摘要：目的 探討品管圈活動在縮短手術(shù)交接時間中的應(yīng)用效果。方法 成立品管圈活動小組縮短手術(shù)交接時間為活動主題，對我科交接手術(shù)患者時間的現(xiàn)況進行調(diào)查，分析導(dǎo)致我科交接手術(shù)時間延長的原因，制定相應(yīng)的措施并制定實施。結(jié)果 交接手術(shù)時間有15min縮短到7min。結(jié)論 品管圈活動在縮短手術(shù)交接時間的效果顯著，值得推廣。

關(guān)鍵詞：品管圈；血管外科；手術(shù)交接時間

品管圈（QCC）活動倡導(dǎo)以臨床科室為中心，組成質(zhì)量改善圈，共同學(xué)習(xí)和運用品管方法，討論、發(fā)現(xiàn)、解決工作中存在的問題，最終形成自動自發(fā)、自下而上、卓有成效的質(zhì)量持續(xù)改善機制[1]。其活動的特征是：為解決本單位存在的問題，不斷的進行質(zhì)量改進。是由本系統(tǒng)工作人員在自愿的原則下組成，組建的目的是通過定期的選題會議、活動并進行討論，提出并解決本科室在工作中急需解決或改善的問題[2]。我科針對介入手術(shù)患者交接過程中存在的手術(shù)患者交接時間過長的問題，有效地調(diào)動全科護士參與活動的積極性，為縮短交接手術(shù)時間提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，在血管外科/普外科開展了縮短手術(shù)交接時間的品管圈活動，并取得了較好的效果，現(xiàn)報告如下。

1 品管圈資料

1.1圈名 “和協(xié)圈”，強調(diào)整體觀念，圈員彼此團結(jié)協(xié)作，同心同力，相互理解與尊重，推崇集體的成就感，倡導(dǎo)互助互利，默契配合，共同為團隊的發(fā)展和成長不斷努力。

1.2品管圈的組成 我科自2013年8月以自愿參與的形式成立了QC小組，共9人，平均年齡26歲，其中護士長2名。主管護師1名，護師3名，護士5名，本科學(xué)歷2名，其中大專學(xué)歷7名。

2 方法

2.1 QC小組人員的選定 選舉護士長為監(jiān)督員，負(fù)責(zé)活動內(nèi)容的監(jiān)控及對上下級部門的聯(lián)絡(luò)。選舉副護士長為圈長，負(fù)責(zé)組織圈內(nèi)活動；選舉1名文筆相對較好的秘書，負(fù)責(zé)QC活動的記錄。小組活動1～2w進行次，30min/次～1h/次。

2.2對圈員小組成員的培訓(xùn) 由護理部組織培訓(xùn)QC小組活動相關(guān)工作流程及 QC活動的方法，包括活動的程序，選題原則和管理工具的運用等等[3]。

2.3選定主題 召開品管圈會議，以頭腦風(fēng)暴的方式，由圈員圍繞4個備選主題， 運用主題評價表進行打分，總分最高者確定為本次活動的主題，即“縮短手術(shù)患者交接時間”。

2.4現(xiàn)狀調(diào)查及原因分析 圈員于2013年11月～2014年2月選擇我科260例介入手術(shù)患者的交接作為對照組進行調(diào)查，交接時間在30min以上的90例，25～30min的60例，25min的110例，圈員 通過收集影響手術(shù)交接時間的因素，進行原因分析，找出影響手術(shù)交接時間的主要因素，并繪制成魚骨圖（見圖1）。

2.5擬定對策及實施 針對影響手術(shù)交接時間的四個主要方面擬定對策，并于2013年11月～2014年2月進行實施，具體方法如下。

2.5.1設(shè)備方面 提前通知手術(shù)專用電梯，并告知接手術(shù)的時間，讓電梯負(fù)責(zé)人做好準(zhǔn)備。針對等待電梯時間過長的問題，圈長及時與后勤負(fù)責(zé)人溝通，加強電梯工作人員的責(zé)任心，培養(yǎng)其在醫(yī)院工作要具備輕、重、緩、急、的能力，并安排工作能力強的人員負(fù)責(zé)手術(shù)專用電梯。

2.5.2護士方面 規(guī)范護士服務(wù)態(tài)度，組織學(xué)習(xí)護士工作職責(zé)、加強培訓(xùn)與考核。規(guī)范手術(shù)交接記錄單，手術(shù)表格設(shè)計要簡明扼要，重點突出，有依有據(jù)，縮短了交接的時間，使接收科室護士在短時間內(nèi)能夠全面了解和掌握患者基本情況，可根據(jù)患者病情及時采取相應(yīng)護理措施，保證了各項治療工作的順利進行。同時，護士有條不紊的工作，對患者及家屬也有一定的心理安撫作用，能增強他們對醫(yī)院的信任感。加強低年資的護士學(xué)習(xí)崗位職責(zé)，通過對工作1～3年的護士進行規(guī)范化培訓(xùn)，以培養(yǎng)低年資護士的工作責(zé)任心，培養(yǎng)他們盡快熟悉工作流程。在保證手術(shù)交接安全的同時，提高手術(shù)交接效率，縮短手術(shù)交接時間。

2.5.3患者方面 醫(yī)生開具手術(shù)醫(yī)囑后，主班護士處理完醫(yī)囑，通知責(zé)班護士，責(zé)班護士了解手術(shù)交接順序，告知患者及其家屬做好術(shù)前準(zhǔn)備，除了常規(guī)的術(shù)前備血、備皮、術(shù)前抗生素的皮試、練習(xí)大小便之外，還要告知患者及其家屬術(shù)前準(zhǔn)備的重要性，克服因手術(shù)患者交接時患者準(zhǔn)備不充分，比如：病員服未及時更換，術(shù)前解大小便，轉(zhuǎn)運患者時沒有家屬的協(xié)助等等原因而造成手術(shù)交接時間過長。

2.5.4醫(yī)生方面 周一與周四為我科手術(shù)日，介入手術(shù)大多集中在這兩天來完成，介入手術(shù)的時間都相對較短，所以，就要求我科的醫(yī)生開具手術(shù)醫(yī)囑后，必須列出手術(shù)的前后順序，護士將第一臺手術(shù)送進手術(shù)后，就需要做好下一臺患者的術(shù)前準(zhǔn)備工作。

2.5.5討論與改進 在實施過程中，對存在的難以改進的問題，作為下次努力改進的對象。在護士、患者、醫(yī)生等方面得到了很好的改善效果。

2.6效果評價 圈員通過實施對策后，對2013年11月～2014年2月我科的手術(shù)交接時間進行了嚴(yán)格的收集，將其改善前與改善后進行了對比。

3 成果

3.1有形成果

3.2無形成果 見表1。

4 討論

4.1轉(zhuǎn)變了管理模式，提高了工作效益 以往的管理模式多是“上傳下達(dá)”，這種管理方式，雖然上級很容易指示下級，但是下級的意見很難反映到上級去，因而導(dǎo)致眾人的智慧和力量不易集結(jié)，無法發(fā)揮團隊的力量。品管圈活動使每位圈員都成為管理者，每個人都有發(fā)現(xiàn)問題和提出對策的機會。通過品管圈會議，護士提出問題并盡自己所能來解決問題，當(dāng)建議合理有效而被采納時，對護士的工作能力是極大的肯定，能夠激發(fā)護士的工作熱情，對提高護理工作效率和質(zhì)量都有很強的推動作用[3]。

4.2提高了工作積極性，提升了護士管理水平 本次品管圈活動吸收圈員9名，使更多的護士積極地參與到本職工作的管理中，并且將我科介入手術(shù)患者的交接時間縮短了10min，大家參與的熱情高漲，面對問題時，思考更加全面和細(xì)致，能想出更有效的方法。在措施的實施上，執(zhí)行率覆蓋面更廣，執(zhí)行力更強。同時，增強了科室的凝聚力，提高了團隊協(xié)調(diào)能力。而且，護士主動參與、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力得到了提高，護士的管理能力也有所增加。

4.3對于患者的效益 醫(yī)院的醫(yī)療護理質(zhì)量的提升代表著患者享受更高質(zhì)量的醫(yī)療護理服務(wù)、更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)。

參考文獻：

[1]寧宗，李其斌.百草枯中度所致的肺損傷及治療進展[J].蛇志，2007，19（3）：208-210.

[2]周桂珍，張峰，李琪.糖尿病患者家屬的健康教育效果分析[J].實用全科醫(yī)學(xué)，2004，2（1）：46.

[3]何瑞瓊，易繼貞，田瀟飛，等.急診危重患者的交接管理[J].中華護理雜志，2007，42（6）：529-530.

編輯/成森