2015年以來，企業(yè)家流行一種?。夯ヂ?lián)網(wǎng)焦慮癥。尤其是上了年紀(jì)的企業(yè)家們，更是有些無所適從。

對于那些深度的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥患者，我有四條具體的建議：

第一，放棄原有經(jīng)驗(yàn)，甚至是原有的核心競爭力。聯(lián)想做農(nóng)業(yè)，這和它在IT領(lǐng)域積攢多年的經(jīng)驗(yàn)毫無關(guān)系，可柳傳志借互聯(lián)網(wǎng)把柳桃做成了一個不錯的案例，說明他在忘掉原有經(jīng)驗(yàn)這件事情上，做得比別人好。

第二，要有非常明確的變革，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊且意志堅定地進(jìn)行組織變革。在這方面海爾表現(xiàn)得很突出。用張瑞敏的話來說，就是“基于互聯(lián)網(wǎng)的整個戰(zhàn)略及組織流程的變革”。比如把8萬人換成2萬個經(jīng)營單元，整個組織變成倒三角，讓整個經(jīng)營單元能夠和市場快速互動等。

第三，企業(yè)文化要能支持公司接受互聯(lián)網(wǎng)的改變。華為是最好的例子。在我看來，華為輪值CEO的組織安排是極具創(chuàng)新的。每位輪值CEO都有平等的機(jī)會把個人的創(chuàng)新發(fā)揮到極致。企業(yè)文化也鼓勵員工的創(chuàng)新和奮斗，從而持續(xù)地保持高績效。

第四，人依然是核心元素。互聯(lián)網(wǎng)時代的公司要找到對的人，這些人愿意去改變并相信改變會卓有成效。找到這些人，這個時代下的組織變革才有可能實(shí)現(xiàn)。騰訊和阿里巴巴就找對了人，他們組合了真正對商業(yè)、對未來發(fā)展、對技術(shù)有一定理解的投資者。合適的人組合在一起，成就了對中國互聯(lián)網(wǎng)影響至深的兩家企業(yè)。

摘編自 春暖花開公眾號