2000年，科網(wǎng)泡沫破裂，他任CEO的優(yōu)創(chuàng)和馬云的阿里巴巴是為數(shù)不多還能從軟銀拿到融資的公司。

2006年，福布斯中國富豪榜上，他第156名，任正非第273名。

2015年，他的科通芯城和硬蛋分別迎來垂直電商平臺與智能硬件崛起的風(fēng)口，成為跨界吸附資源的強大磁源。

2025年，物聯(lián)網(wǎng)時代，硬蛋會否主宰智能硬件產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國制造升級工業(yè)4.0最大的受益者？ 趙俊/文

在科通的成長故事中，康敬偉無疑是關(guān)鍵先生。

或許因為職業(yè)生涯一直圍繞供應(yīng)鏈營銷展開，康敬偉擁有開放的心態(tài)，善于學(xué)習(xí)、分享與跨界整合資源，也因此對共享經(jīng)濟鼻祖Uber贊賞有加。科通的事業(yè)，也在他不斷的學(xué)習(xí)、整合與共享資源中持續(xù)放大。自始至終，科通的核心競爭力都在于扎根電子制造業(yè)的供應(yīng)鏈，基于此，其擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，從線下轉(zhuǎn)型“線上+線下”的O2O模式，并進而在智能硬件領(lǐng)域推動共享式創(chuàng)新，最終在供給側(cè)和需求端分別搭建起了一個全球化布局的大平臺。

“好人緣先生”的創(chuàng)業(yè)

1991年夏天，21歲的康敬偉從廣州奔赴深圳，迎接自己的職業(yè)生涯。這個剛剛從華南理工大學(xué)電氣工程專業(yè)拿到理學(xué)學(xué)士學(xué)位的重慶小伙，此后在松下集團找到了一份銷售員的工作，華為是他的第一個客戶。

那一年，華為正在從代工轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，50多名華為人租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓，沒日沒夜地研發(fā)自主品牌的新型程控交換機。康敬偉經(jīng)常從駐地奔赴蠔業(yè)村，與華為的工程師溝通交流，他的工作就是把松下的半導(dǎo)體等核心零部件賣給華為。

打磨了4年后，康敬偉成長為掌握大量資源的銷售精英，并被身邊人評價為“人緣特別好的小康”。直到今天，他待人接物仍然觀察入微、細致熱心，采訪中彎腰搓手的一個簡單動作也能引起他的關(guān)注，他會主動停下交流起身去關(guān)空調(diào)，并詢問記者是否需要熱水。

那時，小平南巡的春風(fēng)剛剛吹過，下海創(chuàng)業(yè)成為潮流。1995年9月，康敬偉也告別存在職業(yè)天花板的日企，辭職單干了。他在上海賓館的三樓租了一間辦公室。當(dāng)時，深南大道上的上海賓館幾乎就是深圳的城鄉(xiāng)分界線，向東樓宇林立，向西是一片待建的黃土，對于剛創(chuàng)業(yè)的小康，這處接近世界最大電子交易市場華強北的所在是一個不錯的選擇。

他創(chuàng)辦的這家公司名叫松日，主業(yè)是元器件分銷和技術(shù)集成，最初是將老東家松下的元器件設(shè)計成模塊，銷售給中國的通信設(shè)備公司。隨著業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，博通等美國芯片廠商超越日系企業(yè)，成為松日的主要供應(yīng)商合作伙伴。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，康敬偉將公司英文名改成了Comtech，方便美國人發(fā)音和理解，這就是科通集團。

時至今日，從事這類業(yè)務(wù)的公司在華強北仍頗為普遍。不過，這一模式的風(fēng)險是相當(dāng)依賴大客戶的需求，具有典型的周期性：如果大客戶的產(chǎn)品暢銷，相關(guān)元器件的銷量也就上去了；一旦產(chǎn)品過了黃金銷售期，元器件的需求也會受到影響。

1997年亞洲金融危機中，一些同行陷入倒閉，成立才兩年的科通則幸存下來，“我們當(dāng)時跟硅谷的公司有了聯(lián)系，靠新經(jīng)濟挺過來了”。不過，康敬偉也由此感受到突破的必要，“周期性的危機是常態(tài)，主要是怎么去應(yīng)對。在大家沒有信心的時候，你要去找下一個亮點，找下一波成長最快的行業(yè)”。

桃園三結(jié)義，組建優(yōu)創(chuàng)

2000年2月，追隨互聯(lián)網(wǎng)熱潮，康敬偉以個人名義和幾個小伙伴創(chuàng)辦了優(yōu)創(chuàng)科技，在科通之外開辟了第二戰(zhàn)場。

當(dāng)年，中國的移動通信市場初放光芒，他們看到中國將成為世界上最大的無線市場，“為有線和無線互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施提供兼容而可行的視頻解決方案”成為了優(yōu)創(chuàng)科技開拓的方向。

這家在硅谷注冊，在深圳設(shè)有研發(fā)中心，在北京、上海和南京等地設(shè)有分支機構(gòu)的在線多媒體公司，有著非同一般的股東背景。在優(yōu)創(chuàng)的董事會成員名單上，有目前任百度總裁的張亞勤。當(dāng)年僅34歲的張亞勤已經(jīng)是世界著名的數(shù)字壓縮和通信技術(shù)領(lǐng)域的專家，也是微軟中國研究院的首席科學(xué)家，他在優(yōu)創(chuàng)的定位是技術(shù)方向的引路人。

優(yōu)創(chuàng)的另一位重要發(fā)起人是藝龍（eLong）創(chuàng)始人唐越。唐越曾就職于美林和高盛，1997年受投資公司Oscar Guess & Son的邀請，負責(zé)建立美國新興公司投資銀行和證券研究部，主要覆蓋美國和以色列的生命科學(xué)和高科技公司。他豐富的資本市場經(jīng)驗，為優(yōu)創(chuàng)后來獲得融資提供了很大的幫助。

而康敬偉的角色主要是商業(yè)運營，他的職位是CEO。經(jīng)過在松下和科通的多年積累，他與上百家電信設(shè)備制造商達成了長期合作關(guān)系，這些客戶資源是他與張亞勤和唐越“桃園三結(jié)義”的基礎(chǔ)?！皬垇喦诤吞圃剑裉旌芏嗨^有名的人，當(dāng)時也沒那么有名，我們就是一起成長起來的?！?/p>

優(yōu)創(chuàng)還學(xué)習(xí)華為的策略，從清華聘請了很多高材生，組建了一支涵蓋“國內(nèi)多媒體核心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域頂級人才”的技術(shù)團隊。細數(shù)今天康敬偉旗下的科通芯城（00400.HK）的管理層，絕大部分都在優(yōu)創(chuàng)時代就和他一起打天下：高級副總裁李峰，2002至2006年擔(dān)任優(yōu)創(chuàng)的首席運營官；副總裁陳劍雄，2004至2013年擔(dān)任優(yōu)創(chuàng)的營運副總裁，負責(zé)客戶行政及物流營運；科通芯城副總裁袁怡則在2008至2013年出任優(yōu)創(chuàng)的總裁；首席投資官倪虹，2004至2008年曾任優(yōu)創(chuàng)財務(wù)總監(jiān)；首席財務(wù)官胡麟祥，2003至2013年曾任優(yōu)創(chuàng)的財務(wù)副總裁，負責(zé)企業(yè)融資、合規(guī)和投資。

有著頂尖的技術(shù)團隊和資本人士加盟的優(yōu)創(chuàng)，可謂是“含著金湯匙出生”。2000年3月，美國科網(wǎng)泡沫破裂聲起，資本市場一片風(fēng)聲鶴唳，很多VC都捂緊了錢袋。11月，就在泡沫加速消退之時，優(yōu)創(chuàng)依然拿到了來自軟銀和ACER Venture的700萬美元融資?！爱?dāng)時中國能融到錢的公司只有兩家，優(yōu)創(chuàng)是其中之一。ACER是那時市場上難得還有錢的VC，2000年我在ACER年會認識馬云時，馬云還在掙扎?！?/p>

擁有“黃金戰(zhàn)隊”，“錢糧不愁”的優(yōu)創(chuàng)將目光瞄向了很多前沿的方向。其主要針對企業(yè)提供服務(wù)，最早推出了視頻電話、可發(fā)送語音和圖像的多媒體電郵、遠程教育平臺，甚至嘗試過流媒體，還想買斷電影版權(quán)放在網(wǎng)上，“現(xiàn)在優(yōu)酷在做的事情我們當(dāng)年就嘗試過了，可惜的是，當(dāng)時的市場條件很不成熟，優(yōu)創(chuàng)的嘗試都沒成功”。

除了缺乏今天智能手機、寬帶普及等外部條件，康敬偉認為，優(yōu)創(chuàng)的失誤還在于商業(yè)模式的不成熟和搖擺。當(dāng)時公司花了幾百萬美元做研發(fā)，卻一直在賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)上搖擺：賣產(chǎn)品是一次性收費；賣服務(wù)則是細水長流，對現(xiàn)金流要求很高。此外，在如何把握海量免費用戶和收費客戶之間的關(guān)系上，優(yōu)創(chuàng)也不乏教訓(xùn)。其最初一直致力于企業(yè)級客戶，市場反響冷淡之后轉(zhuǎn)向民用客戶，不過由于當(dāng)時產(chǎn)品使用不便、成本高昂，市場仍難以打開。種種搖擺令優(yōu)創(chuàng)定位不清，戰(zhàn)略模糊。在創(chuàng)辦的6年時間里，其商業(yè)模式換了20次，最終成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“先烈”。

康敬偉在2003年就退出了優(yōu)創(chuàng)，此后，由于優(yōu)創(chuàng)在流媒體的機頂盒應(yīng)用上有個團隊，正好擁有在納斯達克上市的科通集團所需的技術(shù)，最終，優(yōu)創(chuàng)賣給了科通?！皟?yōu)創(chuàng)雖然交了學(xué)費，但是我們買到了很多教訓(xùn)”。當(dāng)十年后科通搭建電商平臺之時，康敬偉可以一開始就按照互聯(lián)網(wǎng)的理念來設(shè)計商業(yè)模式，堅定朝一個方向突破。

登陸納斯達克：他比任正非更有錢

在康敬偉和伙伴們不斷摸索優(yōu)創(chuàng)商業(yè)模式的同時，科通集團的電子元器件業(yè)務(wù)仍在有條不紊地進行著，其覆蓋的主要行業(yè)也由通訊設(shè)備擴展到手機、數(shù)字媒體領(lǐng)域。2001年的國產(chǎn)手機騰飛，更為其帶來機遇。那一年，第一款由韓國明星金喜善代言的鉆石手機風(fēng)靡全國，連續(xù)5個月銷量位居全國第一，帶動國產(chǎn)手機異軍突起。從1998年就在國產(chǎn)手機產(chǎn)業(yè)中“埋伏”下來的康敬偉，也跟著大賺。

從1991到2004年，康敬偉見證著自己的許多客戶一步步成長。他的第一個客戶華為，已經(jīng)從蝸居舊村的一家代工廠成長為全球性的大公司，2004年實現(xiàn)全球銷售額462億元，國際銷售額占了41%，業(yè)務(wù)覆蓋90多個國家和地區(qū)的300多家運營商，并連續(xù)三年成為國內(nèi)申請發(fā)明專利最多的高科技企業(yè)。

作為給華為、中興等公司定制芯片模塊的設(shè)計解決方案供應(yīng)商，科通集團的業(yè)務(wù)也有了很大的增長。其2004年總營業(yè)收入達到6.26億元，利潤達到6764萬元；2005年總營業(yè)收入更是同比大增38.47%至8.66億元，營業(yè)利潤激增42.87%至9664萬元。

優(yōu)創(chuàng)雖然沒賺到錢，卻讓康敬偉賺到了人脈，也加深了對資本市場的認識。2000年，優(yōu)創(chuàng)剛成立之時，他曾表示，一旦實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，“我們就在國內(nèi)IPO，或者被最領(lǐng)先的行業(yè)巨頭收購”。他對在美國直接上市興趣不大，因為在美上市的關(guān)鍵是要在美國擁有市場，而被大公司收購實際上比IPO的成本低。

市場的變化讓他改變了想法。2004年，國家加大宏觀調(diào)控力度，鋼鐵等過熱的行業(yè)發(fā)展勢頭得到了抑制，商業(yè)銀行貸款規(guī)模大幅縮減，民營中小企業(yè)對于資金的渴求度進一步上升?？仆瘓F在那一年的資產(chǎn)負債率上升到38.48%，在其有年報記錄的2004-2010的7年里，遠高于其他年份。其經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈支出也達到了6034萬元，約為當(dāng)年營業(yè)總收入的1/10。與此同時，民企在國內(nèi)上市依然遙遙無期，加上A股持續(xù)低迷，很多企業(yè)走上海外IPO之路。

2004年5月，科通集團在美國OTCBB（場外柜臺交易系統(tǒng)）掛牌上市。對于初創(chuàng)公司來說，OTCBB是通往納斯達克的一個不錯的跳板，這里審批時間短、上市費用低，而且對股價、資產(chǎn)和利潤等方面沒有維持掛牌的標(biāo)準。這一年，中國企業(yè)海外新上市的數(shù)量比2003年增加了75%，籌資額增加了59%。

10個月之后的2005年3月，科通集團轉(zhuǎn)板至納斯達克，成為深圳第一家在美國上市的中概股。35歲的康敬偉，成為第一個在納斯達克敲鐘的深圳企業(yè)家。

2006年，他以17億元的身家首次現(xiàn)身福布斯中國富豪榜，排在第156名，成為當(dāng)年最年輕的中國富豪。那一年，62歲的任正非排在他之后，位列273名。2007年福布斯中國富豪榜上，37歲的康敬偉再次以15.8億元的財富現(xiàn)身。

上市后的科通集團，事業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。2006年10月31日，其獲得了由微軟亞洲研究院開發(fā)的移動視頻優(yōu)化技術(shù)，并利用這些核心技術(shù)開發(fā)各種應(yīng)用，提供給中國的客戶群。借助上市融資，科通也在2005-2008年間嘗試通過收購擴張，包括涉足汽車電子產(chǎn)品和醫(yī)療設(shè)備等行業(yè)，不過這些收購“有成功的，有失敗的”。2007年，其市值達到了8億美元。

盡管在傳統(tǒng)的元器件分銷領(lǐng)域不無競爭力，但日益迫近的產(chǎn)業(yè)升級壓力，使得康敬偉再次將目光投向了互聯(lián)網(wǎng)。

開創(chuàng)社交+電商新模式

事實上，自從2005年紐約中央火車站的一席談之后，將科通業(yè)務(wù)對接互聯(lián)網(wǎng)的種子就在康敬偉心里悄悄發(fā)了芽。

當(dāng)時，他向老虎基金的一個合伙人描繪了中國制造業(yè)的種種前景，希望對方可以投資科通集團，然而對方卻說：我喜歡你這個人，也很喜歡你這個公司，但我不會買你的股票，我最近剛買了俄羅斯最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，賺了很多錢，也想通了一個道理，我這后面20年只投互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)制造業(yè)成長性差，想象空間有限，我一概不看。

從那之后，康敬偉就想，還是應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做些什么。不過，上市帶來的巨大財富效應(yīng)暫時沖淡了轉(zhuǎn)型的緊迫感，直到2008年。

“以前我做業(yè)務(wù)，受二八理論影響，更多關(guān)注兩成大客戶，他們可以帶來八成業(yè)務(wù)。”但是2008年金融危機以后，康敬偉發(fā)現(xiàn)，這一理論在新形勢下已不盡適用?？仆ǖ目蛻糁饕鞘澜?00強，這些公司的業(yè)務(wù)在金融海嘯中受到很大的影響，也牽連科通2008和2009年的營業(yè)利潤分別下降27.49%和31.19%。與此同時，中概股危機也波及科通。“我們開始深刻反省，研究怎么做長尾客戶。長尾用線下一家一家跑不可行，因為效率不夠，怎么把互聯(lián)網(wǎng)用上去？”

“2009到2010年我一直琢磨轉(zhuǎn)型，2011年開始實施”，科通集團逐步蝶變?yōu)榭仆ㄐ境?，基于PC端的Cogobuy.com和基于移動端的“芯云”也相繼落地，成為其線上平臺的雙翼。不過，康敬偉也說，“公司的方向始終是在不斷演進的，一開始沒有那么清晰的規(guī)劃，要不斷在嘗試的過程中改變自己，充分利用現(xiàn)有的有形無形的資源、資金、品牌、人脈，不斷發(fā)展”。

供應(yīng)鏈原本是一個跨越組織邊界的服務(wù)，而康敬偉的好人緣，又讓他更容易跨界整合資源?？稻磦サ呐笥讶χ饕性?個圈子：科技圈、資本圈和互聯(lián)網(wǎng)圈?？仆瘓F的供應(yīng)商，主要是微軟、英特爾和博通等世界500強公司，客戶則包括華為等中國的民營科技公司。多年的業(yè)務(wù)往來讓科通和這些科技巨頭成為親密伙伴，康敬偉也和它們的管理層成為了朋友。

以微軟為例，科通是微軟在中國唯一的嵌入式系統(tǒng)合作伙伴，微軟的硬件和開發(fā)中心當(dāng)年是康敬偉想辦法從西雅圖引入深圳的，現(xiàn)在科通不僅跟微軟在云服務(wù)上有合作，還共同在深圳南山區(qū)合建了科通微軟大廈，微軟提供一部分研發(fā)業(yè)務(wù)，科通提供產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源。他和百度的合作則可以追溯到2002年，當(dāng)時優(yōu)創(chuàng)和百度還分別在各自的領(lǐng)域摸索掙扎。

資本圈的人脈則是他在經(jīng)營優(yōu)創(chuàng)和融資上市的過程中積累起來的?！白龌ヂ?lián)網(wǎng)首先要和資本圈打交道，互聯(lián)網(wǎng)全是VC、PE的錢堆起來的。中國第一波做VC的人，像閆焱、沈南鵬，基本上都是我哥兒們。后來我在美國上市，和PE也熟了。通過這些投資人，我們跟互聯(lián)網(wǎng)圈的關(guān)系就打通了?！遍Z焱目前還擔(dān)任科通芯城的獨立董事。

這些跨界的人脈不僅有助于科通的業(yè)務(wù)拓展，康敬偉跟圈內(nèi)人的思想碰撞，往往也能沉淀出有助于公司發(fā)展的真知灼見。2011年，在一次飯局上，投資圈的朋友在討論要不要投資美麗說和蘑菇街，康敬偉聽者有意：既然這兩家公司可以通過服裝的搭配方案賣衣服，為什么我們不能通過推銷設(shè)計方案來賣元器件呢？于是，科通芯城添加了新的業(yè)務(wù)，從供應(yīng)商和第三方提供的海量模塊方案中選擇合適的推薦給客戶，尤其是數(shù)量眾多的中小長尾客戶。

“芯云”的誕生，則來自于康敬偉與IBM一位外國專家的思想碰撞。一直以來，科通集團只服務(wù)華為這樣的大客戶，其數(shù)量不過數(shù)百家。如果將這種方法搬過來為中小企業(yè)長尾客戶提供服務(wù)，一家一家地走訪，不僅效率太低，成本也高。擁有實時響應(yīng)、傳播范圍廣優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)，正是應(yīng)對海量長尾的法寶。然而，互聯(lián)網(wǎng)營銷形式眾多，選擇哪一種最合適呢？

2008年金融危機之后，康敬偉聘請了一位IBM專家當(dāng)顧問，指點科通的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。一次專家提起，美國一家飲料公司從2007年開始就不再投入更多的預(yù)算來做自己的網(wǎng)頁，而是投在公司的Facebook頁面上。康敬偉體悟到，將社交和傳統(tǒng)枯燥的電子制造業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，可能是業(yè)務(wù)騰飛的一個突破口。

當(dāng)時，微博發(fā)展如火如荼，很多公司都把廣告預(yù)算投放在微博上，錯過了微博風(fēng)口的科通怎么辦？2010年，在和微信創(chuàng)始人張小龍聊天時，康敬偉突然意識到，微信不只是一個傳遞信息的工具，而是未來移動版的Facebook。于是，他押注微信，設(shè)計了專門針對制造企業(yè)關(guān)鍵人的微信社區(qū)應(yīng)用“芯云”，方便客戶隨時隨地詢價、下單、查詢物流信息、進行存貨管理等。

相比傳統(tǒng)的線下一對一的實地營銷，“芯云”可以降低新客戶的獲取成本和舊客戶重復(fù)購買的銷售成本，從而提升平臺的運營效率，再把節(jié)省的成本返還給客戶和供應(yīng)商，增加客戶黏性，實現(xiàn)共贏。

“芯云”上的營銷數(shù)據(jù)留存下來，還可以形成大數(shù)據(jù)，從而判斷客戶的潛在需求—當(dāng)他買了A產(chǎn)品，90%的業(yè)內(nèi)人士買了A會用B，后面有30種產(chǎn)品他是有需求的，因此，科通的營銷人員只需要基于大數(shù)據(jù)提供的To Do List去推銷就可以了。平臺積累的數(shù)據(jù)越多，服務(wù)器判斷越精準，平臺運營效率也越高。

康敬偉認為，科通芯城的創(chuàng)新，正在于創(chuàng)造了社交電商的新模式，用移動互聯(lián)網(wǎng)做企業(yè)決策關(guān)鍵人的社區(qū)?！拔覀儗@些人做定向營銷，產(chǎn)生企業(yè)的采購需求；再用O2O的模式服務(wù)企業(yè)，從而變現(xiàn)。其實這是社交電商的典型應(yīng)用—社交是投入的，電商是變現(xiàn)的?！?/p>

與微信的碰撞不僅產(chǎn)生出了社交電商，科通芯城的長尾模式也是從騰訊得到的啟發(fā)。騰訊研究院的一個朋友在跟康敬偉聊天時曾總結(jié)說，你們可以跟QQ一樣，大客戶是免費的，中小企業(yè)和供應(yīng)商正好當(dāng)收費客戶。QQ當(dāng)時有4億客戶，其中87%免費，只有13% 是收費客戶?？稻磦ビ谑菍⑦@種模式運用到科通芯城的實踐中—將大客戶當(dāng)成免費客戶，為其提供增值服務(wù)以擴大GMV規(guī)模，并增強對供應(yīng)商的議價能力，產(chǎn)生返點，再通過在線推廣平臺以低成本獲取大量中小客戶，從中小客戶處產(chǎn)生交易傭金。

社交電商的成效斐然，科通芯城的中小客戶從0做到了近萬家。不過，在康敬偉看來，“純粹做線下，無規(guī)模；純線上，無閉環(huán)”。

“線上容易抓關(guān)系和數(shù)據(jù)，但是屬于弱關(guān)系。純線上公司都是基于廣告和會員卡等收入的淺顯的商業(yè)模式，我們要將其變成線下交易，從交易額中產(chǎn)生利潤，形成跟交易額掛鉤的交易閉環(huán)，在沒形成閉環(huán)之前，都不收錢。這一模式的弱點是一開始的鏈條很長，你要很有耐心去發(fā)展。閉環(huán)形成之前很難收錢，形成之后黏性很高”。因此，他強調(diào)企業(yè)服務(wù)是O2O的服務(wù)。“百度和谷歌的數(shù)據(jù)庫都很大，但僅僅有數(shù)據(jù)是不夠的。企業(yè)需要的不是簡單信息，你告訴一個美國人，有個中國工廠是干什么的，這種信息是沒意義的，不能形成交易的閉環(huán)?！?/p>

為了打造從頭到尾的交易閉環(huán)，科通又打造了一支700多人的線下地推團隊，他們服務(wù)過100家大客戶，擁有豐富的技術(shù)經(jīng)驗。“線下服務(wù)是門檻，把純線上的公司都擋在外面?！?/p>

不過，地推團隊所需的高經(jīng)驗值，也在一定程度上制約了科通芯城的高速發(fā)展，因為“服務(wù)轉(zhuǎn)化率基于在某個領(lǐng)域有沒有足夠的技術(shù)團隊”。為了突破這一瓶頸，科通芯城又從華強北引入了第三方機構(gòu)：科通芯城為其提供數(shù)據(jù)，第三方機構(gòu)則通過科通的平臺服務(wù)客戶，實現(xiàn)了多贏。

一邊廂實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，另一邊廂，2011年開始的中概股危機也令康敬偉不得不籌劃轉(zhuǎn)移上市地?！懊绹袌鲋贿m合阿里和百度這樣的大公司，估值在40億美元以下的中小公司，其股價最后都會跌得很低，因為它們進不了美國主流市場，長遠來看是沒有希望的。”在中概股危機中“一損俱損”的康敬偉下定決心將上市地轉(zhuǎn)到估值更高而又貼近本土的市場。

在理順業(yè)務(wù)模式和資產(chǎn)架構(gòu)后，新平臺科通芯城（00400.HK）于2014 年7 月登陸香港資本市場。康敬偉再次佩戴著喜慶的紅領(lǐng)帶，站在了中環(huán)的港交所。

為什么選擇在香港上市？康敬偉表示，一方面，科通芯城的VIE架構(gòu)在香港上市沒有法律障礙；另一方面，香港市場介于美國和中國之間，雖然對高成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值偏低，但滬港通后，估值可望大幅修正，長遠看區(qū)別不大，在港上市對公司業(yè)務(wù)國際化也有幫助。

在境外上市，對于康敬偉來說是“不得已而為之”，他最看好的仍是A股市場?！皩τ诤霉荆珹股市場是最佳選擇，業(yè)務(wù)市場和資本市場在一起，對估值提升也有很好的效果”，不過，“每個市場都有自己的特點，沒有對與錯，好壞都是雙刃劍，你只能去適應(yīng)”。

為了更好地理解A股市場，康敬偉以個人名義投資了一只人民幣基金—中通匯銀。該基金主要投向裝備行業(yè)，他是該基金最大的LP，持有比例高達25%。或許未來，他從中積累的心得，可以用于硬蛋的上市。

孵化最硬蛋

在康敬偉眼里，創(chuàng)新不是第一天就可以想清楚的，需要不斷試錯，硬蛋同樣是試錯的成果?！拔覀円恢痹谔綄の磥砜赡艿姆较?，做了幾個方向上的嘗試，最后，只剩下硬蛋。”

2014年初始，地球另一邊。谷歌花費32億美元收購了智能家居公司Nest，這成為IoT（Internet Of Things，物聯(lián)網(wǎng)）時代到來的一個標(biāo)志。康敬偉也在那個時候下定決心進軍智能硬件領(lǐng)域。在他看來，資本市場用互聯(lián)網(wǎng)的估值體系去看待智能硬件公司，這意味著大量的資本會向這個行業(yè)傾斜，其中將會誕生下一個大疆創(chuàng)新和小米。

硬蛋的任務(wù)，就是盡可能地把硬件創(chuàng)新企業(yè)拉上平臺，不僅為硬件創(chuàng)業(yè)者提供包含技術(shù)指導(dǎo)、供應(yīng)商等硬件領(lǐng)域的資源，同時也將聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)公司、投資機構(gòu)等合作伙伴，為創(chuàng)業(yè)者提供包括營銷、資金、銷售在內(nèi)的一站式服務(wù)。創(chuàng)業(yè)者只需集中在自己最強的一點，其他資源都可通過眾包的方式獲得，由此降低創(chuàng)業(yè)成本，提升創(chuàng)業(yè)的效率。

“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最難的就是怎么用最快的速度形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。一旦形成，之后你什么都不做它自己也會滾動，關(guān)鍵是形成之前你是需要去花大代價的?！笨稻磦フf。硬蛋最開始是通過線下跨界的互聯(lián)網(wǎng)活動來吸引眼球的。2014年4月，是中國首屆專注硬件的“硬件i未來”大賽。8月，被譽為中國CES的智能硬件創(chuàng)新展“硬蛋一號”，吸引了百度、360和京東等各大機構(gòu)同臺。在硬蛋的生態(tài)圈里，不僅有騰訊、百度、京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司，微軟、英特爾、高通等技術(shù)公司，還有各種風(fēng)險投資，財經(jīng)媒體以及中關(guān)村政府等資源。

這些資源都是康敬偉通過之前積累的“朋友圈”拉上來的。有了一線公司站臺，二線的公司就也進來了。當(dāng)匯集硬件新品的硬蛋體驗館入駐中國硬件創(chuàng)新最具優(yōu)勢的深圳和北京之后，在其他城市也都受歡迎了。“我們到任何一個地方，都是帶入了一個硬件創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，所以別的地方都想復(fù)制這個模式。在中國做起來以后，我們又去了以色列、歐洲、美國，這就是因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成了?！笨稻磦フf。

而采用線下跨界的活動模式，讓互聯(lián)網(wǎng)大佬和技術(shù)大佬同臺為智能硬件創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的想法，則是康敬偉在跟朋友聊天中碰撞出來的。2013年，“中國好聲音”紅遍中國，他們發(fā)現(xiàn)，活動造勢，有助于打造智能硬件創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的明星品牌。而在對公開演講課TED研究之后，他又看到，將線下活動的內(nèi)容放在網(wǎng)上變成一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，以移動互聯(lián)網(wǎng)的方式呈現(xiàn)出來，可以擴大線下活動的影響力，做大規(guī)模?！拔覀儼押脦准麓谝黄穑夯ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，線下跨界的互聯(lián)網(wǎng)活動，再以移動互聯(lián)網(wǎng)的方式呈現(xiàn)出來。硬蛋一出生就屬于移動互聯(lián)網(wǎng)，需要跨很多界，才能把這些事做好?！?/p>

通過“中國好聲音”式的品牌活動營銷造勢，輔以“TED”式的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品擴大影響力，硬蛋作為智能硬件創(chuàng)業(yè)者的綜合服務(wù)眾包平臺，很快從一眾同質(zhì)化的孵化器和創(chuàng)客空間中脫穎而出，吸引了大量智能硬件公司的關(guān)注。到2015年年底，加入該平臺的智能硬件公司從零激增至1萬家。1萬在智能硬件行業(yè)并不是一個小數(shù)字，據(jù)深圳市政府的官方數(shù)據(jù)，截至2015年6月，算上有興趣愛好的個人創(chuàng)客，深圳市所有的創(chuàng)客加在一起才1萬多人。

將智能硬件公司圈上來之后，下一步要怎么做呢？

做Uber共享經(jīng)濟的事

2015年9月15日，炎熱的深圳還未迎來秋意，陣雨帶來一絲涼爽。在南山區(qū)地質(zhì)大學(xué)產(chǎn)學(xué)研基地的硬蛋體驗館，117家智能硬件公司和224家供應(yīng)商濟濟一堂，通過“團購”洽談采購需求。短短一個下午，僅悟空智能空調(diào)伴侶和三個爸爸智能空調(diào)凈化器這兩家公司的訂單額就超過了5000萬元。

這是硬蛋第二次舉辦供應(yīng)鏈大會了。第一次是在廣東順德，當(dāng)時雖然也吸引了很多智能硬件公司和供應(yīng)商圍觀，但是轉(zhuǎn)化率并不高，而這一次由于準備充分，有了很大突破?？稻磦?0多年的從業(yè)經(jīng)歷中積累了大量的供應(yīng)商資源，將他們與智能硬件公司的需求對接順其自然。

可是，硬件創(chuàng)業(yè)公司需要的服務(wù)還有很多，除了供應(yīng)鏈，硬蛋還可以對接什么？

2015年10月，李世鵬從北京飛往深圳。他告別了工作16年半的位于北京市海淀區(qū)的微軟大廈2號樓，走進深圳南山的硬蛋體驗館，成為硬蛋的CTO。加入硬蛋之前，李世鵬曾任微軟亞洲研究院的副院長，與張亞勤是多年的同事和師兄弟。

“加入硬蛋是因為其愿景足夠大。原來我只是給微軟一家公司服務(wù)，現(xiàn)在是給硬蛋上的上萬家智能硬件企業(yè)服務(wù)，把最新的技術(shù)分享給平臺上的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者，通過團購的模式做專利共享對接的事情，與在微軟時的個人滿足感不可同日而語?！崩钍砾i說。

對康敬偉的認可也是李世鵬投奔硬蛋的一個原因?？稻磦ソ?jīng)常把一句話掛在嘴邊，“我作為領(lǐng)導(dǎo)，在我們這個公司沒有建議權(quán)，但是有否決權(quán)”。李世鵬說，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很少見，康敬偉跟誰說話都沒有架子，特別謙虛，總是用商量的口氣跟你說話，而他最大的優(yōu)點是讓基層領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)具體細節(jié)，你自己要做決定，并對自己的決定負責(zé)。

在科通芯城工作多年的副總裁王憲航說，康敬偉不會告訴你怎么做，甚至看到有的地方跟他的想法稍有差異也不會說，而是讓員工自己去判斷做法是否有問題，員工自主權(quán)比較大，成長快，但在關(guān)鍵時刻，他該做的決定一定會去做，該否定的東西也一定會否定，他把放權(quán)和掌控之間的度把握得特別好。

李世鵬加入硬蛋后主要負責(zé)兩件事。一是成立硬蛋實驗室，把大公司或研究所的閑置技術(shù)利用起來，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品模型，為初創(chuàng)公司提供技術(shù)指導(dǎo)。二是與大企業(yè)合作成立專利池，大公司可以將閑置的專利變現(xiàn)，小公司則可以團購的價格獲得專利許可?！昂芏啻蠊靖静辉敢飧」菊剬＠鍪?，我們是把不可能變成可能，而且收費可能還更少”。專利不只是硬蛋企業(yè)服務(wù)的一部分，也是另一個共享經(jīng)濟的案例，“這相當(dāng)于用眾包模式來做專利服務(wù)和軟件服務(wù)”。

其實，不僅是供應(yīng)鏈服務(wù)和專利服務(wù)，通過“團購”的模式實現(xiàn)Uber式的對接和共享可以復(fù)制到其他領(lǐng)域，如云服務(wù)、金融服務(wù)等。正如康敬偉所說，“我們是O2O的企業(yè)服務(wù)眾包平臺，關(guān)鍵詞有共享、眾包、企業(yè)服務(wù)，硬蛋和科通芯城商業(yè)模式一樣，只是服務(wù)的人不一樣”。

到2015年底，硬蛋上已有1萬家智能企業(yè)，其中八成來自中國，主要分布在北京、杭州和深圳，另外兩成來自海外發(fā)達地區(qū)，如歐美和以色列。平臺上的硬件供應(yīng)商達到6000家，粉絲群超過700萬。硬蛋海外團隊全部聘用的是當(dāng)?shù)厝?，硬蛋意大利CEO即是來自本地的Marco Mistrett。在2015年10月的第三屆MakerFaireRome（羅馬創(chuàng)客嘉年華）中，他宣布將在未來的12個月通過意大利硬蛋對接上2000家歐洲創(chuàng)客。有了全球的本地化人才網(wǎng)絡(luò)，硬蛋可以減少學(xué)習(xí)成本，盡快熟悉當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，有利于公司的全球擴張。

“芯火+”：助力制造轉(zhuǎn)型

2015年5月，通力電子加入了科通芯城的“芯火+”計劃。

通力電子原本是DVD生產(chǎn)商，2010年開始實施轉(zhuǎn)型，向OTT、音頻和智能家居方向進軍。公司擁有多年積累的技術(shù)能力和客戶資源，每年60%的開支投在研發(fā)上，但是缺乏原創(chuàng)項目的能力，需要好的產(chǎn)品將其軟硬件能力嵌入進去，從而帶動公司的發(fā)展。

“芯火+”則是科通芯城和硬蛋共同助力傳統(tǒng)電子制造企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)、營銷和產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略計劃。具體而言，是指科通芯城將“芯云”開放給電子制造業(yè)上下游企業(yè)，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，提升整個產(chǎn)業(yè)的運營效率，其同樣是共享精神的延續(xù)。

“加入‘芯火+之后，我們的各部門可以接入互聯(lián)網(wǎng)，處理采購數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)，通過微信應(yīng)用獲得相關(guān)處理節(jié)點的實時通知，及時跟蹤物流、工廠驗收和訂單處理情況”，通力電子CFO任學(xué)農(nóng)說，公司自己開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的代價比較大，通過“芯火+”，則可以跟其他使用該系統(tǒng)的廠商共同分攤費用，降低成本。

據(jù)介紹，“芯火+”收費頗低，甚至“可以忽略”。作為交換條件，加入計劃的企業(yè)同意把交易相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)留在科通芯城的平臺。未來數(shù)據(jù)足夠大的時候，科通芯城可通過大數(shù)據(jù)分析提供增值服務(wù)，幫助“芯火+”計劃的參與者優(yōu)化供應(yīng)鏈、開發(fā)新客戶。

“智能硬件包羅萬象，從電子、軟件、云服務(wù)到內(nèi)容和設(shè)計，一環(huán)扣一環(huán)。以前上下游每個行業(yè)都是獨立存在的，沒有關(guān)聯(lián)度，我們把它們關(guān)聯(lián)在一起，形成大數(shù)據(jù)鏈條，用最低的成本做大規(guī)模，然后再想變現(xiàn)的模式—這就是未來，”康敬偉說，“我們表面是賣東西的，最后其實是大數(shù)據(jù)的技術(shù)公司，把以前沒用的數(shù)據(jù)收集上來，基于大數(shù)據(jù)慢慢匹配，提升效率，整個模式跟Uber沒有區(qū)別?！?/p>

通力電子成立的創(chuàng)業(yè)投資基金，也與硬蛋展開了合作。通力電子有研發(fā)和制造能力，可以幫助創(chuàng)業(yè)團隊實現(xiàn)從構(gòu)想到產(chǎn)品的落地，硬蛋正好可以為該基金提供項目來源；通力電子既可投資硬蛋上的項目，也可以為這些智能硬件公司提供服務(wù)收取服務(wù)費。

康敬偉說：“大量的國內(nèi)企業(yè)有設(shè)計能力，但是沒有品牌，也缺乏定義產(chǎn)品的能力和全球化的渠道。我們把智能硬件的需求導(dǎo)入給它們，它們就從傳統(tǒng)代工企業(yè)變成IoT的設(shè)計服務(wù)公司了—項目和全球化越來越多，公司架構(gòu)也會發(fā)生革命性改變?！?/p>

連接全球頭腦與中國制造

從業(yè)25年，康敬偉見證了很多公司崛起，也目睹了更多公司倒下。他認為，公司的規(guī)模并不是保證它持續(xù)經(jīng)營的因素，小公司從零長大也就幾年，巨無霸公司倒下也可能只需要幾年時間，關(guān)鍵還是在正確的時間點選擇最合適的商業(yè)模式。

他經(jīng)常對硬蛋平臺上的企業(yè)說，“不要覺得自己錯過了時機，時機總是有的，有可能這波時機比上波還大。當(dāng)時機到來之時，你要采取創(chuàng)新的方法才能把握機遇，簡單抄別人可以成功的概率越來越低了”。

這句話正是他自身經(jīng)歷的驗證。幸運的是，他也終于等到了自己的風(fēng)口，比上波機遇更大的風(fēng)口—“小而美”的長尾企業(yè)崛起和“軟硬融合”的智能硬件時代來臨。

近年來，電子制造業(yè)悄悄發(fā)生著變化，剛性需求減弱，全球供需失衡，供應(yīng)方主導(dǎo)逐漸轉(zhuǎn)變成需求方主導(dǎo)，大疆創(chuàng)新等一些小而美的創(chuàng)業(yè)公司因為更能抓住細分市場的需求而迅速崛起，這種趨勢在智能硬件行業(yè)尤其明顯。雖然大客戶仍然創(chuàng)造了可觀的價值，但是長尾的中小創(chuàng)業(yè)公司逐漸成長為不可忽視的一支力量。

美國500強之一的博通是科通芯城和硬蛋上的一個芯片供應(yīng)商。博通大中華區(qū)總裁李廷偉博士感慨，市場變化很快，今天的長尾客戶到明天可能就不是長尾了，這中間說不定會誕生下一個小米。博通多年來為大客戶服務(wù)的結(jié)構(gòu)支持不了為中小客戶服務(wù)，Cogobuy.com和硬蛋兩個平臺，正好可以將其過剩的產(chǎn)能和中小企業(yè)、智能硬件創(chuàng)業(yè)者的需求對接起來，開拓增量客戶，釋放庫存。

“中國有全世界最完善最有效的硬件供應(yīng)鏈，這些資源以前只有思科、HP這些跨國公司在用，大量海外的中小創(chuàng)新企業(yè)夠不到。硬蛋則可以把中國的制造業(yè)資源帶到全世界每一個創(chuàng)新角落，連接全世界的頭腦和中國制造。”康敬偉說，“硬蛋去的都是世界創(chuàng)新發(fā)達的地區(qū)，對接的不只是設(shè)計，還有芯片、軟件等。不是簡單一對一的關(guān)系，而是整套生態(tài)系統(tǒng)在對接。有可能是美國一個項目，在國內(nèi)要找好多家公司才能完成，但通過我們一個平臺就能搞定，我們更像網(wǎng)上的集成商。”

硬蛋在美國的口號是，“把深圳搬到美國去，幫助美國人創(chuàng)新”。隨著硬蛋的國際化之路在全球范圍開疆拓土，中國制造的產(chǎn)能也可以滲透到世界每個創(chuàng)新的角落。

面對這一輪IoT浪潮帶來的產(chǎn)業(yè)革命，康敬偉信心滿滿：“和阿里出口中國的勞動密集型產(chǎn)品不同，我們釋放的是中國制造業(yè)的產(chǎn)能，帶動的是中國高端制造業(yè)產(chǎn)能的出口。這是一個完全沒有人做過的事情。”

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