菲利普·科特勒

動蕩是常態(tài)經(jīng)濟的組成部分。在過去的半個世紀中出現(xiàn)過兩種形式的重要波動：第一種是常被稱為“牛市”的經(jīng)濟繁榮；第二種是常稱為“熊市”或“市場矯正”的經(jīng)濟衰退。然而，當今充滿劇烈動蕩的“新常態(tài)經(jīng)濟”則迥然不同，其波動程度遠遠超出常態(tài)經(jīng)濟——企業(yè)和政府領袖必須更透徹地理解它、充分接受它，并創(chuàng)造新的應對方式。

全球化時代的蝴蝶效應

數(shù)學家們發(fā)明了混沌理論，用來研究在給定初始條件和確定性假設的情況下事態(tài)的發(fā)展。他們指出，一個很小的初始影響都可能會導致混亂呈指數(shù)級增長。動態(tài)系統(tǒng)——其狀態(tài)隨時間發(fā)生演變的系統(tǒng)——行為呈隨機性，盡管該系統(tǒng)并無內(nèi)在的隨機性。

企業(yè)動蕩是指影響一個組織業(yè)績的外部或內(nèi)部環(huán)境的不可預見的快速變化。“蝴蝶效應”之所以會產(chǎn)生，是因為我們生活在一個存在著聯(lián)系日益緊密、相互依賴日益加深而且“全球性”日益加強的全球化世界中。所有人、所有政府、所有企業(yè)——地球上的每個人和每個實體如今都在某種程度上相互聯(lián)系著，動蕩對個體的影響會被其他個體以某種方式感受到。

在日益全球化的世界里，我們將繼續(xù)經(jīng)歷無法預測且愈發(fā)加劇的動蕩，戰(zhàn)略拐點將會更加頻繁地出現(xiàn)，所有企業(yè)不得不提高識別戰(zhàn)略拐點并快速應對環(huán)境變化的能力。

劇烈動蕩是一種新常態(tài)

在常態(tài)經(jīng)濟與新常態(tài)經(jīng)濟的背景下討論動蕩之前，我們必須給常態(tài)經(jīng)濟下一個更準確的定義?？v觀經(jīng)濟發(fā)展史，始終存在宏觀層面（地方、區(qū)域或全球的總體經(jīng)濟）的動蕩和微觀層面（個別企業(yè)）的動蕩。企業(yè)業(yè)主和商界人士的工作始終伴隨著一定程度的動蕩，這是正常的，因為動蕩是常態(tài)經(jīng)濟的組成部分，常態(tài)經(jīng)濟的一個重要特征就是存在持續(xù)若干年的明顯經(jīng)濟波動。在過去的半個世紀中，常態(tài)經(jīng)濟出現(xiàn)過兩種形式的重要波動：第一種是經(jīng)濟繁榮，平均持續(xù)六至七年，常常被稱為“牛市”；第二種是經(jīng)濟衰退，平均持續(xù)十個月，常常被稱為“熊市”，有時也稱為“市場矯正”。

然而，當今充滿劇烈動蕩的經(jīng)濟迥然不同，在今天及可預見的將來，新常態(tài)經(jīng)濟的波動程度要遠遠超出常態(tài)經(jīng)濟，畢竟常態(tài)經(jīng)濟在宏觀層面上給企業(yè)帶來了一定的可預測性。今天，我們可以預見到更多更大的沖擊及許多慘痛的紛亂，這將會在宏觀和微觀層面上給企業(yè)帶來更高的總體風險和不確定性。因此，除了在持續(xù)不斷的競爭舞臺上應對日常挑戰(zhàn)并渡過平常的商業(yè)周期外，企業(yè)領袖還必須辨別日益加劇的影響企業(yè)規(guī)劃的大大小小的動蕩。

這種劇烈的動蕩是一種新常態(tài)，為了今后的成功，企業(yè)和政府領袖必須更透徹地理解它、充分接受它并創(chuàng)造新的應對方式。

構(gòu)建早期預警系統(tǒng)

我們知道，動蕩可能會在任何時候、任何地方以明顯或隱藏的方式出現(xiàn)。企業(yè)應當對已發(fā)現(xiàn)的動蕩加以分析并盡快采取行動，以便能夠挖掘及利用機會，并最大限度地削弱或完全消除企業(yè)的弱點。

動蕩未被發(fā)現(xiàn)，或動蕩已被發(fā)現(xiàn)但管理者無法或不愿意采取行動，亦或不愿意足夠快速地采取行動，都會給企業(yè)造成混亂。

正如飛行員和機組人員要為每一次航班做準備一樣，企業(yè)管理者及其組織也必須為推動商業(yè)戰(zhàn)略并在動蕩時期實施這些戰(zhàn)略做好準備。第一步就是要建立一套有效的早期預警系統(tǒng)。這個系統(tǒng)將盡快、盡早地發(fā)現(xiàn)盡可能多的動蕩跡象。

企業(yè)主管考慮制定有效的企業(yè)早期預警系統(tǒng)時，必須明確其目標。除了發(fā)出警告和提醒外，目標中還應包括確定并降低風險、不確定性和缺陷，認識并利用機會。提高認識和教育組織中的人員也是目標中的一項重要內(nèi)容。通常情況下，事前警示確實能夠被組織內(nèi)部的許多人觀察到，但他們往往意識不到這些警示的重要性。

混沌管理系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略規(guī)律就是企業(yè)領導者必須匯集來自各部門高層管理人員的意見，以及專家和企業(yè)（內(nèi)部和外部）利益相關(guān)者關(guān)心的其他事項，開始構(gòu)建可信的、企業(yè)可能會面對的重點遠景方案。至少，應該有一個最壞情況遠景方案、最期待情況遠景方案和最好情況遠景方案。在日益動蕩的時期，企業(yè)領導人必須推動其群體進行調(diào)查并分析更多可能出現(xiàn)的情況，其中還包括最可怕的情景。

領導者必須首先采取行動恢復秩序，然后檢查一下哪里穩(wěn)定，哪里不穩(wěn)定，隨后做出響應，把形勢從混亂變成復雜再到恢復些許秩序，這時對新出現(xiàn)的規(guī)律的確定既可以幫助企業(yè)預防未來的危機也有助于其辨別新的機會。最直接的自上而下或廣播式的溝通勢在必行，因為根本沒有時間征求意見。