■ 高小雪（黃河科技學(xué)院 鄭州 450000）

流通企業(yè)是商品生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間聯(lián)系和價(jià)值交換的橋梁，其發(fā)展繁榮程度也在一定程度上預(yù)示著一國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展活力。至“十二五”時(shí)期，國家流通經(jīng)濟(jì)體系已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了流通企業(yè)“走出去”和“引進(jìn)來”的既定目標(biāo)，并逐漸形成對國民經(jīng)濟(jì)具有舉足輕重作用的高度產(chǎn)業(yè)化規(guī)模。

在大流通時(shí)代背景下，微觀企業(yè)發(fā)展中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)及經(jīng)營管理問題常被淹沒在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)整體前進(jìn)的浩蕩潮流中，但對企業(yè)卻形成了表面繁榮但利潤低下的真實(shí)困境，成本控制失當(dāng)即為這類問題的代表。經(jīng)濟(jì)發(fā)展由微觀企業(yè)向中觀產(chǎn)業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)整體傳導(dǎo)，微觀流通企業(yè)成本控制失誤一旦形成共振，就會使得流通產(chǎn)業(yè)甚至宏觀經(jīng)濟(jì)面臨整體崩塌的風(fēng)險(xiǎn)，因此，謀求健康的商品流通企業(yè)成本管控體系具有重要的意義。

流通企業(yè)成本構(gòu)成與成本控制概述

（一）流通企業(yè)成本構(gòu)成

分析流通企業(yè)的成本構(gòu)成，首先要將涉及流通的環(huán)節(jié)進(jìn)行分解。從商品流通企業(yè)的主要業(yè)務(wù)單元組成情況來看，采購、運(yùn)輸、庫存以及配送等單元（見圖1）打通了生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的天然隔離，流通企業(yè)通過進(jìn)銷差價(jià)和收取服務(wù)費(fèi)用彌補(bǔ)企業(yè)各項(xiàng)成本支出。因此，流通企業(yè)的成本構(gòu)成也與其業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相對應(yīng)，分為采購成本、運(yùn)輸成本、庫存成本以及配送成本四個部分。

1.采購成本。采購成本主要包括商品購入價(jià)格及相關(guān)稅費(fèi)，與購入商品有關(guān)的其他必要支出也涵蓋在內(nèi)。以商品訂購成本為例，制作訂單費(fèi)用、采購人員出差費(fèi)用、相關(guān)設(shè)備使用費(fèi)用、人員勞務(wù)費(fèi)用等都可向訂購成本歸集，訂購批次數(shù)量對訂購成本的影響大于訂購規(guī)模；所采購的貨物成本與訂貨批次數(shù)量、訂貨規(guī)模密切相關(guān)，直接反映了商品制造成本的高低。

2.運(yùn)輸成本。運(yùn)輸環(huán)節(jié)完成了商品的空間轉(zhuǎn)移，主要費(fèi)用包括與這一過程伴生的各種直接和間接費(fèi)用。比較典型的直接費(fèi)用包括人工和材料費(fèi)用，主要為司機(jī)報(bào)酬以及燃油費(fèi)用、運(yùn)輸車輛的折舊、維修和保養(yǎng)費(fèi)用、車輛檢驗(yàn)費(fèi)用等；運(yùn)輸環(huán)節(jié)發(fā)生的間接費(fèi)用主要為運(yùn)輸單位組織管理費(fèi)用，包括人員工資、福利、獎金、勞保費(fèi)用以及組織單位的水電、供暖和人員差旅費(fèi)等。

3.庫存成本。庫存周轉(zhuǎn)率高、庫存成本占總成本比率高是商品流通企業(yè)的重要特征，維持庫存以及缺貨成本構(gòu)成流通企業(yè)庫存成本的主要內(nèi)容。企業(yè)為維持庫存，通常會發(fā)生資金占用費(fèi)用、庫管費(fèi)用、在庫商品損失費(fèi)用、稅收以及保險(xiǎn)費(fèi)用等；缺貨成本主要是指流通企業(yè)可能存在的延期交貨成本、潛在銷售滑坡?lián)p失以及罰款等。維持庫存成本過高會導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈傳導(dǎo)失效，而高居的缺貨成本會對企業(yè)商譽(yù)形成巨大沖擊。

4.配送成本。企業(yè)在商品流通末端環(huán)節(jié)發(fā)生的分揀、配裝、加工以及送貨等相關(guān)費(fèi)用均可以歸集至配送成本，具體包括分揀工作人員的報(bào)酬及設(shè)備的修理折舊費(fèi)用、產(chǎn)品包裝人員報(bào)酬及包裝材料費(fèi)用、送貨人員報(bào)酬和養(yǎng)路費(fèi)用、商品流通加工設(shè)備折舊和直接材料費(fèi)用等。

（二）流通企業(yè)成本控制定義、原則、方法與步驟

在對流通企業(yè)成本構(gòu)成進(jìn)行分析后，需要對成本控制的科學(xué)內(nèi)涵進(jìn)行定義。一般來講，流通企業(yè)的成本控制包括事先制定標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算、事中指導(dǎo)監(jiān)督并及時(shí)糾正實(shí)際成本與預(yù)算偏差、事后評價(jià)糾偏效果等內(nèi)容，即流通企業(yè)成本控制是伴隨其流通業(yè)務(wù)全生命周期而展開的經(jīng)營與財(cái)務(wù)綜合管理活動，從流通業(yè)務(wù)的全生命周期屬性又可以對流通企業(yè)成本控制原則、方法以及步驟進(jìn)行拆分，如表1 所示。

案例分析：京東商城的成本控制

（一）基本控制方法

京東商城是以B2C電子商務(wù)為基本業(yè)務(wù)背景的全國性商品流通企業(yè)，獨(dú)具特色的平臺式發(fā)展模式和自建物流配送體系使得其迅速成為我國商品流通企業(yè)發(fā)展中的佼佼者，經(jīng)營領(lǐng)域遍及家電、數(shù)碼產(chǎn)品、服裝鞋帽、家居產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)金融等虛擬產(chǎn)品，以七大物流中心為代表的自建物流體系輻射全國近40個大中型城市，共計(jì)擁有80多個倉庫，配送站和自提點(diǎn)覆蓋476座中小城市，專業(yè)配送人員數(shù)量超過2萬人，日處理訂單量超過50萬。

如此龐大的商品流通規(guī)模，京東商城在成本控制上自然不可缺少一套科學(xué)的程序和方法集合，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.以完善的物流配送模式提升運(yùn)營效率。京東商城的自營物流應(yīng)用比率已經(jīng)達(dá)到了90%，面積達(dá)23萬平方米的華東物流倉儲中心目前是亞洲最大的單體庫房，且早在2012年6月就投入使用了自建專用運(yùn)輸線路，優(yōu)越的流通基礎(chǔ)設(shè)施條件和完善的物流配送使得其商品庫存周期可以控制在15 天以內(nèi)，而同期蘇寧、國美等只能做到45 天，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)庫存周期更是高達(dá)60天，這不僅為京東商城獲取了庫存成本控制的先天優(yōu)勢，而且也更加便于實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

圖1 流程成本構(gòu)成環(huán)節(jié)

2.以專業(yè)的流通服務(wù)水平獲取創(chuàng)新效益。京東商城通過結(jié)束與支付寶的合作，節(jié)省了每筆電子商務(wù)消費(fèi)中第三方收取的5%技術(shù)服務(wù)費(fèi)，并在三、四線城市等物流基礎(chǔ)條件薄弱的地區(qū)將物流末端配送外包給當(dāng)?shù)氐呐渌凸?，避免了建設(shè)不必要的“大而全”的物流體系的龐大費(fèi)用開支，同時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的不同物流及消費(fèi)需求，創(chuàng)新地利用“211限時(shí)送”、“GIS包裹實(shí)時(shí)跟蹤”等工具將優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)費(fèi)用進(jìn)行對外攤分，使得優(yōu)質(zhì)配送費(fèi)用轉(zhuǎn)化為了生成企業(yè)利潤的另一源泉。

3.以領(lǐng)先于全行業(yè)軟實(shí)力形成企業(yè)文化。成本控制是京東商城作為流通企業(yè)的核心企業(yè)文化之一，從配送點(diǎn)選址、倉庫設(shè)計(jì)到商品物流配送的包材選擇等，京東商城無一不以成本控制為優(yōu)先考慮事項(xiàng)。久而久之，這種從高層管理者到基層配送人員的工作習(xí)慣就形成了京東商城積極控制成本的企業(yè)文化，并凝聚成其相對于其他商品流通企業(yè)的軟實(shí)力，使得控制成本、形成企業(yè)文化、形成軟實(shí)力、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益形成良性循環(huán)。

（二）存在主要問題

表2 京東商城成本控制中存在的問題維度及細(xì)分

表3 商品流通企業(yè)成本控制策略

表4 ABC 分類法

當(dāng)然，在京東商城具備以上科學(xué)控制成本優(yōu)勢的同時(shí)，其成本控制工作存在的既定問題也不能忽視，主要表現(xiàn)在資金投入規(guī)模、客戶滿意度、人力資源成本、信息化水平、經(jīng)營定位等方面，如表2 所示。

如表2所示，企業(yè)在以資金利用效率、人力資源成本、經(jīng)營定位等為代表的直接成本控制能力和消費(fèi)者滿意度、商譽(yù)、信息化利用程度等為代表的間接成本控制能力任何一方存在欠缺都會沖擊企業(yè)效益，京東商城的成本控制失誤點(diǎn)幾乎涵蓋以上各個方面，而且目前高居的人力資源成本和自建物流體系維持成本以及非核心業(yè)務(wù)利潤低下等問題已經(jīng)逐漸成為京東商城管理層和社會各界的共識，亟待解決。

商品流通企業(yè)成本控制策略

通過對商品流通企業(yè)的成本構(gòu)成及控制原則、方法、步驟等進(jìn)行分析，并結(jié)合京東商城的具體案例，本文有針對性地提出了商品流通企業(yè)的成本控制策略，如表3 所示。

（一）采購環(huán)節(jié)成本控制

從商品流通企業(yè)采購環(huán)節(jié)控制成本，采用戰(zhàn)略采購可以獲取批量購買優(yōu)惠、節(jié)省資金并且整合企業(yè)內(nèi)部與外部市場環(huán)境，同時(shí)應(yīng)有目的地對采購人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，使得采購人員對于采購程序、責(zé)任、義務(wù)、報(bào)價(jià)資料等具有明確認(rèn)識，規(guī)避采購失敗風(fēng)險(xiǎn)；此外，遵循科學(xué)的采購流程也可以節(jié)省不必要的費(fèi)用開支，通過建立透明的采購環(huán)境，還可以減少不公平競價(jià)和采購人員吃回扣等危害企業(yè)效益的行為。

（二）運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本控制

商品流通企業(yè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本控制的主要關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該放在信息化管理效率提升和科學(xué)規(guī)劃運(yùn)輸線路方面。一方面，基于GPS設(shè)備的信息化運(yùn)輸管理水平提升可以對運(yùn)輸路線和商品在途狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)督，避免運(yùn)輸單位偏離效益最佳運(yùn)輸路線而形成油料和車輛資源耗費(fèi)；另一方面，通過基于相對偏遠(yuǎn)地區(qū)的本地化物流外包可以實(shí)現(xiàn)以京東商城為代表的自建物流體系商品流通企業(yè)獲取流通比較優(yōu)勢，從而控制流通成本。

（三）庫存環(huán)節(jié)成本控制

對于庫存環(huán)節(jié)的成本控制策略，在資金利用方面，可以優(yōu)先考慮采用VMI模式降低庫存成本。VMI即“供應(yīng)商管理庫存模式”，在這一模式下，商品流通企業(yè)將物流作為完全主營業(yè)務(wù)，通過分析和預(yù)測消費(fèi)需求，直接向商品供應(yīng)方訂立可迅速出清的商品規(guī)模，從而實(shí)現(xiàn)流通企業(yè)零庫存，將庫存成本壓力向商品供應(yīng)方轉(zhuǎn)移，流通企業(yè)實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營。

在信息化管理方面，商品流通企業(yè)可以利用ERP 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)科學(xué)預(yù)算和信息共享，通過對庫存資源進(jìn)行基于ABC分類法的分類盤點(diǎn)，設(shè)置最低庫存、最高庫存以及庫存邊界預(yù)警，使得商品流通企業(yè)的相關(guān)管理部門可以及時(shí)獲知本企業(yè)的商品庫存情況，進(jìn)而及時(shí)對庫存商品“去峰填谷”，增加庫存管理效益。ABC分類法如表4 所示。

（四）配送環(huán)節(jié)成本控制

針對商品流通企業(yè)在末端配送環(huán)節(jié)面臨的地址分散化、貨物種類差異性較大的特點(diǎn)，企業(yè)首先要在優(yōu)化末端配送人員數(shù)量方面考量，通過優(yōu)化配送線路，精簡配送人員數(shù)量，降低人力成本開支；其次，對于具有特殊配送要求的客戶可以將配送費(fèi)用轉(zhuǎn)化為差異服務(wù)收入，具體可參考京東商城的“夜間達(dá)”、“211限時(shí)達(dá)”等服務(wù)；最后，對配送環(huán)節(jié)實(shí)行信息化追蹤管理可以及時(shí)了解客戶滿意度，在提升商譽(yù)等無形資產(chǎn)的過程中獲取效益，從而間接削減成本。

1.毛洪濤.成本控制方法演進(jìn)進(jìn)程及啟示——基于管理思想演變邏輯的分析[J].會計(jì)之友，2013（9）

2.張玉紅.顧客公民行為理論研究述評與展望[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2013（3）

3.郭時(shí)清.ERP 軟件對庫存材料的成本控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（24）

4.曾桂蘭.中小企業(yè)物流成本控制[D].上海交通大學(xué)，2012

5.[美]查克布萊默著.曾虎翼譯.點(diǎn)亮社群：互聯(lián)網(wǎng)營銷的本質(zhì)[M].東方出版社，2010