國企重組中的戰(zhàn)略重組與整合機(jī)制研究——以中國海洋航空集團(tuán)公司為例

劉敬楨，楊昌輝，周開樂

(合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，安徽合肥230009)

摘要：國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要地位，國有企業(yè)重組是解決國有企業(yè)面臨的諸多問題的重要方式，而戰(zhàn)略重組與整合是國有企業(yè)重組中的重要內(nèi)容。本文首先提出了國有企業(yè)重組中的戰(zhàn)略重組與整合機(jī)制，然后以中國海洋航空集團(tuán)公司的成功重組為案例，探討并總結(jié)了其戰(zhàn)略重組的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，這能為其它國有企業(yè)重組提供重要參考，還有利于豐富國有企業(yè)重組的相關(guān)理論。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；企業(yè)重組；戰(zhàn)略重組；整合機(jī)制；案例研究

收稿日期：2014-11-10

作者簡介：劉敬楨(1967-)，男，黑龍江伊春市人，博士生，研究方向：企業(yè)管理、國企重組。

中圖分類號(hào)：F276.1文章標(biāo)識(shí)碼：A

Strategy Reconstruction in State-owned Enterprise Restructuring:

Case Study of China Ocean Aviation Group Limited

LIU Jing-zhen, YANG Chang-hui, ZHOU Kai-le

(SchoolofManagement,HefeiUniversityofTechnology,Hefei230009,China)

Abstract:State-owned enterprises(SOEs)play an important role in China’s national economic development, and SOE restructuring is an important way to solve the many problems faced by SOEs. The strategy restructuring and consolidation is an important component in SOE restructuring. In this paper, we first propose the restructuring and integration mechanisms of strategy restructuring in SOE restructuring. Then, taking the successful restructuring of China Ocean Aviation Group Limited as an example of case study, we discuss and summarize the successful experiences and practices of its strategy restructuring. These have significant reference value for the restructuring of other SOEs. Also, it is helpful for the improvement of SOE restructuring related theories.

Key words:state-owned enterprise (SOE); enterprise restructuring; strategy restructuring; integration mechanism; case study

0引言

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展發(fā)揮著重要作用[1～3]。然而，在我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，國有企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多挑戰(zhàn)，如國企虧損面較大、大中型企業(yè)困難重重、中小企業(yè)破產(chǎn)增多等等[4,5]。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場化程度逐步加快，國有經(jīng)濟(jì)中的弊端和缺陷逐漸顯現(xiàn)[6]。為了淘汰落后產(chǎn)能、集聚發(fā)展優(yōu)勢(shì)、做大做強(qiáng)國有企業(yè)、促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，國有企業(yè)改革迫在眉睫，而兼并重組成為國有企業(yè)改革的重要形式。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的整體行動(dòng)規(guī)劃，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著長遠(yuǎn)的、全局性的影響，企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于保證企業(yè)形成競爭中的比較優(yōu)勢(shì)[7～9]。國有企業(yè)重組中的戰(zhàn)略重組與整合就是對(duì)重組各企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略要素進(jìn)行重新評(píng)估，根據(jù)重組后企業(yè)的實(shí)際情況和面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。

因?yàn)橹亟M前各個(gè)國有企業(yè)由于自身發(fā)展歷史、生產(chǎn)經(jīng)營模式、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)文化等因素的差異，它們的企業(yè)戰(zhàn)略存在著差異，企業(yè)重組過程中如何重組這些企業(yè)的戰(zhàn)略，是決定國有企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素之一。如果調(diào)整不當(dāng)，或重組各方有業(yè)務(wù)不符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，則會(huì)帶來諸如管理混亂、成本上升、效率低下等問題。因此，國有企業(yè)重組后，必須對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展，并取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。

本文研究了國有企業(yè)重組中的戰(zhàn)略重組與整合問題，針對(duì)國有企業(yè)戰(zhàn)略重組中存在的問題，提出了國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與整合的機(jī)制，并以中國海洋航空集團(tuán)公司(中國海航)為案例，研究國有企業(yè)重組過程中戰(zhàn)略重組與整合的實(shí)際問題。

1國有企業(yè)重組中的戰(zhàn)略重組與整合機(jī)制

國有企業(yè)重組后的戰(zhàn)略重組與整合既包括發(fā)展戰(zhàn)略的重組、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重組，也包括品牌戰(zhàn)略的重組。重組后國有企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與重組前相比，將發(fā)生重大變化，如何整合原有業(yè)務(wù)，開發(fā)新的業(yè)務(wù)，并制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，是國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的重要內(nèi)容。國有企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組與整合應(yīng)該突出主業(yè)，兼顧全面協(xié)調(diào)發(fā)展，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力培育新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、打造核心競爭力。應(yīng)該合理整合優(yōu)勢(shì)資源，淘汰落后資源，不斷優(yōu)化資源配置，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場布局，堅(jiān)持改革與創(chuàng)新的原則，制定主業(yè)突出、特色鮮明、多元支撐、和諧共榮的戰(zhàn)略，豐富重組企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)重組后企業(yè)長遠(yuǎn)、持續(xù)、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。

在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)日益成熟和內(nèi)外競爭更加激烈的今天，任何企業(yè)都要更加關(guān)注自己的品牌戰(zhàn)略，因?yàn)槠放凭褪俏幕褪擒泴?shí)力，就是企業(yè)發(fā)展的靈魂。重組后國有企業(yè)的品牌可能由重組前的多個(gè)品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)品牌，對(duì)于重組后品牌的確定，可以選定重組前某個(gè)公司的品牌，在此基礎(chǔ)上豐富和擴(kuò)大其內(nèi)涵和意義；也可以是重新設(shè)立一個(gè)新的品牌，以涵蓋參與重組所有企業(yè)的品牌文化，并與重組后企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

國有企業(yè)重組后的戰(zhàn)略規(guī)劃包括：(1)基礎(chǔ)分析，具體包括內(nèi)部資源狀況分析、外部環(huán)境分析和綜合分析；(2)戰(zhàn)略定位，包括公司使命、核心精神、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略方針等；(3)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括發(fā)展遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略架構(gòu)等；(4)經(jīng)營戰(zhàn)略，還包括子戰(zhàn)略規(guī)劃；(5)職能戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、辦公秩序和企業(yè)文化等；(6)戰(zhàn)略實(shí)施，包括管理體系、管理責(zé)任、管理模式和跟蹤監(jiān)控等。

2中國海航重組與發(fā)展

1985年4月，中國海洋航空公司在國家工商行政管理總局注冊(cè)成立，隸屬于海軍，主營航空專業(yè)飛機(jī)和國際貿(mào)易。1988年，海軍決定停止航空業(yè)務(wù)，主營國際海運(yùn)，組建了5萬噸運(yùn)力、5艘貨輪的船隊(duì)，同時(shí)兼營國際貿(mào)易和國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等。1998年7月，中國海洋航空公司與部隊(duì)脫鉤。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國海洋航空公司、華海房地產(chǎn)開發(fā)公司、中海工程建設(shè)總局和海軍青島、上海、廣州、海南企業(yè)局共7家局級(jí)單位計(jì)68戶軍辦企業(yè)組建成立了以中國海洋航空公司為母公司的中國海洋航空集團(tuán)公司(中國海航)，并于1999年9月6日完成工商注冊(cè)登記，注冊(cè)資本56847.3萬元，劃歸中央大型企業(yè)工委管理。2003年歸由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理。2008年2月，經(jīng)國資委上報(bào)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國海航與中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司(國機(jī)集團(tuán))重組，成為國機(jī)集團(tuán)全資子公司。

中國海航1999年至2011年資產(chǎn)總額和主營業(yè)務(wù)收入變化情況如圖1所示，期間利潤總額和凈利潤變化情況如圖2所示。

圖1　中國海航重組后資產(chǎn)總額和主營業(yè)務(wù)收入變化情況

圖2　中國海航重組后利潤總額和凈利潤變化情況

中國海航的總資產(chǎn)從1999年的8.35億元，增長到2011年的37.94億元，漲幅354.4%；主營業(yè)務(wù)收入從1999年的5.36億元，增長到2011年的29.64億元，漲幅452.9%；利潤總額從1999年的1597萬元，增長到2011年的5565萬元，漲幅248.4%，利潤總額在2004年曾經(jīng)突破過1億元(由于2005年后藍(lán)星玻璃已股權(quán)轉(zhuǎn)讓，利潤總額下降幅度較大)；凈利潤從1999年的1439萬元，增長到2011年的4146萬元，增幅188.1%。

中國海航重組后的業(yè)績表明，其戰(zhàn)略重組是成功的，而戰(zhàn)略重組又在人力資本重組、企業(yè)文化重組和人才隊(duì)伍建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。對(duì)中國海航重組的案例進(jìn)行分析，能夠總結(jié)其重組過程中戰(zhàn)略重組與整合的成功經(jīng)驗(yàn)，為其它國有企業(yè)重組提供有效參考。同時(shí)，這些戰(zhàn)略重組的成功經(jīng)驗(yàn)還有利于豐富國有企業(yè)重組的相關(guān)理論。

3中國海航重組中的戰(zhàn)略重組與整合

3.1中國海航重組中戰(zhàn)略重組與整合面臨的挑戰(zhàn)

中國海航企業(yè)多屬于勞動(dòng)、資本密集型企業(yè)，如表1所示。具有技術(shù)裝備多、投資需求大、容納勞動(dòng)力多、資金周轉(zhuǎn)慢和投資收益低等特點(diǎn)。中國海航發(fā)展模式的歷史淵源，在于初創(chuàng)時(shí)期主要利用海軍的閑置裝備開展生產(chǎn)經(jīng)營，行業(yè)發(fā)展缺乏自主意識(shí)和自主選擇，資本密集型發(fā)展模式延續(xù)多年沒有改變，影響和制約了企業(yè)競爭力的提升和發(fā)展速度。

表1　中國海航行業(yè)對(duì)資本投入的需求

中國海航從成立至今，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基本上是以工程建筑(水工工程)業(yè)、物流航運(yùn)業(yè)、制造業(yè)、城市交通服務(wù)業(yè)(出租車)、房地產(chǎn)與酒店物業(yè)、外經(jīng)外貿(mào)等齊頭并進(jìn)的多元化經(jīng)營格局。其歷史淵源在于由原海軍企業(yè)整合而來，整合前就普遍存在“小、散、弱”的問題。7億多凈資產(chǎn)分布于大約8個(gè)行業(yè)的40多家企業(yè)中。存在行業(yè)分散、投資分散、主業(yè)不突出問題。

3.2中國海航重組中戰(zhàn)略重組與整合措施

中國海航的戰(zhàn)略重組與整合內(nèi)容主要包括：一是集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由原來的純管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營、管理并重的機(jī)構(gòu)。二是業(yè)務(wù)布局由國內(nèi)市場為主，向國內(nèi)外市場并舉、起步進(jìn)發(fā)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變；三是經(jīng)營模式逐步轉(zhuǎn)型。成立六大事業(yè)部，以事業(yè)部為紐帶，對(duì)現(xiàn)有的行業(yè)進(jìn)行歸類合并，通過六個(gè)事業(yè)部對(duì)管轄的40多戶企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化、精細(xì)化的歸口管理，力爭存量盤活、增量搞好。在這個(gè)過程中總部開始經(jīng)營工作，建立總部的造血功能，實(shí)現(xiàn)“壯大母體、帶動(dòng)整體”的戰(zhàn)略目標(biāo)。四是明確以“穩(wěn)健經(jīng)營、和諧發(fā)展”為指導(dǎo)思想，致力于夯實(shí)基礎(chǔ)，理順關(guān)系，加強(qiáng)管理，防范風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)厚積薄發(fā)創(chuàng)造條件。上述戰(zhàn)略布局的調(diào)整和指導(dǎo)方針的確立，對(duì)于加快促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展具有極其重要的意義，并對(duì)集團(tuán)全面建設(shè)產(chǎn)生了積極的巨大影響。

中國海航戰(zhàn)略重組與整合的具體內(nèi)容包括發(fā)展模式、指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理與實(shí)施以及品牌戰(zhàn)略等六個(gè)方面。

(1)發(fā)展模式。重組后，中國海航堅(jiān)持“綠色發(fā)展、和諧發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營”，以創(chuàng)新求發(fā)展、提高發(fā)展質(zhì)量和水平，堅(jiān)持以發(fā)展為中心，努力實(shí)現(xiàn)“壯大母體、帶動(dòng)整體”的戰(zhàn)略構(gòu)想，實(shí)現(xiàn)中國海航有質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。中國海航重組后的戰(zhàn)略體系框架如圖3所示。

圖3　中國海航重組后的戰(zhàn)略體系框架

(2)指導(dǎo)思想。中國海航重組后堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、全面發(fā)展、特色發(fā)展、和諧發(fā)展的經(jīng)營方針。立足國內(nèi)國外兩種資源，面向國內(nèi)國外兩個(gè)市場，實(shí)施業(yè)務(wù)多元化、市場國際化、經(jīng)營品牌化的發(fā)展戰(zhàn)略，全面推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組再造，企業(yè)內(nèi)外資源整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，推動(dòng)業(yè)務(wù)升級(jí)，建設(shè)一批創(chuàng)新能力較強(qiáng)及持續(xù)發(fā)展能力較大的業(yè)務(wù)平臺(tái)，形成六大板塊互相補(bǔ)充、穩(wěn)健發(fā)展的健康模式，穩(wěn)步提高經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益，努力提高公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力、綜合競爭的實(shí)力和公司品牌形象，為中國海航的持續(xù)、穩(wěn)定、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

(3)戰(zhàn)略定位。中國海航重組后的發(fā)展模式定位是以水工工程、航運(yùn)航空為特色，實(shí)現(xiàn)工程成套、國際經(jīng)貿(mào)、航運(yùn)航空、酒店旅游、區(qū)域開發(fā)、研發(fā)制造六大業(yè)務(wù)板塊全面發(fā)展，打造成為國內(nèi)一流、國際知名的綜合服務(wù)提供商。業(yè)務(wù)發(fā)展定位是通過多元化整合、專業(yè)化深入、資本化運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)化夯實(shí)、國際化推進(jìn)、品牌化發(fā)展。積極穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)(工程成套業(yè)務(wù))、謀劃推動(dòng)發(fā)展規(guī)模型業(yè)務(wù)(國際經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù))、統(tǒng)籌創(chuàng)新發(fā)展基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)(航運(yùn)航空業(yè)務(wù))、調(diào)整整合發(fā)展服務(wù)型業(yè)務(wù)(酒店旅游業(yè)務(wù))、重點(diǎn)突出發(fā)展后盾型業(yè)務(wù)(區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù))、穩(wěn)妥滾動(dòng)發(fā)展資本型業(yè)務(wù)(研發(fā)制造業(yè)務(wù))。

(4)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。圍繞工程成套業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、國際經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、航運(yùn)航空業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、酒店旅游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)制造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等六個(gè)方面，中國海航重組后進(jìn)一步完善和重構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

(5)戰(zhàn)略管理和實(shí)施。董事會(huì)和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子都高度重視戰(zhàn)略的落地，凡是集團(tuán)做出的重大戰(zhàn)略，子公司要理解、要執(zhí)行。這方面的重點(diǎn)工作包括：一是董事會(huì)要定時(shí)對(duì)實(shí)施情況與發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)；二是要及時(shí)制定好《戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施辦法》，保證戰(zhàn)略規(guī)劃階段性、全局性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是各子公司要在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)，結(jié)合實(shí)際，找準(zhǔn)定位，動(dòng)態(tài)調(diào)整各自的子戰(zhàn)略。全集團(tuán)必須齊心協(xié)力、目標(biāo)一致，在落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃上狠下功夫，真正把發(fā)展藍(lán)圖變?yōu)榘l(fā)展成果。

(6)品牌戰(zhàn)略。企業(yè)競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)的市場占有率，而市場競爭的焦點(diǎn)是品牌競爭，誰擁有卓越的品牌，誰就擁有顧客、市場和未來。打造好“中國海航”這一品牌，需要做好幾個(gè)方面的工作：一是所有面向客戶的產(chǎn)品或者服務(wù)，都要打上“中國海航”的logo，尤其是出口產(chǎn)品以及在開拓國際市場方面的系列工作，以樹立形象；二是加強(qiáng)媒介的宣傳效應(yīng)，通過網(wǎng)站、報(bào)紙甚至借助電視臺(tái)等多渠道、全方位的宣傳、推介中國海航企業(yè)、業(yè)務(wù)和業(yè)績；三是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，抓住市場機(jī)會(huì)，以打造產(chǎn)業(yè)鏈為契機(jī)，通過資本運(yùn)作，廣泛接觸被并購企業(yè)，擴(kuò)大在業(yè)界的影響力，制造焦點(diǎn)效應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)外延式發(fā)展。

4結(jié)論

本文研究了國有企業(yè)重組與整合中的戰(zhàn)略重組與整合機(jī)制。國有企業(yè)重組后的戰(zhàn)略重組與整合既包括發(fā)展戰(zhàn)略的重組、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重組，又包括品牌戰(zhàn)略的重組。重組后國有企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與重組前企業(yè)相比，將發(fā)生重大變化，如何整合原有業(yè)務(wù)，開發(fā)新的業(yè)務(wù)，并制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，是國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的重要內(nèi)容。中國海航重組是國有企業(yè)重組的一個(gè)成功案例，研究其重組過程中的戰(zhàn)略重組與整合成功的經(jīng)驗(yàn)，具有重要的理論與實(shí)踐意義。

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