李安輝

（中國建設(shè)銀行天津信用卡運(yùn)行中心，天津300192）

呼叫中心人員流失現(xiàn)狀分析與對(duì)策建議

李安輝

（中國建設(shè)銀行天津信用卡運(yùn)行中心，天津300192）

隨著快速的技術(shù)進(jìn)步和行業(yè)發(fā)展，國內(nèi)呼叫中心憑借其特有優(yōu)勢(shì)，日益成為企業(yè)客戶管理戰(zhàn)略中最重要的武器。呼叫中心的應(yīng)用遍及數(shù)十個(gè)行業(yè)，應(yīng)用于客戶服務(wù)、電話營銷、技術(shù)支持、市場(chǎng)調(diào)研等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。呼叫中心是人力密集型組織，人力資源是其在快速發(fā)展過程中最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。呼叫中心人員流失現(xiàn)狀嚴(yán)重，降低流失率是當(dāng)前急需解決的問題。

呼叫中心；人員流失；降低流失率

從電信97工程為中國呼叫中心元年算起，在短短不足20年的發(fā)展歷程中，呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展非常迅速。目前，呼叫中心的應(yīng)用遍及數(shù)十個(gè)行業(yè)，應(yīng)用于客戶服務(wù)、電話營銷、技術(shù)支持、市場(chǎng)調(diào)研等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。雖然越來越多的呼叫中心已意識(shí)到人力資源精細(xì)化管理的重要作用，但是高素質(zhì)人才緊缺、人員流動(dòng)性偏大等問題仍是很多呼叫中心面臨的共同問題。

一、呼叫中心人員流失整體情況

一方面，從客服代表平均年齡來看，我國呼叫中心的客服代表大都以年輕人為主。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，呼叫中心客服代表的平均年齡在28歲以下的占比達(dá)74.6%，而平均年齡在29歲以上的呼叫中心僅占總數(shù)的25.4%。主要原因：一是呼叫中心在我國起步較晚，呼叫中心比較年輕，所以呼叫中心的客服代表也很年輕；二是因?yàn)楹艚兄行娜藛T流動(dòng)率較大，導(dǎo)致客服代表的平均年齡增長較慢。

另一方面，從客服代表在職工作時(shí)間來看，呼叫中心客服代表的平均在職時(shí)間較短。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，呼叫中心客服代表的平均在職時(shí)間都不長，超過65%的客服代表的在職時(shí)間在3年以下。這說明呼叫中心的人員流動(dòng)率高，客服代表在崗位上停留的時(shí)間較短，人員更替頻率較高。

二、呼叫中心人員流失的不利影響

一定比例的人員流動(dòng)是人力資源市場(chǎng)化配置的必然結(jié)果，合理的人才流動(dòng)對(duì)個(gè)人、企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)都具有積極的作用。但是，呼叫中心普遍面臨的流失率較高的問題，會(huì)對(duì)呼叫中心業(yè)務(wù)運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

1.如果流失率過高，就需要頻繁啟動(dòng)人員招聘和新員工培訓(xùn)工作，將會(huì)導(dǎo)致公司成本壓力增大。在一名客服代表的招聘、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、崗前實(shí)習(xí)等過程中，呼叫中心必定要付出相當(dāng)?shù)恼衅赋杀九c培訓(xùn)成本。較保守的估算，如果一名客服代表僅工作半年就辭職，將會(huì)帶來至少數(shù)千元至一萬元的成本損失，客服代表成長期越長給企業(yè)帶來的損失相應(yīng)就會(huì)越多。

2.超過一定比例的員工流失率會(huì)對(duì)公司的服務(wù)質(zhì)量和利潤收益造成消極影響。比如，超過規(guī)劃流失率的人員流失將會(huì)直接對(duì)電話接通率產(chǎn)生影響，或者對(duì)營銷等業(yè)務(wù)規(guī)模和預(yù)期收益產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響。從產(chǎn)業(yè)的角度講，員工不斷更替將對(duì)人才體系的建設(shè)和培養(yǎng)產(chǎn)生直接影響，對(duì)呼叫中心的整體服務(wù)水平也會(huì)產(chǎn)生不利影響，從而對(duì)呼叫中心產(chǎn)業(yè)向高端發(fā)展產(chǎn)生制約。

3.員工的流失對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)產(chǎn)生一定的影響。呼叫中心是人員密集型行業(yè)，員工離職非?？赡軐?dǎo)致多米諾骨牌效應(yīng)。員工在離職之前一般會(huì)有一段時(shí)間的思考和猶豫，會(huì)與部分關(guān)系密切的同事溝通商量，自然會(huì)對(duì)其他員工的心理產(chǎn)生影響。離職員工的這種影響給企業(yè)造成的損失雖然暫時(shí)無形，但負(fù)面影響卻相當(dāng)巨大。

三、呼叫中心人員流失率控制對(duì)策建議

1.控制員工流失率的關(guān)鍵因素是加強(qiáng)科學(xué)合理考核，不斷提高保證人員穩(wěn)定的物質(zhì)性需求。一方面，對(duì)于薪資待遇水平有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呼叫中心，要通過不斷細(xì)化績(jī)效考核等管理機(jī)制，盡可能科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作成果，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的客服代表；另一方面，對(duì)于目前收入較低的部分行業(yè)呼叫中心，在保證呼叫中心運(yùn)營和效益的情況下，應(yīng)該適當(dāng)提高薪資待遇，注重員工關(guān)懷和福利。雖然這樣會(huì)增加呼叫中心的運(yùn)營成本，但是從產(chǎn)業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的角度分析，適度降低過高的人員流失率將更有利于長期穩(wěn)定發(fā)展和成本控制。

2.還要充分重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用。除工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)性薪酬外，非經(jīng)濟(jì)性薪酬也是留住人才的重要因素。員工的價(jià)值訴求并非僅僅體現(xiàn)在物質(zhì)反饋上，我們要積極倡導(dǎo)實(shí)踐事業(yè)留人、感情留人的理念。比如，表達(dá)對(duì)所有員工的尊重、增加對(duì)員工的認(rèn)同，增加員工對(duì)自身崗位和行業(yè)的認(rèn)同感，幫助其實(shí)現(xiàn)并認(rèn)識(shí)自我價(jià)值等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作環(huán)境，提高員工滿意度，降低離職率。

3.注重思考制約呼叫中心員工職業(yè)生涯發(fā)展的瓶頸問題，嘗試為員工建立更為廣闊的職業(yè)發(fā)展通道。暢通的職業(yè)發(fā)展通道是員工永葆工作熱情與活力的重要內(nèi)因。隨著行業(yè)的快速發(fā)展，呼叫中心從業(yè)的人員素質(zhì)得到了快速提升，工作專業(yè)性要求發(fā)生了巨大變化，這也成為呼叫中心員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的管理基礎(chǔ)和客觀要求。呼叫中心的管理要把注重業(yè)務(wù)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，要結(jié)合行業(yè)發(fā)展積極拓展員工崗位發(fā)展通道，構(gòu)建能覆蓋各崗位、各層級(jí)員工的統(tǒng)一的崗位體系，讓每名員工可以清晰了解自己的崗位晉升通道。

4.加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)注與正向引導(dǎo)，營造交流與尊重的文化氛圍，強(qiáng)化對(duì)員工的滿意度管理。員工滿意度是指一個(gè)員工通過對(duì)企業(yè)所感知的效果與他的期望值相比較后所形成的感覺狀態(tài)，是員工對(duì)其需要已被滿足程度的感受。只有客服代表熱愛工作并以工作為榮，才能為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。呼叫中心各級(jí)管理人員要切實(shí)樹立“以人為本”的理念，更多了解客服代表的工作和思想狀態(tài)，適時(shí)開展員工滿意度調(diào)查，更及時(shí)地收集和反饋員工建議，研究制定切實(shí)有效的措施，以實(shí)現(xiàn)更好地為員工提供支持和保障。

5.加大對(duì)直接管理人員的培訓(xùn)，提升管理人員的綜合素質(zhì)與職業(yè)滿意度，從而提升其帶領(lǐng)隊(duì)伍和做員工思想工作的技巧與能力。團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性與直接管理者的心態(tài)有著非常重要的關(guān)系。所以在任何時(shí)候，作為呼叫中心的各層級(jí)管理者，擁有積極向上的心態(tài)至關(guān)重要。要想帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向上地開展工作，管理人員必須擁有積極向上的心態(tài)和精神狀態(tài)。為實(shí)現(xiàn)各層級(jí)管理人員更好地帶兵，需要對(duì)各層級(jí)管理人員設(shè)定素質(zhì)能力模型，制訂較為系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，系統(tǒng)提升其管理能力和綜合素質(zhì)，從而有效降低員工流失率。

6.未來呼叫產(chǎn)業(yè)的變革與多元發(fā)展，有望從根本上解決呼叫中心員工流失率偏高的問題。產(chǎn)業(yè)變革與提升將對(duì)呼叫中心以低利潤、低成本、重復(fù)操作為主要特征的傳統(tǒng)運(yùn)營模式進(jìn)行扭轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型為高智慧、高智能、高盈利的發(fā)展模式，隨著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和轉(zhuǎn)型，呼叫中心的地位和作用會(huì)進(jìn)一步的凸顯，公眾認(rèn)可度和員工自身認(rèn)可度都會(huì)不斷提高。同時(shí)，隨著科技的不斷進(jìn)步，對(duì)于傳統(tǒng)話務(wù)量的分流會(huì)愈加明顯，員工的工作方式、工作內(nèi)容和工作時(shí)間都會(huì)迎來更大的變化。這樣，員工的幸福指數(shù)也會(huì)逐漸提升，從而從根本上解決呼叫中心員工流失率偏高的問題。

[1]趙溪.呼叫中心職業(yè)素質(zhì)及職業(yè)生涯規(guī)劃[M].北京：清華大學(xué)出版社，2013：121-123.

[2]趙溪.客戶服務(wù)導(dǎo)論與呼叫中心實(shí)務(wù)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2013：211-212.

【責(zé)任編輯 杜 娟】

F24

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1673-291X（2016）23-0070-02

2016-08-09

李安輝（1982-），女，遼寧葫蘆島人，經(jīng)濟(jì)師，碩士，從事經(jīng)濟(jì)金融研究。