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        企業(yè)降成本需要“三化”并舉

        2016-01-21 21:52:56魏安軍
        中國(guó)有色金屬 2016年15期
        關(guān)鍵詞:目標(biāo)值三化成本

        魏安軍|文

        在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力下,不少企業(yè)把降低成本,作為自救的主要方式。降成本要做實(shí)、做細(xì)、做久,需要思路轉(zhuǎn)化、目標(biāo)細(xì)化、成果固化,才能促使成本良性下降,贏得競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn),并為下一步發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

        當(dāng)前,不少企業(yè)增收難,增利更難,在開源比較困難的情況下,把千方百計(jì)降成本作為自救的主要方式。通過緊緊把握供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié),強(qiáng)化人、財(cái)、物等管理要素,堵塞效益流失漏洞,取得了一時(shí)的效果。如果繼續(xù)延用這些一般意義上的降本增效措施,雖然能夠解決企業(yè)暫時(shí)的生存問題,但仍然會(huì)危機(jī)重重。要使降成本工作做實(shí)、做細(xì)、做久,并以此為契機(jī),帶動(dòng)企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、促發(fā)展、保盈利,還需要“三化”并舉。

        思路轉(zhuǎn)化 要降成本還要保發(fā)展

        前不久在幾家虧損企業(yè)調(diào)研降成本工作中發(fā)現(xiàn),多數(shù)降成本都是圍繞降低物料和能源消耗、壓低原輔料采購(gòu)價(jià)格、減少勞動(dòng)用工、修舊利廢等展開。這固然沒有錯(cuò),但降下來的成本有限,有的舉措還發(fā)生了按下葫蘆浮起瓢的現(xiàn)象。如為了降低能耗,需要一大筆錢進(jìn)行設(shè)備更新改造,反而增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊費(fèi)用。如果換一種思路,從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),分析戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要路徑,識(shí)別出那些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的非關(guān)鍵過程和非增值過程。對(duì)非關(guān)鍵過程可以考慮外包,對(duì)非增值過程可以考慮調(diào)整,對(duì)有些屬于增值的過程,但制造費(fèi)用和時(shí)間成本都偏高,可以考慮過程再造。對(duì)有些長(zhǎng)期不能“止血”的“出血點(diǎn)”要忍痛切除。有一家電線制造企業(yè),通過波士頓矩陣分析,及時(shí)停產(chǎn)了屬于“瘦狗”的電纜產(chǎn)品,將生產(chǎn)線租賃出去,轉(zhuǎn)而專注于“金?!焙汀懊餍恰钡男履茉措娮泳€開發(fā)和生產(chǎn),企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。另有一家冶化企業(yè),將設(shè)備的維修保養(yǎng)交給了專業(yè)的工程技術(shù)公司來做,每年僅備品備件這一塊費(fèi)用就節(jié)約了近3000萬元。

        在不少企業(yè)里,一談到降成本,總是把眼睛盯在變動(dòng)成本上,其實(shí)固定成本里也大有“金礦”可挖。有一家加工企業(yè),在市場(chǎng)蕭條時(shí)期,仍然對(duì)沒有得利潤(rùn)的訂單不接手,結(jié)果訂單越來越少,廠房、設(shè)備、銀行利息等巨大的固定成本分?jǐn)偛畈欢嗤峡辶似髽I(yè)。后來在咨詢公司的建議下,對(duì)保本略虧的訂單也積極爭(zhēng)取,盡管不賺錢,但分?jǐn)偟袅艘徊糠止潭ㄙM(fèi)用,訂單越多,攤薄的固定成本就越多,并且接手的不賺錢訂單也許就是另一家企業(yè)的最后救命稻草。該企業(yè)撐到最后,迎來春暖花開。在一次調(diào)研一家銅加工聯(lián)合體中發(fā)現(xiàn),各單位熔爐產(chǎn)能普遍大于實(shí)際產(chǎn)能。其中A公司有兩臺(tái)轉(zhuǎn)爐閑置,而B公司計(jì)劃增加兩套半連續(xù)熔鑄系統(tǒng)等。調(diào)研組建議對(duì)銅加工企業(yè)的通用設(shè)備進(jìn)行調(diào)劑使用,或?qū)ν|(zhì)化的半成品統(tǒng)一加工,將閑置的資源發(fā)揮出效用。

        有的企業(yè)在降成本上,對(duì)管理費(fèi)用一刀切,以示對(duì)各部門一碗水端平,這固然可以減少部門之間的紛爭(zhēng),但也可能影響到一些諸如安全、環(huán)保管理工作的開展。合適的做法應(yīng)當(dāng)是“切一刀”,在分析管理支出和費(fèi)用時(shí),可以從支出的必要性、可以節(jié)省的金額兩方面來分類和評(píng)估,如圖1。通過對(duì)各項(xiàng)管理費(fèi)用支出的輕重緩急、以及支出比例的分析得出:應(yīng)重點(diǎn)削減第一類支出,對(duì)第二、三類支出有保有壓,第四類支出基本上不作削減。這樣既較大的降低了管理費(fèi)用,又保證了各部門管理的有效性。

        目標(biāo)細(xì)化 要降成本還要強(qiáng)管理

        細(xì)節(jié)決定成敗,有一家企業(yè),降成本的措施列了40多條,從辦公用紙兩面寫到破損模具殘值回收,方方面面都考慮到了,唯獨(dú)降成本目標(biāo)值只有一個(gè)總數(shù)字,由于沒有將降成本目標(biāo)值細(xì)化到各環(huán)節(jié)的末端,在具體執(zhí)行中的每一個(gè)員工(崗位)承壓不是很大,所以對(duì)這個(gè)目標(biāo)值能否完成,該企業(yè)老總心里沒有底。一般地,每一條降成本措施都可以視為一個(gè)大過程,大過程又可以分解為若干個(gè)可以實(shí)施的子過程,每一個(gè)子過程都應(yīng)當(dāng)有可量化、可測(cè)量、可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)據(jù),如圖2所示。

        圖1 M公司削減支出分析

        圖2 降本措施A的過程分析

        假如降成本措施(過程)A的目標(biāo)值為50萬元,通過分解為A1、A2、A3等子過程,每個(gè)子過程都有明確的目標(biāo)值。這樣,通過對(duì)每一個(gè)子過程指標(biāo)的監(jiān)測(cè)來保證降成本A過程實(shí)施的有效性。當(dāng)所有的降成本舉措都是有效的,企業(yè)總的降成本目標(biāo)基本是可以實(shí)現(xiàn)。另一方面,把目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)崗位,使責(zé)任環(huán)環(huán)相扣,壓力層層傳遞,形成關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)鏈和責(zé)任鏈,確保目標(biāo)清晰、節(jié)點(diǎn)分明、責(zé)任到位。

        當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各流程的成本都能用清晰數(shù)據(jù)反映后,降成本從哪里入手就一目了然。成本管理是“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”的精髓,“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”在傳承與發(fā)展中逐步形成了“兩推一提”經(jīng)營(yíng)機(jī)制。即以確保獲得目標(biāo)利潤(rùn),根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)最低售價(jià)和原燃料最高采購(gòu)價(jià)格,倒推制造成本控制基線;以最低制造成本為核算基礎(chǔ),倒推采購(gòu)價(jià)格,優(yōu)化原燃料結(jié)構(gòu),優(yōu)化采購(gòu)渠道,降低采購(gòu)成本 ;以最高制造成本為核算基礎(chǔ),通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化銷售渠道等,提高產(chǎn)品售價(jià),多盈利。

        層層量化的數(shù)據(jù)將降下來的成本控制住,在這個(gè)基礎(chǔ)上,也促進(jìn)了企業(yè)管理的進(jìn)步。邯鋼研發(fā)的“爐爐清”系統(tǒng),對(duì)每一爐次全工序消耗數(shù)據(jù)進(jìn)行收集,并按照標(biāo)準(zhǔn)工序單耗、預(yù)算單耗、實(shí)際單耗三類數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析,最后得出直觀的爐次成本信息。系統(tǒng)同時(shí)提供各類物料消耗的詳細(xì)數(shù)據(jù),打破了以往按天、周、月為單位來計(jì)算成本,使成本管理實(shí)現(xiàn)了單爐結(jié)算、實(shí)時(shí)可視的數(shù)字化管理。

        成果固化 要降成本還要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

        降成本不是企業(yè)在非常時(shí)期的無奈之舉,而是企業(yè)在新常態(tài)下調(diào)轉(zhuǎn)促的有效探索,也是增強(qiáng)中國(guó)制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。對(duì)于在降成本活動(dòng)中的有效做法,成功經(jīng)驗(yàn)和取得的突出成效要及時(shí)總結(jié)、提升。把成功做法經(jīng)驗(yàn)化,零星做法系統(tǒng)化,對(duì)降成本活動(dòng)中形成的有效操作參數(shù)、控制措施、工藝方法,及時(shí)建模,通過修改和完善作業(yè)規(guī)范、崗位職責(zé)、技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等加以規(guī)范固化,形成企業(yè)的知識(shí)資源,在企業(yè)內(nèi)部和相關(guān)聯(lián)的企業(yè)分享、復(fù)制。銅陵有色集團(tuán)公司多年來堅(jiān)持成本效益導(dǎo)向,將降本增效活動(dòng)納入員工績(jī)效考核,上到總經(jīng)理下到普通員工,每個(gè)人頭上都有降本增效的KPI,在壓力傳導(dǎo)下,個(gè)個(gè)算細(xì)賬,人人當(dāng)家理財(cái),形成了濃厚的降成本氛圍。某型產(chǎn)品生產(chǎn)成本定額做到了全行業(yè)最低,產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),在上交所升水銷售。在此基礎(chǔ)上,該企業(yè)逐步形成了全員績(jī)效管理模式,以公司戰(zhàn)略KPI為源頭,逐層分解為組織和員工KPI,將企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)向發(fā)展戰(zhàn)略聚集,實(shí)現(xiàn)了人企共同發(fā)展。

        降成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的主題。我們既要保持節(jié)約每一滴水、每一度電的勤儉辦企業(yè)精神,時(shí)常補(bǔ)漏堵缺,防止企業(yè)效益流失。降成本更要從大處著眼,進(jìn)行系統(tǒng)謀劃,從小處著手,將日常工作做細(xì)做精,對(duì)企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行積累和共享,才能將降成本落到實(shí)處,真正打造企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì),贏得競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn),并為下一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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