魏安軍|文

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力下，不少企業(yè)把降低成本，作為自救的主要方式。降成本要做實(shí)、做細(xì)、做久，需要思路轉(zhuǎn)化、目標(biāo)細(xì)化、成果固化，才能促使成本良性下降，贏得競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)，并為下一步發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

當(dāng)前，不少企業(yè)增收難，增利更難，在開源比較困難的情況下，把千方百計(jì)降成本作為自救的主要方式。通過緊緊把握供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)，強(qiáng)化人、財(cái)、物等管理要素，堵塞效益流失漏洞，取得了一時(shí)的效果。如果繼續(xù)延用這些一般意義上的降本增效措施，雖然能夠解決企業(yè)暫時(shí)的生存問題，但仍然會(huì)危機(jī)重重。要使降成本工作做實(shí)、做細(xì)、做久，并以此為契機(jī)，帶動(dòng)企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、促發(fā)展、保盈利，還需要“三化”并舉。

思路轉(zhuǎn)化 要降成本還要保發(fā)展

前不久在幾家虧損企業(yè)調(diào)研降成本工作中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)降成本都是圍繞降低物料和能源消耗、壓低原輔料采購(gòu)價(jià)格、減少勞動(dòng)用工、修舊利廢等展開。這固然沒有錯(cuò)，但降下來的成本有限，有的舉措還發(fā)生了按下葫蘆浮起瓢的現(xiàn)象。如為了降低能耗，需要一大筆錢進(jìn)行設(shè)備更新改造，反而增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊費(fèi)用。如果換一種思路，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，分析戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要路徑，識(shí)別出那些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的非關(guān)鍵過程和非增值過程。對(duì)非關(guān)鍵過程可以考慮外包，對(duì)非增值過程可以考慮調(diào)整，對(duì)有些屬于增值的過程，但制造費(fèi)用和時(shí)間成本都偏高，可以考慮過程再造。對(duì)有些長(zhǎng)期不能“止血”的“出血點(diǎn)”要忍痛切除。有一家電線制造企業(yè)，通過波士頓矩陣分析，及時(shí)停產(chǎn)了屬于“瘦狗”的電纜產(chǎn)品，將生產(chǎn)線租賃出去，轉(zhuǎn)而專注于“金?！焙汀懊餍恰钡男履茉措娮泳€開發(fā)和生產(chǎn)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。另有一家冶化企業(yè)，將設(shè)備的維修保養(yǎng)交給了專業(yè)的工程技術(shù)公司來做，每年僅備品備件這一塊費(fèi)用就節(jié)約了近3000萬元。

在不少企業(yè)里，一談到降成本，總是把眼睛盯在變動(dòng)成本上，其實(shí)固定成本里也大有“金礦”可挖。有一家加工企業(yè)，在市場(chǎng)蕭條時(shí)期，仍然對(duì)沒有得利潤(rùn)的訂單不接手，結(jié)果訂單越來越少，廠房、設(shè)備、銀行利息等巨大的固定成本分?jǐn)偛畈欢嗤峡辶似髽I(yè)。后來在咨詢公司的建議下，對(duì)保本略虧的訂單也積極爭(zhēng)取，盡管不賺錢，但分?jǐn)偟袅艘徊糠止潭ㄙM(fèi)用，訂單越多，攤薄的固定成本就越多，并且接手的不賺錢訂單也許就是另一家企業(yè)的最后救命稻草。該企業(yè)撐到最后，迎來春暖花開。在一次調(diào)研一家銅加工聯(lián)合體中發(fā)現(xiàn)，各單位熔爐產(chǎn)能普遍大于實(shí)際產(chǎn)能。其中A公司有兩臺(tái)轉(zhuǎn)爐閑置，而B公司計(jì)劃增加兩套半連續(xù)熔鑄系統(tǒng)等。調(diào)研組建議對(duì)銅加工企業(yè)的通用設(shè)備進(jìn)行調(diào)劑使用，或?qū)ν|(zhì)化的半成品統(tǒng)一加工，將閑置的資源發(fā)揮出效用。

有的企業(yè)在降成本上，對(duì)管理費(fèi)用一刀切，以示對(duì)各部門一碗水端平，這固然可以減少部門之間的紛爭(zhēng)，但也可能影響到一些諸如安全、環(huán)保管理工作的開展。合適的做法應(yīng)當(dāng)是“切一刀”，在分析管理支出和費(fèi)用時(shí)，可以從支出的必要性、可以節(jié)省的金額兩方面來分類和評(píng)估，如圖1。通過對(duì)各項(xiàng)管理費(fèi)用支出的輕重緩急、以及支出比例的分析得出：應(yīng)重點(diǎn)削減第一類支出，對(duì)第二、三類支出有保有壓，第四類支出基本上不作削減。這樣既較大的降低了管理費(fèi)用，又保證了各部門管理的有效性。

目標(biāo)細(xì)化 要降成本還要強(qiáng)管理

細(xì)節(jié)決定成敗，有一家企業(yè)，降成本的措施列了40多條，從辦公用紙兩面寫到破損模具殘值回收，方方面面都考慮到了，唯獨(dú)降成本目標(biāo)值只有一個(gè)總數(shù)字，由于沒有將降成本目標(biāo)值細(xì)化到各環(huán)節(jié)的末端，在具體執(zhí)行中的每一個(gè)員工（崗位）承壓不是很大，所以對(duì)這個(gè)目標(biāo)值能否完成，該企業(yè)老總心里沒有底。一般地，每一條降成本措施都可以視為一個(gè)大過程，大過程又可以分解為若干個(gè)可以實(shí)施的子過程，每一個(gè)子過程都應(yīng)當(dāng)有可量化、可測(cè)量、可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，如圖2所示。

圖1 M公司削減支出分析

圖2 降本措施A的過程分析

假如降成本措施（過程）A的目標(biāo)值為50萬元，通過分解為A1、A2、A3等子過程，每個(gè)子過程都有明確的目標(biāo)值。這樣，通過對(duì)每一個(gè)子過程指標(biāo)的監(jiān)測(cè)來保證降成本A過程實(shí)施的有效性。當(dāng)所有的降成本舉措都是有效的，企業(yè)總的降成本目標(biāo)基本是可以實(shí)現(xiàn)。另一方面，把目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)崗位，使責(zé)任環(huán)環(huán)相扣，壓力層層傳遞，形成關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)鏈和責(zé)任鏈，確保目標(biāo)清晰、節(jié)點(diǎn)分明、責(zé)任到位。

當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各流程的成本都能用清晰數(shù)據(jù)反映后，降成本從哪里入手就一目了然。成本管理是“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”的精髓，“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”在傳承與發(fā)展中逐步形成了“兩推一提”經(jīng)營(yíng)機(jī)制。即以確保獲得目標(biāo)利潤(rùn)，根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)最低售價(jià)和原燃料最高采購(gòu)價(jià)格，倒推制造成本控制基線；以最低制造成本為核算基礎(chǔ)，倒推采購(gòu)價(jià)格，優(yōu)化原燃料結(jié)構(gòu)，優(yōu)化采購(gòu)渠道，降低采購(gòu)成本 ；以最高制造成本為核算基礎(chǔ)，通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化銷售渠道等，提高產(chǎn)品售價(jià)，多盈利。

層層量化的數(shù)據(jù)將降下來的成本控制住，在這個(gè)基礎(chǔ)上，也促進(jìn)了企業(yè)管理的進(jìn)步。邯鋼研發(fā)的“爐爐清”系統(tǒng)，對(duì)每一爐次全工序消耗數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，并按照標(biāo)準(zhǔn)工序單耗、預(yù)算單耗、實(shí)際單耗三類數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，最后得出直觀的爐次成本信息。系統(tǒng)同時(shí)提供各類物料消耗的詳細(xì)數(shù)據(jù)，打破了以往按天、周、月為單位來計(jì)算成本，使成本管理實(shí)現(xiàn)了單爐結(jié)算、實(shí)時(shí)可視的數(shù)字化管理。

成果固化 要降成本還要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

降成本不是企業(yè)在非常時(shí)期的無奈之舉，而是企業(yè)在新常態(tài)下調(diào)轉(zhuǎn)促的有效探索，也是增強(qiáng)中國(guó)制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。對(duì)于在降成本活動(dòng)中的有效做法，成功經(jīng)驗(yàn)和取得的突出成效要及時(shí)總結(jié)、提升。把成功做法經(jīng)驗(yàn)化，零星做法系統(tǒng)化，對(duì)降成本活動(dòng)中形成的有效操作參數(shù)、控制措施、工藝方法，及時(shí)建模，通過修改和完善作業(yè)規(guī)范、崗位職責(zé)、技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等加以規(guī)范固化，形成企業(yè)的知識(shí)資源，在企業(yè)內(nèi)部和相關(guān)聯(lián)的企業(yè)分享、復(fù)制。銅陵有色集團(tuán)公司多年來堅(jiān)持成本效益導(dǎo)向，將降本增效活動(dòng)納入員工績(jī)效考核，上到總經(jīng)理下到普通員工，每個(gè)人頭上都有降本增效的KPI，在壓力傳導(dǎo)下，個(gè)個(gè)算細(xì)賬，人人當(dāng)家理財(cái)，形成了濃厚的降成本氛圍。某型產(chǎn)品生產(chǎn)成本定額做到了全行業(yè)最低，產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，在上交所升水銷售。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)逐步形成了全員績(jī)效管理模式，以公司戰(zhàn)略KPI為源頭，逐層分解為組織和員工KPI，將企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)向發(fā)展戰(zhàn)略聚集，實(shí)現(xiàn)了人企共同發(fā)展。

降成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的主題。我們既要保持節(jié)約每一滴水、每一度電的勤儉辦企業(yè)精神，時(shí)常補(bǔ)漏堵缺，防止企業(yè)效益流失。降成本更要從大處著眼，進(jìn)行系統(tǒng)謀劃，從小處著手，將日常工作做細(xì)做精，對(duì)企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行積累和共享，才能將降成本落到實(shí)處，真正打造企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)，并為下一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。