文/聶穎

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對制造型企業(yè)全面預(yù)算管理的探討

文/聶穎

摘要：企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展，除了外延式增長外，內(nèi)涵式發(fā)展也很重要。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的高效管理方法，在現(xiàn)代企業(yè)中的實施和推行都具有非常重要的意義。本文從制造型企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行管理兩大部分內(nèi)容加以剖析，明確了全面預(yù)算的實施方法，探討了預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營過程中的閉環(huán)式管理思路， 幫助管理者梳理精細(xì)化的管理流程，有效的提升企業(yè)運營管控水平，加強企業(yè)的規(guī)范化管理，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：制造型；企業(yè)預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行管理

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)普遍推行并行之有效的一種經(jīng)營管理工具，在經(jīng)營管控工作中起著指揮棒的作用。但經(jīng)常聽到部分管理層談起預(yù)算時，說的最多的就是“預(yù)算做的不準(zhǔn)”、 “預(yù)算與實際脫節(jié)”等等，筆者認(rèn)為類似對預(yù)算管理的理解是存在誤區(qū)的。

以下將從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行兩個方面對制造型企業(yè)的全面預(yù)算管理進行探討。

第一部分 預(yù)算編制

一、預(yù)算的編制需要基于年度經(jīng)營目標(biāo)的指引

預(yù)算不是憑空而來，編制預(yù)算也不是玩數(shù)字游戲，而是一個系統(tǒng)工程。首先企業(yè)應(yīng)制訂遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成清晰的年度經(jīng)營策略，并在此引導(dǎo)下全面梳理、合理制定年度重點業(yè)務(wù)推進方案和重點工作實施計劃。源于以上基礎(chǔ)，預(yù)算的編制自然有據(jù)可依，預(yù)算的可行性、可追溯性、可考核性這些預(yù)算管理過程中的問題自然迎刃而解。

二、預(yù)算是梳理未來重點工作計劃和配置管理資源后的數(shù)據(jù)化結(jié)果

對企業(yè)而言，預(yù)算就是一個全盤經(jīng)營策略直接指引下編制形成的全年經(jīng)營預(yù)測的量化結(jié)果，它和年度經(jīng)營策略密切組合形成企業(yè)的年度商業(yè)計劃。

預(yù)算編制不是簡單的數(shù)據(jù)收集和整理，而是一個過程。是在合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和清晰的年度經(jīng)營策略指引下，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)及管理部門全面梳理、制定預(yù)算年度重點工作計劃，并按計劃將管理資源合理配置后將預(yù)計達(dá)成的年度經(jīng)營目標(biāo)數(shù)據(jù)化的過程。

預(yù)算的數(shù)據(jù)目標(biāo)能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于預(yù)算執(zhí)行過程中各項管理資源是否配置到位、后期工作的推進是否按計劃在執(zhí)行。所以對預(yù)算不能達(dá)成時，更多應(yīng)從主觀方面核查工作不到位之處，而不應(yīng)該簡單將其歸結(jié)于“預(yù)算做得不準(zhǔn)”。

在制造型企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容一般由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算組成。其中業(yè)務(wù)預(yù)算主要是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制的各種經(jīng)營預(yù)算，如銷售預(yù)算、采購預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營成果以及價值指標(biāo)的預(yù)算，如經(jīng)營損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等；專項預(yù)算則是由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)編制的各項重大專項工作預(yù)算，如項目投資、人力成本、研發(fā)支出等方面的預(yù)算。

三、制造型企業(yè)全面預(yù)算編制思路

(一)制造型企業(yè)預(yù)算編制部門

制造型企業(yè)預(yù)算編制范圍涵蓋各部門，一般由總經(jīng)理主持，財務(wù)部門承頭，其他各部門全程參與編制。大型企業(yè)也會組建專門的預(yù)算管理委員會。

(二)制造型企業(yè)預(yù)算編制流程

1.銷售預(yù)算編制作為起點

銷售部門以明年的達(dá)成目標(biāo)為依據(jù)，完成銷售預(yù)算編制。

2.成本費用預(yù)算及專項預(yù)算的編制

各職能部門根據(jù)今年費用的執(zhí)行情況，及明年的年度經(jīng)營策略，完成各部門費用預(yù)算。為保障明年經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，各項資源的合理配置也尤為重要。如人力成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、項目投資等專項預(yù)算，就是為完成該項工作的任務(wù)分解。

3.預(yù)算數(shù)據(jù)的審核及財務(wù)預(yù)算的編制

財務(wù)部收集提交的業(yè)務(wù)和專項預(yù)算后，審核預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及合理性，據(jù)此編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表及現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。

4.總經(jīng)理簽批，并上報董事會進行最終審批

預(yù)算交公司總經(jīng)理審閱，并通過預(yù)算溝通會，總經(jīng)理組織各部門對預(yù)算細(xì)節(jié)進行探討，如需調(diào)整需按流程重新進行梳理，達(dá)成共識后完成定稿，并上報董事會進行最終審批。

(三)制造型企業(yè)預(yù)算編制的方法

企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算項目特點不同而選擇采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算編制方法。固定預(yù)算適用于未來固定不變或變化較小的預(yù)算項目，如折舊、攤銷、人員固定工資等預(yù)算；彈性預(yù)算適用于隨業(yè)務(wù)量變化而改變的預(yù)算項目，如銷售收入、產(chǎn)品變動成本等；零基預(yù)算適用于編制無歷史參考數(shù)據(jù)或編制依據(jù)發(fā)生重大變化的預(yù)算項目，這類事項只能從零開始考慮編制預(yù)算，如新增投資項目預(yù)算、全新業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。

第二部分 預(yù)算執(zhí)行管理

完成預(yù)算編制后，接下來需要做的就是預(yù)算執(zhí)行管理。預(yù)算執(zhí)行管理應(yīng)分為以下五個部分內(nèi)容：

一、預(yù)算管理考核的組織機構(gòu)和相應(yīng)的工作機制的形成。

(一)在總經(jīng)理的全面領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)指定經(jīng)營信息高度集中、考核激勵剛性執(zhí)行的部門，對預(yù)算的執(zhí)行情況數(shù)據(jù)進行收集、對比及分析，輸出考核結(jié)果。一般大中制造型企業(yè)由運營管控部門來負(fù)責(zé)該項工作內(nèi)容，財務(wù)部門及其他相關(guān)部門提供經(jīng)營業(yè)績原始數(shù)據(jù)。

(二)預(yù)算管理的核心不是管理目標(biāo)，而是一種過程控制。預(yù)算目標(biāo)一旦設(shè)定后，各部門應(yīng)根據(jù)目標(biāo)制定的重點工作任務(wù)，具體進行實施。預(yù)算管理部門對其實施流程及完成節(jié)點進行經(jīng)營監(jiān)控，并反饋給公司管理層，管理層對工作推動不力造成的預(yù)算偏差應(yīng)及時進行糾正。

二、預(yù)算責(zé)任制指標(biāo)的分解和考核方案的確認(rèn)

(一)在編制全年預(yù)算時，編制部門需將部分預(yù)算內(nèi)容細(xì)分到月。如產(chǎn)銷存預(yù)算、毛利預(yù)算及費用預(yù)算等均需細(xì)化，以便于在過程監(jiān)控中判定公司經(jīng)營損益的預(yù)算進度是否正常。

(二)預(yù)算編制完成后，考核部門需要對預(yù)算指標(biāo)進行層層分解。根據(jù)可控性和相關(guān)性原則，制訂出各層級承接的KPI指標(biāo)，為績效考核提供了一定的量化依據(jù)。

(三)根據(jù)預(yù)算編制結(jié)果，考核部門輸出總經(jīng)理年度考核責(zé)任書，依據(jù)各層級的KPI指標(biāo)，制訂各部門(體系)的內(nèi)部考核方案。年終無論企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成好壞，都必須按照內(nèi)部責(zé)任制指標(biāo)的完成情況進行考核激勵，以體現(xiàn)效率及公平。

三、實現(xiàn)預(yù)算的過程化管理

(一)建立經(jīng)營信息收集的通暢渠道。企業(yè)應(yīng)指定相關(guān)部門為經(jīng)營數(shù)據(jù)的提供者，保障信息能及時、準(zhǔn)確、精練的傳遞到經(jīng)營業(yè)績考評部門。經(jīng)營分析應(yīng)從業(yè)務(wù)角度揭示指標(biāo)達(dá)成率及指標(biāo)達(dá)成不佳的原因，并進行經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警。

(二)關(guān)注重點指標(biāo)的完成情況。對于制造型企業(yè)的經(jīng)營管控來說，應(yīng)聚焦在兩大類核心業(yè)績指標(biāo)上：

一是收入及利潤等盈利指標(biāo)，其中成本管控指標(biāo)又是重中之重。但值得注意的是，成本管控不只是生產(chǎn)部門的事情，而應(yīng)是企業(yè)全員參與的長期奮斗目標(biāo)，企業(yè)的整個經(jīng)營鏈條都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)以企業(yè)員工作為落腳點，通過對原材料價格的控制及工藝改良來實現(xiàn)成本優(yōu)化目標(biāo)。

二是應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)風(fēng)險指標(biāo)，因為這兩個指標(biāo)的控制水平將直接影響到企業(yè)現(xiàn)金流，日常可通過對應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)加以監(jiān)控。

上述指標(biāo)完成好壞直接反映出企業(yè)銷售業(yè)務(wù)拓展能力、產(chǎn)品盈利能力、大額費用使用效率、應(yīng)收賬款的控制、不良存貨的處置及預(yù)防等多維度的經(jīng)營管控績效。

(三)回顧重點工作的推進情況。對重點工作節(jié)點的完成情況，績效考評部門須進行專項檢查，通過專題討論從業(yè)務(wù)角度深挖重點工作完成不到位之處，并明確責(zé)任人限期、限標(biāo)準(zhǔn)加以改進。

四、預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整

預(yù)算的調(diào)整應(yīng)分為兩種情況，一種情況是因為外部客觀環(huán)境發(fā)生較大變化，或企業(yè)對預(yù)算年度的經(jīng)營情況預(yù)判存在較大偏差，需要調(diào)整預(yù)算。調(diào)整流程為相關(guān)部門將調(diào)整申請上報預(yù)算委員會，并需通過董事會簽批生效；另外一種情況為突發(fā)情況或特殊任務(wù)而發(fā)生臨時性項目支出，相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人簽字后，還須報請企業(yè)預(yù)算委員會和董事會特批。

五、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核

應(yīng)將過程考核與年度考評相結(jié)合，過程考核是在具體執(zhí)行過程中按責(zé)任制分解指標(biāo)，或按經(jīng)營過程中的重點工作推進要求，多角度、多形式進行過程考核激勵。如內(nèi)部工作進度完成情況通報、正負(fù)激勵、年度中間人事調(diào)整等；年度考評則是在年終時對全年經(jīng)營指標(biāo)完成情況進行盤點，評價經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，直接與被考核對象年終獎、股權(quán)等相關(guān)福利掛鉤，并與被考核對象的續(xù)聘或任免掛鉤。

總之制造型企業(yè)的預(yù)算編制與實施是一個全員共同參與的長期過程，這需要企業(yè)管理者具有先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念，能充分的運用全面預(yù)算管理這種閉環(huán)式管理工具，有效的提升企業(yè)經(jīng)營管控水平，以促進企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍治芬.淺析企業(yè)預(yù)算管理問題及對策[J].財會學(xué)習(xí),2015(08)：42-44.

(作者單位：重慶凱瑞電動汽車系統(tǒng)有限公司)

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部控制水平。只有將財務(wù)人員的內(nèi)部控制意識常抓不懈，企業(yè)才能真正的將內(nèi)部控制一直貫徹下去。

(二)建立健全內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制系統(tǒng)的完善是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)代化的重要基石。企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立對于內(nèi)部控制的有效性的作用不言而喻。對于企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建立，尤其是財務(wù)部門的內(nèi)部控制，國家已經(jīng)出臺了許多的指導(dǎo)文件對我國企業(yè)的內(nèi)部控制給予指導(dǎo)。物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家已經(jīng)出臺的文件，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營活動的實際和特點，針對本企業(yè)的真實情況與存在的問題，制定適合本企業(yè)財務(wù)部門的內(nèi)部控制措施，并且在日常的經(jīng)營實踐中不斷的加以完善。同時，物業(yè)管理企業(yè)還應(yīng)借鑒其他內(nèi)部控制體系制作較為完善，貫徹較為徹底類似企業(yè)的內(nèi)部控制的措施，并且加以學(xué)習(xí)利用，能夠?qū)⑵湎?，為己所用。此外，物業(yè)管理公司在制定內(nèi)部控制體系時，應(yīng)當(dāng)將財務(wù)部門的內(nèi)部控制與本公司其他部門實現(xiàn)聯(lián)動，通過加強企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)部控制的綜合應(yīng)用，在企業(yè)內(nèi)部各部門之間形成一個較為完整的內(nèi)部控制體系，加強各個部門之間的相互監(jiān)督力度，推動企業(yè)財務(wù)部門的內(nèi)部控制邁向一個更高的臺階。

(三)加大內(nèi)部控制的執(zhí)行力度

具備了完善的內(nèi)部控制體系，同時財務(wù)部門擁有較高專業(yè)素養(yǎng)的財務(wù)人員，更為重要的是內(nèi)部控制的貫徹實施，這樣企業(yè)的內(nèi)部控制才能真正的發(fā)揮作用。年度預(yù)算是企業(yè)進行財務(wù)管理的內(nèi)部控制的一個重要方面。首先，物業(yè)管理公司在年末制定了下一年度企業(yè)的預(yù)算，并且確保預(yù)算的合理性，符合本企業(yè)經(jīng)營活動?xùn)|的實際。其次，在新的一年中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此年度預(yù)算為藍(lán)本，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的年度預(yù)算。最后，企業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)及時發(fā)現(xiàn)問題，并且對預(yù)算適時做出調(diào)整，以便于以后年度預(yù)算制定的更為合理。除了對于預(yù)算的執(zhí)行中加強內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，還應(yīng)當(dāng)在財務(wù)工作的各個方面對企業(yè)的內(nèi)部控制進行貫徹。

三、結(jié)語

財務(wù)管理的內(nèi)部控制是公司實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)代化的重要保障。物業(yè)管理公司也應(yīng)順應(yīng)時代發(fā)展的需要與國家政策的要求，制定出適合本企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)部控制體系，同時將內(nèi)部控制能夠有效的實現(xiàn)。

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(作者單位：遼寧省大連時代豪庭物業(yè)管理有限公司財務(wù)部)