拉大與競爭對手的差距。通過探索活動所獲得的新舊技術(shù)整合，還支持了思科從設(shè)備提供商向全面解決方案提供商的轉(zhuǎn)型，為其進入利潤更高的服務(wù)業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。根據(jù)2013年的年報，思科在產(chǎn)品銷售中的毛利達到59.1%，在服務(wù)提供中的毛利達到64%，也從一個側(cè)面反映出其技術(shù)組合能力為企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造的基礎(chǔ)。

2.互補性資產(chǎn)要素及內(nèi)在連接

(1)互補性資產(chǎn)要素。思科的互補性資產(chǎn)包括全球價值鏈、信息系統(tǒng)和流程3個方面。這3個方面作為思科的關(guān)鍵資產(chǎn)，對企業(yè)的成功發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。正如思科企業(yè)定位副總裁所言：“公司通常會尋找一兩個戰(zhàn)略來得到成功，思科其中一個戰(zhàn)略就是卓越運營，擴大規(guī)模，覆蓋全球，并且擁有一個全球的品牌，如果說卓越運營和創(chuàng)新哪一個更有效，研究表明卓越運營的公司通常會在長期超越創(chuàng)新型公司”。

(2)全球價值鏈運營體系。思科在全球32個國家或地區(qū)擁有約6萬多名員工、1000余家供應(yīng)商，擁有全球化的生產(chǎn)和物流基礎(chǔ)架構(gòu)，其中包括5個制造商合作伙伴、5個主原始設(shè)計制造商、30多個制造基地、4個物流合作伙伴和17個物流基地。為了將所有相關(guān)利益者連接起來，思科構(gòu)建了一條端到端的企業(yè)間價值鏈運營體系，將客戶服務(wù)、架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、全球供應(yīng)鏈、運營和價值鏈整合在一起提供綜合解決方案，實現(xiàn)從客戶訂單、交付和使用的全過程客戶體驗。為了更好應(yīng)對全球價值鏈復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，思科從六個方面制定應(yīng)對策略：一是對全球價值鏈進行規(guī)劃。為了整合供應(yīng)需求并達到平衡，需要把銷售、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息整合起來。二是建立多維全球部門，從全球視角來分析和解決問題以支持企業(yè)的可持續(xù)增長。在這個過程中，思科采取縱向視角從地區(qū)維度設(shè)計運營體系，橫向視角對運營流程進行整體布局。三是管理市場的波動性。思科不斷打造更加敏捷與靈活的供應(yīng)鏈，在戰(zhàn)略層面，為了達到產(chǎn)品的靈活性，利用通用平臺和可復(fù)用組件最大限度減少特殊組件。同時，留有小于20%的空間滿足客戶定制化和個性化的需求。四是實現(xiàn)從單一價值鏈向同步價值鏈的轉(zhuǎn)移。如今思科形成了多個價值鏈模式，包括“按訂單配置”“快速按訂單配置”“快速根據(jù)庫存生產(chǎn)”。五是簡化工作方式，思科通過大量的流程再造來簡化業(yè)務(wù)流程，鼓勵員工提供有關(guān)工作流程簡化的建議。六是人員本地化。2010年以來，思科采取人員本地化的策略，對于地區(qū)高管盡量強調(diào)放權(quán)，讓當(dāng)?shù)毓芾韺泳哂懈鄾Q策權(quán)利。

(3)信息化管理。思科的信息化系統(tǒng)以全球價值鏈運營體系為對象，實現(xiàn)對其運營體系的高效支撐。由于思科的客戶價值鏈比較長，統(tǒng)一的運營體系和信息系統(tǒng)也非常復(fù)雜，如何將供應(yīng)鏈中的信息系統(tǒng)標準化，優(yōu)化供應(yīng)鏈服務(wù)體系和財務(wù)管理體系，支持企業(yè)全球業(yè)務(wù)協(xié)同及與外部制造商和合作伙伴的業(yè)務(wù)協(xié)同，對信息系統(tǒng)提出了很高的要求。為了滿足業(yè)務(wù)目標，思科的信息化部門有7000余名員工，占其員工總數(shù)的10%，其中近一半人在國外分公司工作；每年的信息化投入占到其銷售收入的3%。信息系統(tǒng)對公司的價值主要由8個指標衡量：對業(yè)績增長的支持；客戶和企業(yè)員工對信息系統(tǒng)的使用體驗；信息系統(tǒng)對提高工作效率所做的貢獻；信息系統(tǒng)對提升思科業(yè)務(wù)能力所節(jié)約的時間；系統(tǒng)應(yīng)用的可復(fù)制性；系統(tǒng)的靈活性；對企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的貢獻；新技術(shù)采納的速度。

(4)流程管理。思科的并購之所以非常成功是因為它對外部資源的整合協(xié)同能力非常強，對于并購過程有非常完整的目標分析、管理流程、監(jiān)控體系和人才隊伍，雖然并購對象來自企業(yè)外部，但一旦進入并購程序，在業(yè)務(wù)、市場和職能多層面的協(xié)同和流程隨即高效啟動，確保外部知識、資源和系統(tǒng)與思科原有體系迅速對接，有序整合。在大量的并購案例中，思科快速積累和提煉各方面經(jīng)驗用于已有的流程的優(yōu)化，這是并購流程成為提高執(zhí)行力的有力保證。在思科大量的并購案例中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是消化、整合和吸收。

(5)3個要素的內(nèi)在連接。在3個要素的架構(gòu)設(shè)計和整體規(guī)劃過程中，全球價值鏈部門與客戶需求和業(yè)務(wù)活動高度相關(guān)，因此，在信息系統(tǒng)和流程管理和優(yōu)化中起著主導(dǎo)作用。價值鏈對信息系統(tǒng)設(shè)計承擔(dān)主要職責(zé)，引領(lǐng)信息系統(tǒng)的發(fā)展方向，價值鏈部門的戰(zhàn)略意圖在信息系統(tǒng)建設(shè)路線圖中有著清晰體現(xiàn)，信息系統(tǒng)承擔(dān)著支持價值鏈的工作。當(dāng)客戶需求和價值鏈安排出現(xiàn)矛盾時，采用的解決方法首先是盡力傾聽和理解客戶的問題，在此基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化已有的價值鏈和信息系統(tǒng)。在信息系統(tǒng)與流程的連接中，信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程起到基礎(chǔ)設(shè)施和支撐體系的作用。

(6)互補性資產(chǎn)與探索活動的連接?；パa性資產(chǎn)與探索活動連接的價值主要體現(xiàn)在提高對外部資源的整合管理能力、提高探索活動的成功比例和實現(xiàn)探索活動的商業(yè)價值上。其支撐保障作用主要反映在兩個方面。

一是提高探索活動的投資回報率。通過互補性資產(chǎn)與探索活動的集成，思科將通過外部和內(nèi)部獲得的新技術(shù)通過自身高效的生產(chǎn)、銷售體系快速推向全球市場，有助于解決新技術(shù)研發(fā)后的投資回報問題。通過全球價值鏈，被并購企業(yè)的受益顯而易見。在思科這個大平臺上，被并購企業(yè)的產(chǎn)品定位和發(fā)展方向不會發(fā)生大的改變，但銷售市場和渠道被大大拓寬，產(chǎn)品不僅賣給小企業(yè)，還通過思科的合作伙伴和渠道賣給大企業(yè)，甚至快速進入全球市場，同時，可以支撐3到4年或更長時間形成市場規(guī)模，這對于小企業(yè)來說是難以做到的。

二是降低收購?fù)獠科髽I(yè)過程的風(fēng)險。思科在收購過程中面臨的風(fēng)險包括：運營系統(tǒng)的整合，特別是對于已有全面和復(fù)雜的大型運營系統(tǒng)的企業(yè)；管理者駕馭復(fù)雜性的風(fēng)險，特別是由于并購所帶來的管理更復(fù)雜運營系統(tǒng)所帶來的挑戰(zhàn)。思科卓越的全球價值鏈、信息系統(tǒng)和流程管理能力，確保其并購的整合過程非常高效。思科在并購過程中的整合能力非常強，并購的成功率高達75%，這得益于思科的信息系統(tǒng)。被并購企業(yè)的職能部門(如財務(wù)、人力資源管理、辦公自動化系統(tǒng)等)直接被思科的信息系統(tǒng)整合，使得企業(yè)的資源管理能力在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一。面對并購中缺乏經(jīng)驗，競爭對手占居強有力的地位，失去關(guān)鍵員工、客戶和經(jīng)銷商等各種風(fēng)險，思科開發(fā)了一整套完整的篩選標準、并購和整合流程和方法論，及400多人的專業(yè)化團隊，通過流程管理降低并購中的風(fēng)險，提高整合的成功率。

(7)互補性資產(chǎn)對利用活動的連接。打造整合外部資源的虛擬價值鏈。思科的互補性資產(chǎn)與利用活動的集成機制使其有能力對外部的制造和銷售系統(tǒng)進行實時動態(tài)監(jiān)控，形成高效的虛擬運營體系。思科的信息化管理能力使其對外包的制造業(yè)有高效的管理與控制能力，信息系統(tǒng)對虛擬工廠和網(wǎng)絡(luò)化的虛擬供應(yīng)鏈實現(xiàn)遠程實時的過程管理和質(zhì)量控制，大大降低了思科將制造外包的管理風(fēng)險，提高了總部對制造企業(yè)的控制能力。公司全球業(yè)務(wù)80%以上的交易是通過網(wǎng)絡(luò)完成的。

一是實現(xiàn)低成本的生產(chǎn)制造。思科通過信息系統(tǒng)對制造業(yè)過程的管理使其有能力根據(jù)客戶差異化的需求調(diào)整軟硬件配置，確保制造的敏捷性。思科的軟件系統(tǒng)可采用虛擬化方式管理工廠生產(chǎn)過程和全球供應(yīng)鏈，一方面對生產(chǎn)過程實現(xiàn)全面檢測、測試和統(tǒng)計過程控制，確保產(chǎn)品品質(zhì)和可靠性；另一方面，制造外包大大降低了思科的成本。根據(jù)其2012年的年報，制造成本占思科總成本的1.7%。出于對市場變化等多方面的考慮，思科并不與合作廠商簽訂長期合作協(xié)議，而是按需簽訂短期合同。

二是協(xié)同式的研發(fā)與知識分享體系。思科的信息系統(tǒng)強有力地支持了其全球研發(fā)協(xié)同能力和研發(fā)速度。其應(yīng)用包括：①通過信息系統(tǒng)解決全球分布式研發(fā)問題。思科采用了參數(shù)技術(shù)公司(Parametric Technology Corporation,PTC)開發(fā)的產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)全球產(chǎn)品同步開發(fā)，管理全球創(chuàng)新流程的一致性，支持對創(chuàng)新成果的快速檢索和對研發(fā)數(shù)據(jù)的有效管理。②通過分布式研發(fā)系統(tǒng)管理和改善全球新產(chǎn)品研發(fā)的可視化，通過快速數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移，使全球設(shè)計中心和遠程研發(fā)中心的工程師們高效工作。③利用富媒體促進創(chuàng)新團隊交流。在人機互聯(lián)的商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)新團隊擁有各種背景、技能和經(jīng)驗的人才，他們一起尋找最佳方案、解決問題、制定決策，在這樣一個創(chuàng)新團隊中，通過運用富媒體進行有效的協(xié)作和相互支持，團隊可以在24小時內(nèi)協(xié)同運轉(zhuǎn)，并迅速而有效地共同工作，為跨國界、不受地域和時間的限制的目標實現(xiàn)提供了保障。④虛擬協(xié)作。思科IT部門重點提供服務(wù)實戰(zhàn)手冊、虛擬桌面的基礎(chǔ)設(shè)施，使思科的員工可以在任何辦公地點或終端登錄并獲取與自己工作有關(guān)的定制化信息，同時，制定有效的系統(tǒng)管理方法和規(guī)則以應(yīng)對突發(fā)事件等。

三是商業(yè)模式拓展及復(fù)制能力。在思科看來，全球價值鏈運營管理能力是思科最重要的核心競爭力，思科的運營體系建設(shè)和優(yōu)化始終追求一個目標，就是為企業(yè)的全球化提供可復(fù)制和可拓展的資源管理平臺與價值鏈體系。其中，標準化模板、系統(tǒng)的全球復(fù)制和全球協(xié)同與集成至關(guān)重要。信息技術(shù)在實現(xiàn)高效、靈活性和快速響應(yīng)的全球化管理中發(fā)揮了核心作用。

五、研究發(fā)現(xiàn)與討論

對高科技企業(yè)來說，同時從事探索與利用活動、滿足企業(yè)在激進式創(chuàng)新與漸進式創(chuàng)新中的動態(tài)平衡是確保可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵能力。思科案例對我們理解企業(yè)創(chuàng)新活動中，如何通過悖論管理建立探索活動與利用活動的分離-集成機制，使企業(yè)在漸進式創(chuàng)新的同時參與激進式創(chuàng)新這一管理問題有更多了解。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)：探索與利用活動的管理關(guān)鍵在于在兩者對立與聯(lián)系中找到恰當(dāng)?shù)姆蛛x-集成機制，基于此，我們凝練出構(gòu)建創(chuàng)新“雙元”的悖論管理模型，如圖3所示。

圖3　構(gòu)建創(chuàng)新“雙元”的悖論管理模型

(1)理論貢獻

與領(lǐng)導(dǎo)力的雙元性、組織結(jié)構(gòu)的雙元性和情景的雙元性視角不同，本文在悖論思維的指導(dǎo)下，通過案例研究，揭示出探索與利用活動之間的分離-集成機制是構(gòu)建雙元能力的重要途徑。分離決定了高科技企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展中能否持續(xù)獲得創(chuàng)新的資源，并在探索和利用兩個活動空間獲得充分的發(fā)展。集成決定了企業(yè)獲取資源后整合和管理資源的能力和效率。分離與集成本身作為一組悖論既各有價值，又相互依賴，需要同時配合使用[32]。

探索活動的分離解決了企業(yè)創(chuàng)新資源來源的外部性、多樣性和動態(tài)性問題。外部性表現(xiàn)在企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)尋求擴大創(chuàng)新資源的來源，將企業(yè)的發(fā)展空間拓展到企業(yè)邊界之外，通過獲取外部多樣化資源(如并購)和稀缺資源(如創(chuàng)意)，突破了高科技企業(yè)在尋求動態(tài)發(fā)展和成長過程中的資源瓶頸和邊界局限，有助于企業(yè)擴大對新技術(shù)的搜尋、探索、接納和整合的來源和范圍，滿足新興市場的需要，避免錯失新興技術(shù)出現(xiàn)的機遇。多樣性體現(xiàn)在企業(yè)在維護現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)體系的同時，把眼光放在新興市場和新興技術(shù)上，使企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品對各類型市場有廣泛的覆蓋度，盡可能滿足各類客戶的需求。資源的多樣性使探索與利用活動保持一定的距離，確保企業(yè)具有不斷將技術(shù)體系差異化的能力，增強創(chuàng)新體系之間的互補性。動態(tài)性體現(xiàn)在大企業(yè)通過不斷收購、兼并擁有新技術(shù)的小企業(yè)，吸納年輕人的創(chuàng)意，不斷激活其活力。探索活動中內(nèi)部的分離機制(新興創(chuàng)業(yè)團隊)有助于打破大企業(yè)的路徑依賴和系統(tǒng)惰性，增強大企業(yè)創(chuàng)新體系的靈活性。

利用活動的分離使企業(yè)在利用活動中將附加值較低的環(huán)節(jié)(如制造和銷售)進行外包，或與合作伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求共同發(fā)展的機會，最大限度地利用外部資源為企業(yè)服務(wù)，而企業(yè)可以專注在核心戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)和核心技術(shù)上，通過發(fā)展和建立以領(lǐng)先企業(yè)為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在整個價值鏈網(wǎng)絡(luò)中確保高端地位，同時，通過利用活動分離實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。

集成機制決定了企業(yè)將外部資源進行整合的能力，包括整合的范圍和效率，確保內(nèi)外部資源運營的一致性和高效率。本文所揭示的集成機制有兩個方法：組合能力和互補性資產(chǎn)，從不同層面解決了雙元能力建設(shè)中的難題。組合能力通過將探索活動和利用活動在戰(zhàn)略層面的組合，實現(xiàn)了市場的雙元化，使企業(yè)在維護成熟市場盈利的同時，關(guān)注成長型市場的增長；戰(zhàn)術(shù)層面的組合使探索活動與利用活動的團隊與技術(shù)互補，既降低了技術(shù)探索的不確定性和風(fēng)險，又不斷增強利用性技術(shù)的豐富性。

互補性資產(chǎn)與探索活動的連接，使外部資源可以高效地被整合到企業(yè)內(nèi)部，提高了探索技術(shù)投資回報率；互補性資產(chǎn)與利用活動的連接，使企業(yè)借助外部資源完成非核心業(yè)務(wù)，降低成本，從而確保企業(yè)在價值鏈中專注在高附加值的核心業(yè)務(wù)上?；パa性資產(chǎn)之間的內(nèi)在連接和持續(xù)更新使思科通過打造全球價值鏈體系、信息系統(tǒng)和流程管理體系，不斷強化自身的核心競爭力，實現(xiàn)高效的外部資源內(nèi)化和整合，確保其在價值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)者地位?；パa性資產(chǎn)使得思科在運營體系上有能力做到業(yè)務(wù)模式的標準化、一致性、模塊化和可復(fù)制性，這對其在全球市場中的管控能力和競爭速度都發(fā)揮了重要作用，在案例中，思科高管特別強調(diào)其主要精力要放在卓越運營區(qū)域也證實了這一點。

集成機制中的組合能力與互補性資產(chǎn)對思科雙元能力建設(shè)的另一個重要貢獻是實現(xiàn)了戰(zhàn)略的雙元性，對內(nèi)外部探索活動資源的組合能力使思科在市場、技術(shù)和產(chǎn)品體系中不斷增強差異化，實現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略；同時，互補性資產(chǎn)使探索和利用活動中的制造和銷售，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴和外包，實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略?；パa性資產(chǎn)為打造一條龍企業(yè)提供堅實的基礎(chǔ)，它在整個價值鏈的控制、管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，不斷加強了研發(fā)和工程等知識密集度高的環(huán)節(jié)在企業(yè)的核心價值，也讓企業(yè)將制造和銷售活動外包到發(fā)展中國家或合作伙伴的同時對企業(yè)具有一定控制能力。

(2)實踐意義

對于高科技領(lǐng)先企業(yè)來說，互補性資產(chǎn)是領(lǐng)先企業(yè)確保其競爭優(yōu)勢的重要資產(chǎn)。在技術(shù)創(chuàng)新頻發(fā)的市場環(huán)境中，新興高科技企業(yè)通過激進式技術(shù)創(chuàng)新，在技術(shù)上可以很快顛覆領(lǐng)先企業(yè)。但是，如果領(lǐng)先企業(yè)也同樣獲取激進式創(chuàng)新技術(shù)，它可以通過互補性資產(chǎn)快速擴大規(guī)模，獲得較大的市場份額，因此，互補性資產(chǎn)是領(lǐng)先企業(yè)構(gòu)筑競爭壁壘的重要方法。對于中小高科技企業(yè)來說，僅僅擁有新技術(shù)是不夠的，需要構(gòu)建和獲得快速將新技術(shù)推向市場的互補性資產(chǎn)，才能實現(xiàn)拓展市場份額，獲得技術(shù)投資回報的戰(zhàn)略目標。

(3)未來研究

本文的研究以領(lǐng)先企業(yè)為對象，未來的研究將集中研究后發(fā)企業(yè)在資源匱乏的情況下，如何進行探索與利用活動雙元能力的建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上進行比較研究。這種比較研究將有助于我們深化不同資源約束條件下，探索與利用活動雙元能力構(gòu)建的不同模式和路徑，進一步驗證分離-集成機制對于不同情景企業(yè)的真實價值。

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(本文責(zé)編：海洋)

The Differentiation-Integration Mechanisms of Exploration and Exploitation for Enterprise Innovation:The Ambidexterity Building Process of a Leading Company

DONG Xiao-ying1,YAN Meng-ling1,YU Yan2

(1.GuanghuaSchoolofManagement,PekingUniversity,Beijing100871，China;2.SchoolofInformation,RenminUniversityofChina,Beijing100872，China)

Abstract：The simultaneous pursuit of exploration and exploitation in enterprise innovation emphasizes the establishment of a positive interactive linkage between the two elements.Based on the paradox management theory,this research is focused on the differentiation and integration mechanisms of the ambidexterity of exploration and exploitation.Grounded on the case study of Cisco Company in US,this research finds that the case company adopted various differentiation mechanisms to take full advantage of both internal and external resources,aiming to prevent mutual interference between exploration and exploitation.In the meanwhile,it established a series of integration mechanisms to enable positive interactions between the two elements.Specifically,combinative capability and complementary assets made substantial contributions to the integration of its exploitation and exploration.The organization’s combinative capability can reduce the uncertainty and risk of technological exploration.The linkage between complementary assets and exploitation serves to manage external resources and duplicate existing success business models,while the linkage between complementary assets and exploration serves to accelerate monetization and reduce risk of exploration.

Key words:Paradox management；ambidexterity；High-tech company；Case study

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1002-9753(2015)12-0103-17

作者簡介：董小英(1959-)，女，北京人，博士，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授，博士生導(dǎo)師,研究方向：知識管理，雙元能力，C10領(lǐng)導(dǎo)能力。通訊作者：余艷。

基金項目：國家自然科學(xué)基金項目(71371017、71201165、71571184)

收稿日期：2015-09-20修回日期：2015-11-30