唐忠泰

摘要：在國企改革的大潮流背景之下，國有企業(yè)在激勵制度的建設(shè)方面需要較多的思考和重建。本文基于內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論，通過對國有企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題進行分析，構(gòu)建了的多層次、多維度激勵體系，并且分別針對中層管理人員、基層管理人員和普通員工提出了有針對性的激勵措施。

關(guān)鍵詞：人力資源激勵體系國有企業(yè)

一、引言

國企是國家穩(wěn)定之支柱，是民生立命之根本，是經(jīng)濟發(fā)展之保障。但從計劃經(jīng)濟走出來在現(xiàn)今的市場經(jīng)濟環(huán)境下，國企面臨諸多的問題與困難，給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。20世紀初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，通過對人的共性分析，調(diào)動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒科學(xué)主義管理在激勵方面存在的嚴重不足。根據(jù)目前國內(nèi)外的激勵結(jié)構(gòu)及其發(fā)展的趨勢，結(jié)合國企自身存在的問題，在激勵方面進行繼進性探索，構(gòu)建比簡單與統(tǒng)一化的傳統(tǒng)激勵模式更能適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制下的多層次、多維度激勵體系，以期能夠在國企中發(fā)揮更有效的激勵效用。

二、理論基礎(chǔ)

自20世紀初以來，激勵理論經(jīng)歷了由單一金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演變過程。這些激勵模式可歸類為三個類別：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和信息型激勵理論。

1.內(nèi)容型激勵理論的研究重點是激發(fā)動機的誘因

首先是馬斯洛由低到高的“需要層次理論”：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)需要。其次是赫茨伯格的“雙因素理論”：激勵因素（預(yù)防作用）和保健因素（提升績效）。三是ERG理論：人在某階段的需要并不是孤立的，而是可以同時有一個以上。四是麥克利蘭的“成就需要激勵理論”：權(quán)力、交往和成就需要，更側(cè)重于對高層次管理中被管理者的研究。

2.過程型激勵理論研究重點是人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程

一是弗魯姆的期望理論：激勵力（M）=某項活動成果的吸引力（效價V）×期望概率（期望值E）。二是亞當斯的公平理論（社會比較理論）：每個人都有追求公平的傾向，且公平與否是被激勵者從自己的報酬與貢獻進和他人的報酬與貢獻分別進行比較得出的。

3.綜合型激勵理論的研究重點是形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)

美國行為科學(xué)家勞勒和波特認為員工在作出成績后得到兩類報酬：一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等；另一種是內(nèi)在報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等。管理者必須將努力—業(yè)績—報酬—滿足這個連鎖過程貫徹到員工的激勵過程中去，形成促進他們積極行為的良性循環(huán)，如圖1所示。

三、我國國有企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在問題

根據(jù)對我國國有企業(yè)的人力資源診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在人力資源管理中存在著諸多問題，尤其是在激勵方面，主要問題如下：

1.激勵手段單一且缺乏針對性

隨著生活質(zhì)量的提高，越來越多的人開始追求事業(yè)上的成就感，而企業(yè)往往對員工采用單一激勵手段，比如企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新科研人員和工人都采用獎金或表揚來激勵，往往導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新人員得不到實質(zhì)性激勵，創(chuàng)新積極性受挫。

2.績效考核缺乏激勵

很多國企中的績效考核都存在一定問題，績效考核未與個人收入和晉升緊緊聯(lián)系起來，沒有科學(xué)、全面的績效考核評價機制，兌現(xiàn)力度不夠大；諸多考核流于形式，沒有對各職能部門負責人制訂貼切的績效考核評價辦法、相應(yīng)流程和評價機制，嚴重影響了績效考核的嚴肅性、有效性和激勵性。

3.培訓(xùn)激勵效果不明顯

在培訓(xùn)管理上，重視程度不足；在培訓(xùn)設(shè)計上，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)思路、目標和方案；在培訓(xùn)計劃上，沒有針對不同需求特點制定相應(yīng)培訓(xùn)方案；在培訓(xùn)方式上，鮮少運用拓展培訓(xùn)等創(chuàng)新的培訓(xùn)方式；在培訓(xùn)內(nèi)容上，很少針對崗位需要的知識和能力。總之培訓(xùn)難以起到助力職業(yè)生涯發(fā)展、體現(xiàn)差別、提升績效的作用。

4.企業(yè)文化激勵動力不足

雖然領(lǐng)導(dǎo)越來越重視企業(yè)文化的影響，但在建設(shè)上沒有形成與企業(yè)情況相適應(yīng)的核心理念，更沒有圍繞企業(yè)所倡導(dǎo)的各種經(jīng)營管理理念推行相應(yīng)的管理制度、文化活動，所開展的各項文化活動沒有形成合力，倡導(dǎo)的企業(yè)精神不清晰明確，企業(yè)文化流于淺層次的活動層面，企業(yè)文化對管理人員的影響和激勵作用不明顯。

四、國有企業(yè)激勵體系構(gòu)建的思路

物質(zhì)激勵是產(chǎn)生激勵效果的基礎(chǔ)，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，非物質(zhì)激勵的重要作用也逐漸為人們所認識，成為企業(yè)激勵體系中不可缺少的部分。通過有針對、有側(cè)重、成體系地運用目標激勵、文化激勵、信息激勵、榮譽激勵、工作激勵等非物質(zhì)方式對員工進行激勵，可使其積極性、創(chuàng)造性、歸屬感等得到不斷增加，工作業(yè)績和效率得到明顯提高，進而企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到相應(yīng)的提升。

對一個組織來說，為每一個員工都建立一套特色的激勵體系是不現(xiàn)實的，而通過分類，把有共同需求的人劃分為同一個群體，針對不同群體實施相應(yīng)的激勵體系，則可以有效地提高激勵的效果。一個簡單、有效的方式就是按照崗位的高低，把企業(yè)成員劃分層次，從多維度進行考慮，建立多層次、多維度的激勵體系。具體細分如圖2所示。

五、國國有企業(yè)激勵體系構(gòu)建

1.中層管理人員激勵體系構(gòu)建

對于中層管理人員而言，其激勵重點應(yīng)集中在精神激勵和信息激勵等非物質(zhì)激勵之上，必須針對需求特點有的放矢，有層次、有側(cè)重、成系統(tǒng)，才能最大限度的發(fā)揮作用。

（1）成就需要激勵。中層管理人員已經(jīng)比較關(guān)注自我價值的實現(xiàn)，希望通過工作中自身創(chuàng)造的業(yè)績和成就展示和實現(xiàn)自身價值，贏得上級的認可和肯定，獲得同事的和尊重和贊賞。因此，應(yīng)緊緊抓住中層管理人員事業(yè)心和成就需要強這一特點，使管理人員由“干工作”向“干事業(yè)”轉(zhuǎn)變，滿足其成就需要。同時更應(yīng)強調(diào)聲譽等精神激勵，聲譽帶來的滿足感是激勵企業(yè)管理人員不可忽視的力量。

（2）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的影響是持久而深遠的，它通過企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀、核心理念、制度等，對中層管理人員的行為起到潛移默化的導(dǎo)向作用，用非行政的、非正式的力量引導(dǎo)他們將自身的發(fā)展、利益與企業(yè)的目標結(jié)合起來，按照企業(yè)所倡導(dǎo)的方向調(diào)整自己的思想和行為，更好地發(fā)揮作用。

（3）信息激勵體系。權(quán)力需要是指影響和控制他人的一種愿望或驅(qū)動力，中層管理人員在權(quán)力需要上有更明顯的傾向性，他們希望通過職務(wù)性權(quán)力賦予特權(quán)獲得與組織的共同發(fā)展，實現(xiàn)個人與企業(yè)的目標，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。企業(yè)中層人員期望獲取更多的企業(yè)信息，因此給予其組織權(quán)力激勵，能夠產(chǎn)生較大的激勵效應(yīng)。

2.基層管理人員激勵體系構(gòu)建

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，造就高素質(zhì)的基層管理者隊伍，應(yīng)當采取精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式進行，二者是激勵機制中的對立統(tǒng)一體。

（1）施行目標激勵。設(shè)定適當?shù)墓ぷ髂繕?，能有效地激發(fā)基層管理人員的責任感、使命感，將企業(yè)的目標細化、內(nèi)化為個人的工作目標，激發(fā)他們的工作積極性和熱情。在合理設(shè)置工作目標時把握好共同商定、長短結(jié)合、適度挑戰(zhàn)、定期考核的原則，才能吸引和引領(lǐng)基層管理人員共同朝著企業(yè)制訂的奮斗目標邁進，產(chǎn)生較強的激勵作用。

（2）精神激勵體系。關(guān)注員工晉升，可以增加基層管理人員事業(yè)上的成就感，并滿足其“發(fā)展需要”和“權(quán)利需要”，在一定程度上替代或弱化貨幣激勵作用。提供培訓(xùn)發(fā)展機會，幫助改進其與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，提高工作能力、水平和績效，提升工作的自主性與自覺性。

（3）信息激勵體系。信息披露、決策參與以及充分的授權(quán)和信任會使基層管理人員得到充分行使崗位職權(quán)的權(quán)力滿足，讓他們從自己的信譽和身份等因素出發(fā)，樹立強烈的責任感、使命感和自律意識，自覺抑制自利的機會主義行為，努力使個人目標與組織目標相一致。

3.普通員工激勵體系構(gòu)建

（1）物質(zhì)激勵體系。注重薪酬和福利激勵，建立一個公平公正且合理的薪酬體系和彈性的福利制度，員工可以根據(jù)個人的績效水平來選擇自己需要的福利，可以滿足不同員工的不同需求，能夠激發(fā)員工的認同感，起到良好的激勵作用。同時將職位晉升與考核緊密結(jié)合，使之成為有效的員工競爭激勵體系。

（2）精神激勵體系。幫助員工個人成長，可通過以下幾方面實現(xiàn)：幫助員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，為員工提供多元化的成長路徑，為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，充分授權(quán)增大員工工作自由度，改善工作環(huán)境激勵，創(chuàng)造良好的、寬松的工作環(huán)境激勵，加強企業(yè)文化建設(shè)、營造良好的人際關(guān)系。

（3）信息激勵體系。建立民主決策機制，拓寬民意反映渠道，是決策層級進行科學(xué)決策的重要前提。對企業(yè)內(nèi)發(fā)生的重大事項要進行公示，這是對涉及公眾利益的決策的知情權(quán)，是公民參與民主決策的前提和基礎(chǔ)，有利于提高決策的透明度和基層員工的參與度。

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