常永恩

摘 要：薪酬管理作為人力資源管理體系的重要組成部分，是人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)，也是現(xiàn)代管理理論研究的重點(diǎn)。隨著煤炭行業(yè)的快速發(fā)展，薪酬管理越來越受到相關(guān)企業(yè)的重視，科學(xué)合理的薪酬制度將會(huì)對職工的工作積極性起到重要作用，并且會(huì)對企業(yè)人力資源管理的成效乃至企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生長遠(yuǎn)影響。文章通過運(yùn)用薪酬管理的先進(jìn)理論，分析現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)薪酬管理中存在的問題，并針對這些問題提出了相關(guān)的對策。

關(guān)鍵詞：薪酬管理 煤炭企業(yè) 對策

中圖分類號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）12-263-03

引言

現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)取勝不再是靠占有的資源，而是越來越傾向于對人力資源的使用，如何激勵(lì)現(xiàn)有員工的積極性，激發(fā)他們的潛力，努力提升管理水平、專業(yè)技術(shù)水平和技能操作水平，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)整體績效的提升是現(xiàn)階段企業(yè)需要解決的問題。人力資源管理主要是強(qiáng)調(diào)人的決定性作用，考慮如何對人科學(xué)合理地激發(fā)潛能才能為企業(yè)開拓出新的利潤增長點(diǎn)，其中一個(gè)最有效、最直接的因素就是通過薪酬管理的不斷完善來實(shí)現(xiàn)，運(yùn)用薪酬的激勵(lì)作用來使人員發(fā)揮出更大的潛力，從而使企業(yè)平穩(wěn)渡過煤炭市場的寒冬期，保障企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。煤炭企業(yè)從2012年開始企業(yè)利潤全面下降，職工薪酬水平在延續(xù)了10年的增長之后開始出現(xiàn)下滑，薪酬管理同時(shí)爆發(fā)出了諸多問題，國有煤炭企業(yè)開始重新認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性，并希望在當(dāng)前形勢下得到改善。

一、當(dāng)前國有煤炭企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.缺乏科學(xué)的績效考核管理體系?，F(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)仍然存在著收入分配平均主義的問題，相同的崗位沿襲“同工同酬、同崗?fù)辍钡膫鹘y(tǒng)思想，忽視了“按績?nèi)〕辍茨苋〕辍钡脑瓌t，績效水平較好的員工和績效水平一般的員工工資水平基本相同，同一個(gè)崗位下分配的獎(jiǎng)金差距很小，職工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，具有明顯的大鍋飯平均主義色彩，壓制了勞動(dòng)積極性，無法準(zhǔn)確體現(xiàn)職工的貢獻(xiàn)。尤其是在對機(jī)關(guān)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員月度獎(jiǎng)金進(jìn)行分配時(shí)，只進(jìn)行簡單考核，考勤相同則獎(jiǎng)金相同，實(shí)際上意味著職工只要出工就可以拿到當(dāng)月的全部獎(jiǎng)金，無所謂出力。對于企業(yè)中可計(jì)量的技能操作人員通常采用計(jì)件工資制，但只對個(gè)人當(dāng)月生產(chǎn)任務(wù)情況進(jìn)行數(shù)量上的考核，并沒有與生產(chǎn)相關(guān)因素，比如安全、成本等的其他考核，容易使這些職工只追求數(shù)量而不注重質(zhì)量。對于無法計(jì)量的技能操作人員按照部門內(nèi)部制定的相對系數(shù)發(fā)放，只進(jìn)行考勤相關(guān)的簡單考核，沒有其它生產(chǎn)相關(guān)因素的考核。

2.職工獎(jiǎng)金核定系數(shù)不合理。煤炭企業(yè)在對職工做全年工資預(yù)算時(shí)，核定月度效益獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)通常按照不同崗位的相對系數(shù)進(jìn)行分配，而獎(jiǎng)金相對系數(shù)一般是管理人員長期觀察確定的經(jīng)驗(yàn)值，因此具有很強(qiáng)的主觀意識(shí)。當(dāng)然這種系數(shù)的確定具有一定的現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)檫@是在長期薪酬核定過程形成的較為穩(wěn)定的相對數(shù)值，是符合國有企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的，但相對系數(shù)的確定沒有形成量化的指標(biāo)比例，在面對煤炭形勢較好的時(shí)期，職工工資總額持續(xù)增加，穩(wěn)定性較好，矛盾體現(xiàn)并不明顯。但由于這種經(jīng)驗(yàn)評(píng)估形成的分配系數(shù)始終缺乏量化的指標(biāo)考核，在面對當(dāng)前嚴(yán)峻煤炭形勢、工資總額不增反降的情況下，顯然是行不通的。公司獎(jiǎng)金分配系數(shù)需要科學(xué)有效的評(píng)估體系來確定崗位相對價(jià)值，通過準(zhǔn)確的評(píng)估才可以有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，提高激勵(lì)效果，通常較為科學(xué)準(zhǔn)確的崗位相對價(jià)值的確定是通過崗位價(jià)值評(píng)價(jià)后進(jìn)行確定。

3.獎(jiǎng)勵(lì)形式單一。國有煤炭企業(yè)大多實(shí)行崗位工資制、效益工資制和績效工資制，通常各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)均圍繞安全、成本和工程質(zhì)量，比如針對安全管理人員設(shè)置的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)抵押獎(jiǎng)勵(lì)，為節(jié)約卡車輪胎成本而設(shè)置的輪胎管理獎(jiǎng)等。從這類單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果來看職工獲得單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的榮譽(yù)感較強(qiáng)，激勵(lì)效果較為明顯，但從企業(yè)的競爭力來講，各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置的形式太過單一，缺乏對技術(shù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和創(chuàng)新能力等安全生產(chǎn)之外軟實(shí)力的激勵(lì)。從目前煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀來看，在企業(yè)專利技術(shù)、合理化建議、團(tuán)隊(duì)理念等都沒有很好地建立起來，職工并沒有相對應(yīng)的概念，長期以來員工已經(jīng)形成傳統(tǒng)的思維定勢，只求自己工作任務(wù)和工程質(zhì)量，不去思考新技術(shù)的發(fā)明與工作上的創(chuàng)新，同時(shí)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)也漠不關(guān)心。企業(yè)向前發(fā)展，安全生產(chǎn)是保障，但企業(yè)在面對市場變化的過程中，如何在競爭中不被淘汰，就需要硬實(shí)力和軟實(shí)力同時(shí)發(fā)揮作用。

4.福利形式僵化。煤炭企業(yè)的福利種類通常都會(huì)面面俱到，除法定福利按照國家的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行外，貨幣性福利、實(shí)物性福利、員工培訓(xùn)、職工休假和體檢等在每位職工身上都有所體現(xiàn)，但并沒有全面考慮到員工的需求個(gè)性，通常情況都是由企業(yè)直接分配給職工，員工沒有任何選擇的權(quán)利，只能被動(dòng)地接受，一定意義上企業(yè)的福利已衍變?yōu)閺?qiáng)加給員工的行為。比如在福利體系里最有可能靈活掌握的實(shí)物福利的發(fā)放，基本上是到了中秋、元旦等這樣既定的節(jié)日就發(fā)放相關(guān)的物品，使得實(shí)物福利的發(fā)放成了一個(gè)定時(shí)的“鬧鐘”。而且福利政策執(zhí)行是按照人人平等的原則，每個(gè)人的福利都是相同（或相同比例）的，屬于全員配給，員工也感覺這些福利是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，這種福利制度剛性太強(qiáng)，缺乏彈性和靈活性，使企業(yè)的福利基本上淪為保健因素，失去了激勵(lì)作用。

5.薪酬水平起伏變化太大。由于煤炭價(jià)格的市場化，煤炭行業(yè)在經(jīng)歷了黃金10年之后，從2012年開始煤炭價(jià)格持續(xù)下跌，企業(yè)利潤逐年降低甚至虧本。從近幾年薪酬水平的統(tǒng)計(jì)情況來看，在煤炭形勢較好的年份，薪酬水平逐年提高，2012年提薪酬水平達(dá)到最高，之后開始下降，尤其在2015年大多數(shù)煤炭企業(yè)薪酬水平開始較大幅度下滑。企業(yè)在面對煤炭價(jià)格持續(xù)疲軟的情況下調(diào)整職工薪酬水平，實(shí)際上是企業(yè)的無奈之舉。但大幅度的薪酬水平下降使職工對未來充滿擔(dān)憂，而且容易陷入效益越差，薪酬水平越降，職工越無積極性，效益更差的惡性循環(huán)中。同時(shí)在煤炭形勢不確定的情況下，進(jìn)行較大幅度的降薪對職工自身的信心提出了考驗(yàn)。

6.薪酬管理機(jī)構(gòu)不健全。煤炭企業(yè)大多采取扁平化的管理模式，有的并沒有單獨(dú)的人力資源部，即使設(shè)人力資源部，部門內(nèi)各崗位也沒有交叉，薪酬管理的基礎(chǔ)工作和日常管理工作通常由薪酬主管一人完成。在制定公司薪酬相關(guān)的政策或制度時(shí)，一般按照上級(jí)公司下達(dá)的各項(xiàng)薪酬管理制度或政策只是結(jié)合公司的整體情況來完成，無法全面考慮到各機(jī)關(guān)部門和各生產(chǎn)部門內(nèi)部的實(shí)際情況，容易造成信息的不對稱。

在薪酬管理的過程中缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)。薪酬對職工來說較為敏感，薪酬分配的不公平會(huì)對職工的積極性打擊很大，由于企業(yè)賦予了各相關(guān)部門和各生產(chǎn)部門對獎(jiǎng)金二次分配的權(quán)利，并不直接參與獎(jiǎng)金的分配，缺少有效的管理與監(jiān)督，使得企業(yè)制定的薪酬管理制度僅僅只是制度，執(zhí)行卻變成另外一種情況，容易造成兩級(jí)機(jī)構(gòu)薪酬管理的目標(biāo)與方向相背離。

二、解決薪酬管理中存在問題的對策

1.建立科學(xué)的績效考評(píng)體系?？冃Э荚u(píng)就是針對企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。同時(shí)科學(xué)的績效考評(píng)體系應(yīng)建立績效反饋與評(píng)價(jià)機(jī)制，指導(dǎo)職工改善自身工作效率，提高工作績效。在績效考評(píng)的結(jié)果中，相同崗位職工績效考評(píng)成績不同，月度獎(jiǎng)金和年終考核獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)不同，從而使得職工的貢獻(xiàn)與收入相對應(yīng)，體現(xiàn)按績?nèi)〕甑姆峙湓瓌t?？冃Э己酥饕槍θ惾巳海謩e是管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員。對管理人員進(jìn)行績效考核主要是為提升管理人員的管理水平，提高工作效率，更好地完成工作任務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)個(gè)人進(jìn)步意識(shí)。對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行績效考核是為提高專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平，樹立學(xué)習(xí)與創(chuàng)新意識(shí)。對技能操作人員進(jìn)行績效考核是鼓勵(lì)技能操作人員超額完成任務(wù)，提高工程質(zhì)量，樹立安全責(zé)任意識(shí)，因此績效考核應(yīng)針對不同的人采用不同的績效考核指標(biāo)。企業(yè)績效考核指標(biāo)主要考慮工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)、安全工作四個(gè)一級(jí)指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)必須量化，量化管理能夠在最大程度上避免績效考核中主觀因素和不準(zhǔn)確描述，增加了最后考核結(jié)果的客觀性，解決了各部門在考評(píng)過程中嚴(yán)寬不一的標(biāo)準(zhǔn)，和由于這種不同標(biāo)準(zhǔn)造成評(píng)定結(jié)果質(zhì)量難以保證的缺憾，從而保證績效考核的公平性。

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際情況，績效考評(píng)對象分為二級(jí)生產(chǎn)隊(duì)、業(yè)務(wù)管理部門和員工個(gè)人，員工個(gè)人又分為生產(chǎn)作業(yè)員工、專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。個(gè)人的月度績效得分應(yīng)與部門的績效得分掛鉤，比例按40：60進(jìn)行設(shè)定，即：

個(gè)人績效總分=部門績效得分*40%+個(gè)人績效得分*60%

個(gè)人績效考核總分?jǐn)?shù)直接與個(gè)人當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤，即：

個(gè)人當(dāng)月獎(jiǎng)金=基數(shù)*獎(jiǎng)金系數(shù)*個(gè)人績效考核總分

2.采用工作估值法確定獎(jiǎng)金核定系數(shù)。由于近10年來煤炭企業(yè)快速發(fā)展，煤炭工藝不斷進(jìn)步，崗位類別也發(fā)生了變化，大多數(shù)煤炭企業(yè)原有的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)已經(jīng)過于老化，各崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果已無法運(yùn)用到現(xiàn)在獎(jiǎng)金系數(shù)的確定，同時(shí)考慮現(xiàn)階段重新進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的不經(jīng)濟(jì)性和繁瑣性，建議采用較為簡單的工作估值法來確定獎(jiǎng)金核定系數(shù)，這種評(píng)估方法的實(shí)質(zhì)實(shí)際上是崗位價(jià)值評(píng)價(jià)中的加權(quán)打分法，也就是通過對企業(yè)各崗位因素（比如勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件、安全責(zé)任、工作班制、操作復(fù)雜程度、技術(shù)知識(shí)要求、職業(yè)危害因素等）進(jìn)行分等并設(shè)置分?jǐn)?shù)，對各個(gè)崗位的各因素進(jìn)行打分加權(quán)后得出總分，在確定獎(jiǎng)金相對系數(shù)時(shí)先將主要崗位的系數(shù)設(shè)置為1，通過其他崗位所得分?jǐn)?shù)與主要崗位所得分?jǐn)?shù)的比值便可得出所有崗位的相對系數(shù)，這樣所有崗位在同一尺度面前較精確地對比出相對價(jià)值，獎(jiǎng)金分配系數(shù)的確定得以量化。

在進(jìn)行打分工作之前各崗位因素的選擇、加權(quán)設(shè)置的大小、因素的分級(jí)等都應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，同時(shí)需要經(jīng)過充分調(diào)查研究最終確定。對各崗位進(jìn)行打分的人員應(yīng)由公司主要負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、專業(yè)技術(shù)人員、不同崗位的職工代表和人力資源部薪酬管理人員組成，工作評(píng)估過程要科學(xué)準(zhǔn)確合理，打分結(jié)果應(yīng)具有群眾性、透明性和公平性，要得到各方的認(rèn)可。

3.拓展獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)范圍。煤炭企業(yè)各類獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，從只關(guān)注安全生產(chǎn)的硬實(shí)力拓展到技術(shù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和創(chuàng)新能力的軟實(shí)力上來。因?yàn)閷τ谏a(chǎn)企業(yè)來講技術(shù)改進(jìn)可以提高物質(zhì)生產(chǎn)要素的利用率，減少投入，降低成本。團(tuán)隊(duì)精神有助于于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展不可缺少的精神紐帶，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。創(chuàng)新力則不僅可以帶來技術(shù)和管理水平的提高，還可以促進(jìn)組織形式的改善和管理效率的提高，從而使企業(yè)不斷提高效率，不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

對于技術(shù)改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)主要是獎(jiǎng)勵(lì)那些對機(jī)器設(shè)備、工具、工藝技術(shù)等方面做出改進(jìn)和革新的；獲得國家專利的；對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善企業(yè)安全狀況等做出重要貢獻(xiàn)的員工。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)主要獎(jiǎng)勵(lì)有較高凝聚力和集體榮譽(yù)感的；高質(zhì)量完成或超額完成工作任務(wù)的；班組建設(shè)卓有成效的；為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)做出積極貢獻(xiàn)的；勇于承擔(dān)巨大挑戰(zhàn)的；具有積極向上永不服輸精神的員工。創(chuàng)新能力獎(jiǎng)勵(lì)主要獎(jiǎng)勵(lì)具有發(fā)明創(chuàng)造的；提出合理化建議并被公司采納的；為提高公司經(jīng)濟(jì)效益做出重要貢獻(xiàn)或利于工作業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)科學(xué)和自己的專業(yè)進(jìn)行發(fā)明的；在環(huán)境保護(hù)、維護(hù)治安、創(chuàng)新管理、挖潛增效、節(jié)能降耗、開拓市場、提高公司內(nèi)外部形象等工作中取得突出業(yè)績，或者提出合理化建議的；在創(chuàng)新工作思路，改進(jìn)工作辦法，勇于打破常規(guī)，創(chuàng)新工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)的員工。

新設(shè)立的單項(xiàng)獎(jiǎng)應(yīng)與安全生產(chǎn)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置原則相同，針對性一定要強(qiáng)，應(yīng)充分發(fā)揮單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)效果顯著的特點(diǎn)，只對那些確實(shí)做出了貢獻(xiàn)或產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的職工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)注重精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。

4.制定彈性的福利制度。一個(gè)健全的、制度化的福利體系，在企業(yè)發(fā)展過程中都會(huì)起到巨大的促進(jìn)作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，福利制度的規(guī)劃也是福利制度設(shè)計(jì)和實(shí)施的一個(gè)重要方面，考慮國有企業(yè)現(xiàn)階段福利管理水平，針對企業(yè)福利制度僵化的問題，采用部分福利彈性管理來進(jìn)行改善。彈性福利制度又被稱為菜單式的福利制度，它是企業(yè)在國家規(guī)定的法定福利項(xiàng)目之外，為了達(dá)到激勵(lì)員工、吸引優(yōu)秀人才的目的而設(shè)立的。這種菜單式的福利制度也并不是無限制地供給，它首先要由企業(yè)按照員工的級(jí)別和職務(wù)，限定可支配的福利費(fèi)總額，在總額之內(nèi)為職工列出各種形式的福利項(xiàng)目菜單，職工按照自己的喜好，在其中選擇自己喜歡的項(xiàng)目，并組成自己專屬的福利套餐。這種福利制度彌補(bǔ)了以往僵化的福利制度的不足，從以人為本的角度出發(fā)，結(jié)合員工自身的需求，真正滿足了員工之所需，相較于以往的傳統(tǒng)福利制度而言，它不僅能夠起到激勵(lì)員工的目的，還能使有限的福利資金能夠發(fā)揮最大的效用。比如可以在企業(yè)現(xiàn)有的福利項(xiàng)目中選取“五險(xiǎn)兩金”、免費(fèi)工作餐、過節(jié)費(fèi)等項(xiàng)目作為全體員工共同享有的福利，這樣使所有的員工都能夠得到企業(yè)的關(guān)懷，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，同時(shí)增加員工的歸屬感，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展氛圍。員工的自助型福利項(xiàng)目可以讓職工選擇培訓(xùn)的種類、培訓(xùn)的內(nèi)容、實(shí)物福利的品種、旅游項(xiàng)目等。另外也應(yīng)該根據(jù)員工為企業(yè)做出的特殊貢獻(xiàn)，保留額外的自助型福利項(xiàng)目，從而激發(fā)起員工的競爭意識(shí)，提高業(yè)績水平，努力做出成績。

5.穩(wěn)定薪酬調(diào)整，保證薪酬水平變化緩和。企業(yè)面對煤炭市場快速變化，企業(yè)利潤水平急劇縮減，薪酬水平調(diào)整有利于保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。職工通?？梢越邮茉谄髽I(yè)效益較好時(shí)，就提高薪酬水平，在企業(yè)效益下滑時(shí)，就降低薪酬水平的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。但降薪對職工工作積極性以及整體的士氣會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，因此薪酬水平調(diào)整不宜有大幅度的調(diào)整，需保持一個(gè)合理的動(dòng)態(tài)調(diào)整區(qū)間。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)研各級(jí)職工心理的承受能力和存在的困難，分析職工可接受的薪酬變動(dòng)范圍，合理調(diào)整薪酬變動(dòng)比例。薪酬水平降低杜絕“一刀切”的方式，應(yīng)對同性質(zhì)的崗位類別分不同等級(jí)調(diào)整，對于普通職工的薪酬調(diào)整應(yīng)避開薪酬結(jié)構(gòu)中鋼性較強(qiáng)的部分，諸如一線職工的計(jì)件工資，即使較小幅度的下降對職工的勞動(dòng)積極性打擊也很大，實(shí)際的調(diào)整過程中只能升不能降。

6.完善薪酬管理機(jī)構(gòu)。針對目前薪酬管理機(jī)構(gòu)不健全的問題，公司應(yīng)成立薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組和監(jiān)督小組，為薪酬管理工作以及薪酬制度的實(shí)施提供保障。薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，全面領(lǐng)導(dǎo)公司薪酬管理的基礎(chǔ)工作和薪酬改革工作，通常在公司范圍內(nèi)順利地組織整改、試點(diǎn)推行和改革薪酬管理制度，并且能在調(diào)整過程中得到各部門的配合，更好地得到職工認(rèn)可，需要得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持。

薪酬監(jiān)督小組由工會(huì)、紀(jì)檢監(jiān)察人員和職工代表組成。薪酬監(jiān)督小組的建立主要是對工資制度、分配情況、考核評(píng)價(jià)等進(jìn)行有效的監(jiān)督。薪酬管理制度的有效執(zhí)行，需要對執(zhí)行的過程進(jìn)行跟蹤管理，對制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差應(yīng)進(jìn)行糾正，對制度不允許的行為應(yīng)予以懲罰。監(jiān)督小組應(yīng)積極調(diào)查職工提出的問題，應(yīng)對工資分配的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控管理，嚴(yán)肅工資分配紀(jì)律，同時(shí)對薪酬管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行公開公示。監(jiān)督小組必須獨(dú)立地行使監(jiān)督權(quán)，不受其它因素干擾。

三、結(jié)論

為平穩(wěn)地度過煤炭行業(yè)的寒冬期，國有煤炭企業(yè)的管理者應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的原則，分析企業(yè)薪酬管理中存在的問題，大膽創(chuàng)新，及時(shí)解決存在的問題，用好薪酬管理中各項(xiàng)激勵(lì)因素，努力尋找適合自身實(shí)際情況的薪酬管理方式，解決好煤炭企業(yè)在當(dāng)前形勢下的生存和發(fā)展。

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（作者單位：中國神華能源股份有限公司哈爾烏素露天煤礦 內(nèi)蒙古鄂爾多斯 017000）（責(zé)編：若佳）