謝丹丹

物流成本幾乎為零，最快19分鐘送達，不與傳統(tǒng)渠道為敵！1919酒類直供，借助商業(yè)模式的創(chuàng)新，完成了從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到酒類最大O2O電商平臺的自我轉(zhuǎn)型。

演講嘉賓：1919酒類直供董事長 楊陵江

物流成本幾乎為零，最快19分鐘送達，不與傳統(tǒng)渠道為敵！

借助商業(yè)模式的創(chuàng)新，1919酒類直供完成了從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到酒類最大O2O電商平臺的自我轉(zhuǎn)型。

判斷一個好的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一、不燒錢；第二、投入回報率高，自生產(chǎn)。1919完全滿足這兩個條件。那么，它是如何做到的？

天貓+蘇寧+怡亞通+海瀾之家

在中國酒業(yè)，廠家的酒通常會經(jīng)過一級經(jīng)銷商到二級、三級，甚至四級經(jīng)銷商，才能到達終端消費者。很多名煙名酒店，大部分都有三四級經(jīng)銷商。事實上，每一級經(jīng)銷商都要做四件事情：一是尋找訂單，處理訂單；二是采購，決定從什么渠道買什么貨；三是賣貨；四是服務(wù)。

而1919做的就是打破傳統(tǒng)渠道格局，取消中間環(huán)節(jié)。1919將自身定位為一個包含信息流、供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)流、資金流五項功能的平臺商。也就是說，1919從廠家直接采購，通過其平臺直接將酒賣給消費者。同時，依托線下門店，和其他電商平臺以及廠商展開合作，為他們提供酒水的物流配送服務(wù)。

廠家有兩種方式和1919合作。第一種是，將產(chǎn)品以低價賣給1919，1919來決定終端價格，并為廠家提供服務(wù)。第二種方式是，廠家在1919平臺上開店，包括線上店和線下店，而1919則向廠家收取平臺使用費。

其中，1919獨創(chuàng)的直管店模式，有效避免了渠道沖突。依托線下門店，消費者在平臺上下單，1919能立即將訂單推送到離消費者最近的門店，由門店負(fù)責(zé)送貨，且最快能在19分鐘內(nèi)將酒送到達消費者手中。

事實上，1919的門店已經(jīng)從單純的零售終端，轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘋}儲中心、配送站和服務(wù)中心為一體的多功能實體店，而店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。

楊陵江坦承，1919是酒水行業(yè)的天貓+蘇寧+怡亞通+海瀾之家的模式。

重構(gòu)線上與線下的關(guān)系

1919的商業(yè)模式，其不同凡響之處在于，不是簡單地從線上轉(zhuǎn)到線下，而是重構(gòu)了線上和線下的關(guān)系，與傳統(tǒng)模式相比，1919優(yōu)勢盡顯。

具體來說，它首先解決了供應(yīng)鏈問題，幫助廠商高效地將產(chǎn)品直接輸送到管理終端和業(yè)務(wù)終端。供應(yīng)鏈實行統(tǒng)一管理，有效杜絕了假貨。同時用創(chuàng)新的模式解決了渠道沖突。

其次，傳統(tǒng)電商往往將訂單配送交給第三方物流，其二手包裝占2%的成本。而1919的O2O模式?jīng)]有物流成本，因為用生態(tài)系統(tǒng)解決了這一環(huán)節(jié)，讓酒從庫房直接到達消費者。而傳統(tǒng)電商很難做到這一點。

再者，保證了用戶體驗。不僅能為消費者提供性價比高的產(chǎn)品，還能做到及時送達，最快只需19分鐘，解決了最后一公里問題。在夏天，這樣的高效配送讓很多人可以喝到冰鎮(zhèn)的啤酒。

將經(jīng)銷售變成合作伙伴

傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，并不是簡單地將實體店搬到線上，而是必須要對商業(yè)模式進行重構(gòu)。

在1919的合作伙伴中，占比70%的是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，這其中很多又是一級經(jīng)銷商。1919做的不是取代他們，而是將這些經(jīng)銷商變成合作伙伴。

直管店模式，就解決了傳統(tǒng)電商面臨的渠道沖突問題。這種模式介于直營店和加盟店之間。類似于五星級酒店的管理模式，品牌和管理由1919來做，包括人員、資產(chǎn)等，而商家提供營業(yè)執(zhí)照和門店，以及繳納120萬元保證金，這同時也類似海瀾之家的模式。

對于商家而言，這種模式的好處在于，1919將庫存、物流等風(fēng)險全部攬過去，從而避開了經(jīng)營風(fēng)險，只承擔(dān)管理費、房租、稅金。商家可每天通過手機查閱一天的經(jīng)營情況，而由于1919按出廠價將酒賣給門店，零售毛利全部歸商家所有。

1919實現(xiàn)的是控制現(xiàn)金流、商品流、物流、信息流，主要靠收取管理費盈利，而不是賺差價。

在這種模式下，1919是在幫助經(jīng)銷商賣酒，而不是和他們搶市場。讓經(jīng)銷商實現(xiàn)了成本最低化，等于讓利給經(jīng)銷商。對于1919來說，利潤讓得越多，經(jīng)銷商就越用力賣貨，那么開店速度就越快，而隨著訂單越來越多，1919和廠商的議價能力也會更強，從而形成良性循環(huán)。

不爭流量入口，掌握服務(wù)出口

一家垂直電商和綜合電商爭流量入口，顯然不自量力。所以，1919不爭流量入口，而是掌握服務(wù)出口，做最后一公里的配送服務(wù)。比如跟BAT等大的流量入口合作，做他們最后的出口訂單。

消費者通過1919或者戰(zhàn)略伙伴的入口買酒的時候，均由1919的直營店或者直管店提供物流配送服務(wù)。1919開放其平臺，這個平臺上的產(chǎn)品不只是自采，還有其他廠商在平臺上賣酒。目前1919開放了300個平臺，數(shù)量僅次于天貓和京東。

楊陵江比喻說，這種合作意味著BAT拉客，1919來煮飯。未來，1919會專注于酒行業(yè)，專注于連接廠家和消費者，幫助廠家將產(chǎn)品以最快的速度到達消費終端。門店就是1919的倉庫，而BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)流量入口需要依靠1919的供應(yīng)鏈，和最后一公里的配送服務(wù)。

如今，楊陵江坦言，1919開創(chuàng)的平臺模式也是一步一步摸索出來的。“很多時候，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，而是經(jīng)過不斷試錯，在和傳統(tǒng)模式不斷作斗爭的過程中完成的?！惫芾?/p>

（本文根據(jù)第24屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上的演講編輯整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：朱麗