摘要：建筑施工企業(yè)運(yùn)用各種成本管理的手段，通過對建筑工程成本的控制，將成本控制到最低，從而增加企業(yè)利潤、增加企業(yè)價(jià)值所以，成本控制是企業(yè)生存與發(fā)展的核心對成本控制的原則進(jìn)行歸類，并分析施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理存在的問題，然后給出相應(yīng)的解決思路與方法，為施工企業(yè)的成本控制提供理論實(shí)踐依據(jù)

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；管理策略

1建筑工程成本控制的原則

1.1全而管理原則

建筑工程成本管理涉及到工程項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)方而，不僅包含全過程的成本管理，即從成本預(yù)測到企業(yè)竣工結(jié)算各個(gè)部分，應(yīng)避免一般企業(yè)重視施工過程中控制，忽視成本的事前、事后控制的不良做法；也包括全員的成本管理，即成本管理不僅是成本管理人員的工作，所有參與者都必須有成本控制的意識，同時(shí)應(yīng)協(xié)調(diào)成本管理部門、經(jīng)營部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門、技術(shù)部門等部門的協(xié)同合作，避免各自為政；還包括全方位成本管理，即把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、方法、管理等工作中

1.2責(zé)、權(quán)、利一致的原則

施工企業(yè)應(yīng)建立和貫徹嚴(yán)格的責(zé)、權(quán)、利一致的成本控制體系企業(yè)的各個(gè)職能管理部門要按照各自管理責(zé)任和權(quán)力對管理的成本進(jìn)行科學(xué)的控制，首先要形成一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的成本管理體系，并對體系中的每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作職責(zé)和工作范圍進(jìn)行明確的界定；其次，賦予其相應(yīng)的權(quán)力，能讓其能充分有效地履行職責(zé)；最后，根據(jù)完成工作的質(zhì)量，需要用一定的利益激勵員工，以調(diào)動員工的積極性和主動性堅(jiān)持責(zé)權(quán)利一致的原則，這樣由上至下逐層落實(shí)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)仟既無空白，又無重疊，一切有據(jù)可查

1.3質(zhì)量成本、工期成本、安全成本控制并重原則

當(dāng)前，大多數(shù)建筑企業(yè)尚未形成科學(xué)的成本目標(biāo)體系，成本管理仍然局限于狹義的資源成本降低，成本管理目標(biāo)缺失比如，很多施工項(xiàng)目只對材料費(fèi)、人工費(fèi)等常規(guī)費(fèi)用進(jìn)行成本控制，但卻忽視了工程項(xiàng)目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的成本管理 對于施工項(xiàng)目來講，成本管理的目標(biāo)是使其總成本達(dá)到最低值質(zhì)量成本的增加由質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩引起，質(zhì)量不足會導(dǎo)致返工，增加成本，質(zhì)量過剩會直接引起成本的增加同時(shí)，更不能為了節(jié)省工期成本忽視質(zhì)量和安全成本，最后造成總成本的增加

1.4動態(tài)管理原則

項(xiàng)目實(shí)施過程中，內(nèi)外部因素時(shí)刻會發(fā)生變化，如現(xiàn)場工況、市場供應(yīng)條件改變等，都會給計(jì)劃擬定帶來很大的困難所以編制成本計(jì)劃時(shí)，要留出余地，保持一定的調(diào)整空間這要求管理人員在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行成本控制，做到與施工項(xiàng)目步調(diào)協(xié)調(diào)，及時(shí)找到問題并提出對策

2建筑工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題

2.1忽視全而的成本管理

目前，我國很多施工企業(yè)成本管理概念模糊，對項(xiàng)目成本管理內(nèi)容認(rèn)識不深刻，建筑企業(yè)只注意施工過程中的成本管理，但是卻忽視了施工前和竣工結(jié)算時(shí)的成本管理，認(rèn)為成本管理就是指施工過程中工程的制造成本，卻忽視了對招標(biāo)報(bào)價(jià)等階段的成本管理在施工前，一些承攬工程的企業(yè)在投標(biāo)的過程中，沒有深入地調(diào)查分析競爭對手的實(shí)力和業(yè)主的資信情況，盲目投標(biāo)，致使無效的成本大大的增加很多企業(yè)缺少對投標(biāo)前的科學(xué)預(yù)測，這就導(dǎo)致在投標(biāo)過程中出現(xiàn)了一些報(bào)價(jià)失誤，造成了投標(biāo)損標(biāo)的情況的發(fā)生還有一些建設(shè)單位工程項(xiàng)目的招標(biāo)階段為了拿下項(xiàng)目就壓價(jià)，導(dǎo)致最終的工程造價(jià)失真很多建筑施工企業(yè)忽視材料采購階段的成本控制由于材料采購所占的比重在項(xiàng)目成本中占的比例很高，所以是成本控制的重要內(nèi)容但是在實(shí)踐中，很多企業(yè)都沒有安排專人來對此負(fù)責(zé)，而是用項(xiàng)目部門或者其他部門的人員來兼任此工作從表而上來看這可以減少成本，但其實(shí)這會導(dǎo)致缺乏專業(yè)性等而增加成本。

2.2成本管理制度不完善造成責(zé)、權(quán)、利不一致

對于管理活動來說，只堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相一致的管理體制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外在對企業(yè)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制和管理的過程中必須要賦予項(xiàng)目經(jīng)理和其他管理人員一定的權(quán)力一般認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是主要責(zé)任人，其他的業(yè)務(wù)部門以及相關(guān)的管理部門也有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力以及利益分配的管理體制，并有效的對其進(jìn)行約束和激勵但是從現(xiàn)行的成本管理體系可以看出，責(zé)權(quán)利這三者并沒有進(jìn)行很好結(jié)合例如在一些施工項(xiàng)目中，因?yàn)楣こ藤|(zhì)量問題造成返工，但是卻因?yàn)槁氊?zé)不明確，找不到直接的負(fù)責(zé)人，這就使項(xiàng)目要承受巨大的損失，但是責(zé)任人卻逃脫了懲罰這種職責(zé)不明，獎罰不到位的情況，會嚴(yán)重打擊員工的積極性，而且會造成以后的成本管理工作的不可持續(xù)性。

2.3忽視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本管理

很多施工企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于材料費(fèi)、人工費(fèi)等常規(guī)費(fèi)用的管理，而忽視了工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的管理過于追求竣工結(jié)算，就會導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過程中為了趕時(shí)間而忽視施工質(zhì)量以及安全問題很多建筑企業(yè)還沒有認(rèn)真的認(rèn)識到工期以及質(zhì)量和成本之間的關(guān)系一些業(yè)主有時(shí)也會因?yàn)楣て诙岢鲆恍r(shí)間要求，最終就會導(dǎo)致施工企業(yè)為了趕在竣工日期之前完工而忽視質(zhì)量安全問題但是即便工程竣工不代表工程驗(yàn)收成功，如果在竣工結(jié)算的驗(yàn)收環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題就會進(jìn)行返工，實(shí)際上也是增加了施工總成本和日期

2.4缺乏動態(tài)控制

目前一些企業(yè)一般是在項(xiàng)目實(shí)施之前進(jìn)行初步的測評，這相當(dāng)于靜態(tài)的評估，僅僅反映的是項(xiàng)目最初的基木情況。工程項(xiàng)目具有一次性、唯一性、不確定性以及分散性的特點(diǎn)，因此工程項(xiàng)目的成本管理是一個(gè)動態(tài)管理的過程，物價(jià)的波動、政策風(fēng)險(xiǎn)等因素都在不斷影響?zhàn)B項(xiàng)目成本因此傳統(tǒng)的靜態(tài)管理方法不能及時(shí)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題企業(yè)成本管理手段落后，沒有應(yīng)用信息管理系統(tǒng)，沒有做到及時(shí)收集、傳遞和處理施工過程中實(shí)時(shí)出現(xiàn)的問題，對于成本管理中實(shí)時(shí)出現(xiàn)的問題很難進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的控制。

3建筑工程項(xiàng)目成本控制改進(jìn)策略分析

3.1進(jìn)行全而成本控制

要進(jìn)行全而的成本控制，特別要重視項(xiàng)目施工前的成本控制，其中材料成本的控制是成本控制的核心控制項(xiàng)目，因?yàn)椴牧铣杀驹诠こ坛杀局兴急戎睾艽?，直接影響工程成本和?jīng)濟(jì)效益，所以要做到全方位、全過程的材料管理采購人員方而，首先應(yīng)提高采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，其次要加強(qiáng)對采購人員的采購業(yè)務(wù)的要求，此外采購人員還要有效地研讀設(shè)計(jì)圖紙及材料單采購操作方而，首先，對材料價(jià)格進(jìn)行控制，主要是由采購部門在采購中加以控制，選擇性價(jià)比較高的材料；其次，還要與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系再次，加強(qiáng)對材料用量的控制，實(shí)行限額領(lǐng)料制度；最后，合理確定進(jìn)貨批次，盡可能降低材料儲備，以減少資金占用，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用

3.2建立責(zé)、權(quán)、利一致的管理機(jī)制

要建立責(zé)權(quán)利一致的管理機(jī)制，首先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員設(shè)置及其權(quán)力責(zé)任劃分，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司和施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分，通過簽訂合同，確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中劃定的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成；其次還要明確管理機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目經(jīng)理部的事權(quán)和財(cái)權(quán)的劃分建立和完善項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)收支審批制度，強(qiáng)化項(xiàng)目部自我約束機(jī)制；最后，完善業(yè)績考評和獎懲制度，進(jìn)行有效的激勵，使得所有人員的責(zé)權(quán)利相一致

3.3加強(qiáng)質(zhì)量、工期及安全成本管理

項(xiàng)目成本管理的最終目標(biāo)是使總成本降到最低項(xiàng)目成本與其產(chǎn)品的質(zhì)量水平存在相互依存關(guān)系，若一味為了降低成本，而采取以次充好，降低工程質(zhì)量，則會發(fā)生返工返修等質(zhì)量問題，加大成本支出所以應(yīng)該以工程合同為標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)根據(jù)公司經(jīng)營策略，確定合理的質(zhì)量目標(biāo)，做到計(jì)劃的合理工期內(nèi)滿足合同質(zhì)量要求，從而也能最大化的樹立企業(yè)品牌、擴(kuò)大知名度，為企業(yè)后續(xù)經(jīng)營提供資源安全事故不僅會帶來明顯的物損人損，也會影響現(xiàn)場施工，導(dǎo)致施工進(jìn)度等各方而受影響，從而加大施工成本所以現(xiàn)場施工中要牢固樹立安全就是效益的觀念必須采用人防、技防等手段，建立可靠的安全制度并落實(shí)，以減少或避免發(fā)生安全生產(chǎn)事故，從而減少不必要的安全事故支出

3.4根據(jù)工程及外部環(huán)境，加強(qiáng)動態(tài)控制

由于工程建設(shè)的周期長，價(jià)格波動，工程風(fēng)險(xiǎn)因素隨時(shí)改變，涉及的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和法律關(guān)系復(fù)雜、受自然條件和客觀因素的影響大，所以項(xiàng)目施工的實(shí)際情況與項(xiàng)目投標(biāo)計(jì)劃時(shí)的情況會發(fā)生變化對于施工方來說做出相應(yīng)的工程變更也就成了控制工程成本必須的手段與程序，施工單位在工程變更的處理問題上要做到及時(shí)提出變更，并盡快落實(shí)變更；并且應(yīng)通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化管理、動態(tài)配置、合理使用；引進(jìn)信息管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目信息；通過對工程進(jìn)度、成本、安全、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行對比分析，及時(shí)為項(xiàng)目管理提供改進(jìn)建議或意見。