吳雙雙

(大連交通大學(xué)財務(wù)處，遼寧大連116028)

自1999年12月教育部及多個部門聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》，明確提出了高校后勤改革的任務(wù)和要求以來，各高校紛紛引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念，規(guī)范管理流程，后勤社會化改革取得了長足的進(jìn)步［1］。但各高校采取的社會化模式不盡相同，與之配套的財務(wù)管理模式也各有不同，后勤社會化的發(fā)展還面臨一系列問題［2］。本文探討如何更好地借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建立與高校發(fā)展形勢相應(yīng)的后勤管理模式和配套的后勤財務(wù)管理模式，使高校后勤社會化更趨完善。

1 目前高校后勤管理模式及其利弊

高校后勤社會化已實行多年，但受經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地方區(qū)域特點的影響，各地高校所選擇的社會化模式不盡相同。一般來說，東南沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高校后勤社會化程度普遍比較高。后勤集團(tuán)內(nèi)部有的是縱向的行政隸屬關(guān)系，有的是橫向的聯(lián)合資本關(guān)系。目前高校實行的后勤管理模式主要有以下幾種。

1.1 仍為學(xué)校的后勤部門，只是引入部分企業(yè)管理模式

有的學(xué)校可能在名義上將后勤部門改為后勤集團(tuán)，但仍然是學(xué)校的附屬部門，并未形成真正的企業(yè)集團(tuán)，實質(zhì)上也不具有法人地位，未實行獨立核算。學(xué)校仍然是后勤集團(tuán)及其下屬部門的行政管理部門，并不是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母公司和子公司或分公司之間的關(guān)系［3］。在后勤集團(tuán)的管理過程中，這種模式可以改進(jìn)的地方是吸收國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，引入部分企業(yè)管理模式，原因是其在財務(wù)上仍屬于學(xué)校的二級核算單位，遵從的是《高等學(xué)校會計制度》而非《企業(yè)會計制度》。

1.2 后勤管理處與后勤企業(yè)并存

學(xué)校設(shè)置獨立的后勤管理處，作為后勤工作的甲方來代表學(xué)校行使后勤管理的行政職能，后勤集團(tuán)作為乙方執(zhí)行后勤的具體工作。如果把學(xué)校的后勤工作看成一個整體，這種形式下的后勤工作既有企業(yè)成分又有事業(yè)成分。作為甲方的后勤管理處，有時代表學(xué)校的身份下發(fā)指令給后勤企業(yè)，而有時又作為后勤的一份子執(zhí)行學(xué)校后勤工作。后勤管理處在學(xué)校和后勤企業(yè)之間充當(dāng)協(xié)調(diào)和管理的角色。

1.3 設(shè)立完全獨立的后勤企業(yè)集團(tuán)

這種模式下的最高管理層可能是由學(xué)校和后勤集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)者組成的董事會，董事會下轄多個獨立的法人實體，參照國外先進(jìn)的企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)大環(huán)境和本校實際情況設(shè)立企業(yè)集團(tuán)和子公司。集團(tuán)下子公司可能存在多個層次，但都具有獨立的法人地位，實行獨立的財務(wù)核算，各子公司之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也是獨立企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。整個后勤的發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)和子公司之間通過合并會計報表反映整個后勤集團(tuán)的財務(wù)狀況。

無論高校采取哪種模式運轉(zhuǎn)，都是逐步從行政向市場轉(zhuǎn)變。在改革的過程中，不可避免地會碰到國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)問題、員工的安置以及福利分配問題、后勤管理和技術(shù)人才的引進(jìn)問題、財務(wù)管理問題，以及高校后勤如何兼顧高校的社會效益和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益問題。高校后勤首先要為高校服務(wù)，社會效益是一個重要的方面，因此微利服務(wù)甚至保本經(jīng)營在高校后勤實體中很常見。長此以往可能導(dǎo)致兩個問題:一是后勤集團(tuán)自身缺少發(fā)展壯大所需要的財力、物力和人力;二是后勤員工福利難以達(dá)到社會企業(yè)的高度，直接影響后勤人才的引進(jìn)。另外后勤集團(tuán)內(nèi)部可能同時存在事業(yè)編制的職工和臨時聘用的職工，兩類員工的薪酬是否一致以及員工個人的發(fā)展前景如何，都直接影響著后勤集團(tuán)的穩(wěn)定和發(fā)展［4］。

2 當(dāng)前后勤管理模式下的財務(wù)管理面臨的問題

盡管高校后勤集團(tuán)基本完成了從行政組織到經(jīng)濟(jì)組織的轉(zhuǎn)變，但是無論哪種模式都是從原有行政組織的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變而來，任何一種形式都沒有完全脫離高校的行政領(lǐng)導(dǎo)，因此其財務(wù)管理的全部職責(zé)或部分職責(zé)都有完成學(xué)校計劃指標(biāo)的內(nèi)容。高校后勤服務(wù)具有公益性，其總體目標(biāo)具有公益性、非營利性，財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)服務(wù)和服從于這一總體目標(biāo)。但是高校后勤進(jìn)行社會化改革，迫使后勤實體遵守市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，追求利潤和經(jīng)濟(jì)效益是后勤實體發(fā)展壯大的前提。高校后勤的雙重性質(zhì)勢必給后勤財務(wù)管理帶來一系列的問題。

2.1 財務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性

后勤社會化改革后，高校后勤實體的性質(zhì)和規(guī)模發(fā)生了很大變化，后勤與學(xué)校、師生的關(guān)系也隨之發(fā)生了變化。對學(xué)校和師生來說，高校的后勤首先要考慮高校的社會效益，在保本經(jīng)營的基礎(chǔ)上，始終以為學(xué)校教學(xué)科研和師生服務(wù)為宗旨，不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提高國有資產(chǎn)使用效率，減輕學(xué)校負(fù)擔(dān)，因此后勤財務(wù)必須接受學(xué)校行政的約束和監(jiān)督。但是高校后勤的社會化使得后勤部分實體可能同時受工商、稅務(wù)等機(jī)構(gòu)的約束。在后勤集團(tuán)內(nèi)部，可能同時存在原有事業(yè)性質(zhì)的實體和新設(shè)的獨立法人實體，使得高校后勤的財務(wù)管理關(guān)系日趨復(fù)雜。國家沒有對高校的后勤改革出臺相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，大部分高校都在摸著石頭過河，沒有完善的財務(wù)管理體系適合目前的后勤管理模式。高校后勤財務(wù)的首要工作是理清目前復(fù)雜的財務(wù)關(guān)系，建立完善的財務(wù)體系，保證后勤財務(wù)核算及財務(wù)信息的真實性和有效性，滿足高校后勤快速發(fā)展的需要。

2.2 財務(wù)管理目標(biāo)不明確

高校后勤要同時兼顧學(xué)校和企業(yè)的管理模式，因此我們無法將其完全定義為歸屬于學(xué)校的非營利組織還是歸屬于社會企業(yè)的營利組織。高校后勤目前既有屬于學(xué)校的事業(yè)性質(zhì)實體，又有屬于企業(yè)的獨立法人實體;既要以支持學(xué)校發(fā)展為已任，又要滿足自身的發(fā)展，那么后勤的財務(wù)管理目標(biāo)既不能定義為以顧全學(xué)校師生利益和社會效益的保本經(jīng)營，又不能定義為以追求利潤和經(jīng)濟(jì)效益的營利經(jīng)營，而只能折中為在顧全學(xué)校和師生利益的基礎(chǔ)上追求一定的經(jīng)濟(jì)效益，以保證后勤集團(tuán)持續(xù)健康地發(fā)展。

2.3 核算體系不完善

目前國家尚未出臺關(guān)于高校后勤社會化的統(tǒng)一的行業(yè)財務(wù)管理辦法，加之高校后勤自身財務(wù)管理目標(biāo)不明，需要兼顧學(xué)校和企業(yè)經(jīng)營實體的行業(yè)特征，導(dǎo)致高校管理層和后勤管理人員對后勤實際工作中碰到的問題存在不同的理解。不僅不同高校之間的核算方法不同，即使同一高校不同實體之間的財務(wù)人員使用的核算方法也不盡相同。受原事業(yè)體制的影響，領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)人員成本意識淡薄，缺乏成本約束機(jī)制，雖然引入了先進(jìn)的企業(yè)管理理念和模式，但在高校的特殊環(huán)境下，尚未樹立完全的成本管理理念，在整個經(jīng)營過程中難以健全成本核算體系，導(dǎo)致管理效益低下。

2.4 財務(wù)監(jiān)督不到位

高校后勤社會化實行之初，并沒有統(tǒng)一、固定的模式，很多高校是摸著石頭過河?；诤笄诩瘓F(tuán)和學(xué)校的復(fù)雜關(guān)系，后勤集團(tuán)的財務(wù)管理并不完全在學(xué)校監(jiān)督之下。后勤集團(tuán)的資產(chǎn)大部分原屬于高校，社會化改革過程中高校直接將這部分資產(chǎn)劃撥給后勤集團(tuán)使用，高校擁有產(chǎn)權(quán)，后勤集團(tuán)擁有使用權(quán)。所有權(quán)和使用權(quán)分離勢必導(dǎo)致部分資產(chǎn)閑置，不能物盡其用。學(xué)校和后勤集團(tuán)之間尚未建立完善的的財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、固定資產(chǎn)保值增值制度、后勤服務(wù)考核制度等。因此，隨著后勤集團(tuán)的發(fā)展，應(yīng)逐步完善相應(yīng)的管理機(jī)制。

3 新興的后勤管理模式及相應(yīng)的財務(wù)管理模式

對大多數(shù)學(xué)校來說，后勤社會化改革后，部分后勤實體基本按照市場機(jī)制進(jìn)行企業(yè)化運行;但在核心領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍然履行大學(xué)后勤保障和服務(wù)職能，必然受學(xué)校行政權(quán)力的影響。在沒有建立健全機(jī)制的情況下，高校后勤難以兼顧公益性和社會化特點。行政色彩濃厚，必然阻礙高校后勤集團(tuán)的發(fā)展;過于市場化，會直接影響后勤集團(tuán)對學(xué)校的服務(wù)。因此，我們要建立一個完善的管理模式，既要減輕高校行政對后勤集團(tuán)的過多干預(yù)，又要保證后勤集團(tuán)不完全脫離高校進(jìn)入市場。

前述第一種和第二種后勤管理模式的行政色彩比較深厚。只有高校后勤不完全由學(xué)校的后勤部門管理，高校對后勤的行政化程度才會減輕，但后勤又不能完全脫離高校的領(lǐng)導(dǎo)。那么我們可以借鑒目前最完善的企業(yè)管理模式——股份制，設(shè)立一個類似股東大會的機(jī)構(gòu)——后勤聯(lián)合管理委員會［4］，代表學(xué)校實現(xiàn)對后勤集團(tuán)的行政管理。后勤聯(lián)合管理委員會不是某一個完全的后勤部門，而是由與學(xué)校后勤業(yè)務(wù)相關(guān)的多部門組成。后勤聯(lián)合管理委員會以更民主的方式指導(dǎo)和監(jiān)管后勤工作，取代了原有的后勤行政部門，使得后勤集團(tuán)成為相對更為獨立的實體，卻又沒有完全脫離高校。高校后勤管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 高校后勤組織管理結(jié)構(gòu)圖

由圖1可知，在后勤集團(tuán)內(nèi)部，采取這樣一種扁平狀組織架構(gòu)，符合目前高效率的企業(yè)管理模式，更有利于后勤集團(tuán)的發(fā)展。集團(tuán)只設(shè)一個財務(wù)中心，采取高度集中的一體化集權(quán)式財務(wù)管理模式。財務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理、投資融資、預(yù)算管理、成本控制、財務(wù)分析等所有財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，集金融管理和經(jīng)營管理雙重作用于一體，有利于集團(tuán)對各實體資金的統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)管和考核。后勤集團(tuán)實行完全的企業(yè)化管理，但又要兼顧高校公益性的特點。在財務(wù)管理中解決以下幾個問題，后勤集團(tuán)才能走上良性發(fā)展的軌道。

3.1 調(diào)整后勤與學(xué)校的財務(wù)分配關(guān)系

由于一直以來后勤資金來源均為學(xué)校劃撥的財政款項，因此在事業(yè)機(jī)制下，后勤實體是非經(jīng)營性實體，不能以營利為目的。后勤聯(lián)合管理委員會下的后勤集團(tuán)按企業(yè)模式運行，后勤實體不再是學(xué)校的一個行政部門，其資金來源不再是財政撥款，后勤與學(xué)校的關(guān)系應(yīng)調(diào)整為契約關(guān)系，學(xué)校以付費的方式購買后勤集團(tuán)的服務(wù)。在這種關(guān)系下，高校的資源配置發(fā)生了根本變化，后勤對擁有的資產(chǎn)有自主權(quán)，對固定資產(chǎn)有保值增值的義務(wù);在經(jīng)營過程中，管理者必須考慮控制成本，提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)后勤集團(tuán)和學(xué)校利益的雙贏。

3.2 建立后勤服務(wù)價格浮動機(jī)制

高校和后勤的財務(wù)分配關(guān)系由撥款制調(diào)整為付費制后，后勤集團(tuán)面臨的一個問題就是高校后勤的公益性特點。在此基礎(chǔ)上，校內(nèi)的服務(wù)價格應(yīng)低于市場價格;隨著原材料和人工成本的不斷上漲，固定的價格會越來越偏離成本。因此后勤聯(lián)合管理委員會有必要建立服務(wù)價格的浮動機(jī)制，在市場價格變動到一定程度時，調(diào)整后勤服務(wù)的價格。調(diào)整后的價格應(yīng)仍低于市場價格，確保學(xué)校師生整體利益［3］。

3.3 實行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中是一種綜合的、全面的管理，能有效調(diào)配資源、控制成本，具有全面控制的能力。在后勤集團(tuán)整體目標(biāo)下，各中心明確自己的權(quán)利和責(zé)任區(qū)間，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)行動，最大限度地發(fā)揮整體經(jīng)濟(jì)資源的作用。通過全面預(yù)算管理［5］，高效配置資源，嚴(yán)格控制成本，通過實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)管理的漏洞和風(fēng)險。由于高校后勤事無巨細(xì)，需要面面俱到，全面預(yù)算不能一成不變。遇市場環(huán)境改變或突發(fā)情況時，須對預(yù)算進(jìn)行及時的調(diào)整，但這種調(diào)整不是隨意的，要建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制，預(yù)算調(diào)節(jié)的原則、程序、方法經(jīng)過后勤管理委員會的討論通過后執(zhí)行。在預(yù)算實施過程中，后勤管理委員會和后勤集團(tuán)之間要建立預(yù)算執(zhí)行信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保全面預(yù)算的有效執(zhí)行。

3.4 建立財務(wù)考核指標(biāo)體系

高校通過后勤管理委員會對后勤集團(tuán)建立考核指標(biāo)體系，重點考核后勤服務(wù)質(zhì)量和資產(chǎn)的保值增值責(zé)任，建立后勤集團(tuán)有效發(fā)展的激勵和約束機(jī)制。后勤集團(tuán)對下屬各中心也應(yīng)建立完整的財務(wù)考核指標(biāo)，對各中心的經(jīng)營管理情況進(jìn)行考核，包括預(yù)算執(zhí)行情況、各項財務(wù)指標(biāo)完成情況、后勤服務(wù)反饋情況等。無論學(xué)校對集團(tuán)的考核，還是集團(tuán)對各中心的考核，都應(yīng)建立完善的考核指標(biāo)體系。學(xué)校依據(jù)考核結(jié)果對后勤集團(tuán)和集團(tuán)負(fù)責(zé)人實施獎懲，后勤集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果對各中心和中心負(fù)責(zé)人實施獎懲。這樣可以充分調(diào)動后勤集團(tuán)和各中心的積極性，促進(jìn)后勤集團(tuán)的發(fā)展。

4 結(jié)語

高校后勤社會化改革要穩(wěn)步推進(jìn)，積極解決后勤社會化運行中出現(xiàn)的各種問題，明確后勤管理體制和目標(biāo)，建立完善的財務(wù)管理制度和考核監(jiān)督制度。在堅持高校后勤集團(tuán)以服務(wù)高校為首要目標(biāo)的基礎(chǔ)上，一方面可以爭取政府對高校后勤集團(tuán)的支持，另一方面，學(xué)校可以鼓勵后勤集團(tuán)走出去，依靠現(xiàn)有后勤實體，發(fā)揮后勤員工的積極性，開拓校外市場，通過校外市場創(chuàng)造的利潤反哺校內(nèi)市場，促使后勤集團(tuán)進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，同時提升后勤員工福利，解決學(xué)校后顧之憂，建立一個既體現(xiàn)高校的公益性服務(wù)又推行市場化運作的高效節(jié)約、安全可靠的高校后勤服務(wù)保障體系。

［1］郝欽偉.后勤社會化改革實踐與研究——電子科技大學(xué)后勤社會化改革實際探析［J］.電子科技大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版，2010(2):102－105.

［2］韋德洪，農(nóng)艷紅.高校后勤財務(wù)管理的問題與對策［J］.會計之友，2009(3).

［3］董曉軍.談高校后勤集團(tuán)財務(wù)模擬實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的核算與管理——虛擬會計主體系統(tǒng)模擬企業(yè)化集團(tuán)財務(wù)管理［J］.教育財會研究，2003(6):34－39.

［4］胥效文.西北工業(yè)大學(xué)后勤社會化改革實踐與探索——我校后勤社會化改革和發(fā)展探索之路［J］.高校后勤研究，2011(4).