黃毓民

（中國瑞林工程技術有限公司,江西南昌 330031）

基于BSC設計院項目群管理績效評價研究

黃毓民

（中國瑞林工程技術有限公司,江西南昌 330031）

利用平衡計分卡(BSC)理論,從財務、客戶、內部管控、學習與成長4個維度,構建了基于BSC的設計院項目群績效評價指標體系。同時,根據(jù)BSC系統(tǒng)的特點,利用綜合評價法,建立了設計院項目群績效評價模型,并以某單位在同一時間段完成的5個項目為例進行了驗證。

設計院；項目群；管理績效；平衡計分卡

設計院通常是若干項目同時進行,資源使用上相互交叉,管理上存在一定問題；很多設計院已相繼引進了不同的競爭機制和項目群管理理念,以應對來自各方面的挑戰(zhàn)。由于項目群管理發(fā)展起步較晚,在國內使用時間更短,管理理念還不夠成熟,管理人員的管理思想多數(shù)沒有得到轉變,依舊停留在利用項目管理方法對項目群進行管理,導致管理效率不太理想。因此,如何提高項目群管理績效,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益,是當今設計院亟待解決的一大課題。

1 項目管理、項目群管理

項目管理屬于管理科學與工程的一個研究方向,它是自然科學和社會科學相結合的產(chǎn)物,其最主要的研究對象是項目實施,其目的是通過采用系統(tǒng)、科學的方法和理論,對項目實施的整個過程包括立項、實施、收尾和驗收進行全面的控制,以達到項目開始前所確定的目標。項目群管理作為一個新興的管理方法,不同的企業(yè)和學術團體對其存在不同的理解,至今沒有一個統(tǒng)一精確的定義。其中最具代表意義的是：CCTA(Central Computer and Telecommunications Agency)認為項目群管理是指通過一系列的項目進行并行管理,從而獲得對公司具有戰(zhàn)略性重要意義的利益[1]；PMI認為項目群是一組聯(lián)系密切的項目,對這一組項目進行管理需要充分調動各方面的資源來對它們進行綜合管理[2]。筆者認為項目群管理是結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標,依據(jù)企業(yè)目前所處的內外部環(huán)境,來綜合協(xié)調管理一組相互聯(lián)系的項目,以達到獲取單個項目不能達到的收益。項目管理與項目群管理的區(qū)別見表1。

由表1可以看出,項目群管理更側重于組織的戰(zhàn)略,通過對項目的孤立性、模糊性的改善以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌,獲得更大的收益,而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品[3]。

表1 項目管理與項目群管理的區(qū)別

2 項目群管理績效評價的問題及對策

管理績效評價是對項目實施過程中涉及的各項生產(chǎn)、經(jīng)營指標以及項目完成后的效益指標進行系統(tǒng)、客觀的評判,通過分析和評價所建立的各項指標,發(fā)現(xiàn)項目管理過程中存在的不足和所獲取的經(jīng)驗,為將來新項目的決策和項目管理水平的提升提出改進建議。因此,它是對項目管理過程中反映出來的結果進行評價,從某一方面來講,它屬于項目后評價的一部分,但又不完全等同于項目后評價。

項目群管理績效評價存在以下問題：1）績效評價指標設置困難；2）制定合理的績效評價標準難度大；3）項目群管理績效評價方法選擇困難。針對上述存在的問題,在進行項目群管理績效評價時,應做到以下幾點：1）完善項目群管理績效評價指標體系；2）制定明確的評價標準；3）選擇科學的評價方法[4]。

3 管理績效評價指標體系的建立

以BCS理論為基礎,結合筆者的實際工作經(jīng)驗,在遵循SMART原則的前提下,從4個方面來設計實現(xiàn)設計院項目群管理績效評價指標體系。

1）財務。財務指標顯示的是項目群的執(zhí)行是否為設計院帶來了利潤的增加。一般來說,項目群效益的衡量,可用標準財務指標來定義,例如現(xiàn)金流、經(jīng)濟增加值、業(yè)務收入增長率等。由于建設項目拖欠工程款比較嚴重,因此把資金回收率也作為一個重要的考核指標。

2）客戶。在激烈的市場競爭環(huán)境下,要想得到客戶的支持,設計院不僅需要使設計成果讓客戶滿意,還要在項目進行過程中為客戶提供增值服務,不斷開發(fā)新工藝和提供優(yōu)質服務,以幫助客戶更好地完成項目,讓客戶能實現(xiàn)更大的利潤和價值,設計院也借此不斷提升競爭能力,引領行業(yè)發(fā)展,從而增加利潤。因此將客戶滿意度、增值服務、客戶信任度和新技術開發(fā)比重作為評價指標,其中客戶滿意度體現(xiàn)項目群在為客戶提供服務方面的質量、響應速度、承諾實現(xiàn)與效率。

3）內部管控。內部管控方面的指標主要反映設計院在組織架構、流程處理、制度管理等方面的優(yōu)勢和不足,可以作為設計院內部管控優(yōu)化和改進的依據(jù),其評價指標主要包括設計成果的質量、設計進度、成本控制、事故回應速度。

4）學習與成長。設計院只有不斷提升現(xiàn)有方法和技術才能獲得發(fā)展,保證設計成果符合客戶日益變化的需求。這就需要加強對項目群進行知識管理,使員工不斷地學習,提高員工設計技能和熟練程度,增進創(chuàng)新能力和凝聚力,繼而轉化成持續(xù)有效的競爭力。其評價指標大致概括為：員工培訓頻率與質量、員工滿意度、員工流動率、責權利對應程度。

4 項目群管理績效評價模型建立

4.1 評價模型的構建原則

針對項目群環(huán)境下項目管理機構對管理績效評價的期望,筆者認為構建項目群管理績效評價模型應當遵循以下5條原則：1）要充分體現(xiàn)各利益主體對項目的期望側重點；2）全面、客觀地評價出項目價值；3）適用于各類項目所具有的特點；4）管理導向與過程監(jiān)控要充分相結合；5）構建的模型應簡單實用。

4.2 評價模型的建立

傳統(tǒng)的項目群管理績效評價方法,一般是根據(jù)加權平均求出每個項目的績效,然后賦予每個項目以不同的權重,最后加權平均計算出整個項目群的績效。其優(yōu)點是：能夠明顯地辨別出項目群中各個項目績效的差異,從而對各個項目的負責人、設計人員做出相應的評價；缺點是：只能知道各個項目的財務、客戶、內部管控、學習與成長的均衡情況,而無法判斷整個項目群的財務、客戶、內部管控、學習與成長的均衡情況,從而實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

筆者根據(jù)BSC系統(tǒng)的特點,利用綜合評價法,建立了圖1所示的設計院項目群管理績效評價模型。該評價模型是綜合了傳統(tǒng)評價模型和層次評價模型,其優(yōu)點是：既能夠明顯地辨別出項目群中各個項目績效的差異,從而對各個項目的負責人、工作人員做出相應的評價；又可以判斷整個項目群的財務、客戶、內部管控、學習與成長的均衡情況,從而實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

圖1 設計院項目群績效綜合評價模型

4.3 管理績效層次評價模式

1）項目二級指標值確定。根據(jù)設計院項目群管理績效評價指標體系,建立設計院項目管理績效評價層次結構。由項目部根據(jù)表2對待評價項目各二級指標因素進行打分,并計算各評價指標的分值。二級指標因素定義評語集合為V,則V=(V1,V2,V3,V4, V5)。其中V1=10為好；V2=8為較好；V3=6為一般；V4= 4為較差；V5=2為差。

表2 項目績效指標系數(shù)參考值

2）項目二級指標權重確定。

根據(jù)對積累資料的分析與實踐經(jīng)驗,可確定各因素子集的組合權重,見表3。

3）項目一級指標計算。分別確定項目Pk（k=1,2…,n）的一級指標因素Uk1,Uk2,…,Uk4的績效評價指數(shù)ck1,ck2,…,ck4。設項目一級指標因素Uki（i=1,2…,4）由一級指標uki1,uki2,…,uki4組成,Uki的績效評價指數(shù)cki（i=1,2…,4）計算公式是：

式中：ckij為二級指標因素ukij的績效分值,從表2中取值；wij為二級指標因素uij的權重,從表3中取值。

表3 項目二級指標權重

由此可以得出各個項目4個維度的指標值,從而判斷項目在這4個維度是否平衡,得出哪些方面比較欠缺,從而做出適當?shù)卣{整。

4）項目權重確定。根據(jù)各個項目在項目群中的規(guī)模大小、重要程度、貢獻大小確定項目群中各個項目Pk的權重mk（k=1,2…,n）。權重mk可以按照項目收入Ik的大小進行計算,權重mk的計算公式是：

式中：Ik為項目Pk的項目收入大小。

5）項目群一級指標值計算。項目群一級指標Si（i=1,2…,4）計算公式是：

式中：mk為項目Pk的項目權重；cki為項目Pk的一級指標Uki的績效評價指數(shù)。

那么,項目群的一級指標即財務指標（S1）、客戶指標（S2）、內部管控指標（S3）、學習與成長指標（S4）分別為：

由此,可以得出項目群4個維度的指標值,從而判斷項目群在這4個維度是否平衡,得出哪些方面比較欠缺,從而做出適當?shù)卣{整。

6）項目群績效值計算。項目群績效值計算公式是：

5 實證案例

本文選取某設計院在2008年12月至2010年12月期間已完成項目中的5個項目作為一個項目群,分別簡稱為項目1、項目2、項目3、項目4、項目5,各項目的類型和規(guī)模均不相同,資源配置上存在交叉現(xiàn)象。具體步驟如下：

1）項目二級指標值確定。由人力資源部門,根據(jù)表2的設計院項目群績效指標系數(shù)參考值,對待評價項目各二級指標因素進行打分,并計算各評價指標的分值,見表4。

表4 項目二級指標評分值結果

2）項目二級指標權重確定。項目二級指標權重由表3直接讀取。

3）項目一級指標計算。項目一級指標可以根據(jù)公式（1）進行計算,計算結果見表5。

表5 項目一級指標計算結果

4）項目權重確定。項目權重可以根據(jù)公式(2)進行計算,計算結果見表6。

表6 項目權重計算結果

5）項目群一級指標值計算。項目群一級指標值可以根據(jù)公式(3)進行計算,計算結果見表7。

表7 項目群一級指標值計算結果

由表6中的結果可以看出,在項目群4個維度中“財務維度”表現(xiàn)最好；其次是“客戶維度”；再次是“內部管控維度”；表現(xiàn)相對較差的是“學習與成長維度”,應該做出適當?shù)恼{整。而在“財務維度”中項目5表現(xiàn)最好；在“客戶維度”中項目3表現(xiàn)最好；在“內部管控維度”中項目4表現(xiàn)最好；在“學習與成長維度”中項目2表現(xiàn)最好。

6）項目群績效值計算。項目群績效值可以根據(jù)公式(8)計算得：

Y=S1+S2+S3+S4

=2.499+2.040 5+2.420 4+1.113 9

=8.073 8

這個指標值反映出項目群的整體績效較好,但是仍然存在提高和改善的空間,尤其是在“學習與成長”方面。因此,該設計院更應該關注“學習與成長”方面,加強員工培訓,提高員工的忠誠度,明確“責權利”,提高員工滿意度,增強員工的積極性和責任心,從而提高項目群績效,促進公司持久健康發(fā)展。

6 結語

本文對項目管理、項目群管理及管理績效評價進行了描述,找出了現(xiàn)階段項目群管理績效評價存在的問題，并提出應對措施,筆者結合實際工作經(jīng)驗,建立了項目群管理績效評價的二級指標體系,以BCS理論為基礎,構建了其評價模型,通過工程實例,對其進行了驗證，結果表明,本文建立的項目群指標體系、綜合評價模型和層次評價模式,在設計院項目群管理績效評價中是可取的。

[1] CCTA.Managing successfulProgrammes [M].London: Stationery office,1999.

[2] Adam Collins,David Baccarini.Project success-a survey [J].Journal of Construction Research,2004,5(2):211-231.

[3] 傅道春.建筑業(yè)企業(yè)項目群管理模式研究[D].上海：同濟大學,2006.

[4] 郭騰飛.項目型企業(yè)項目群管理績效評價研究[D].秦皇島：燕山大學,2013.

Research on Management Performance Evaluation Based on Project Group of BSC Design Institute

HUANG Yumin
(China Nerin Engineering Co.,Ltd.,Nanchang,Jiangxi330031,China)

Balanced score card is used to establish performance evaluation index system of project group based on BSC design institute from four dimensions,such as finance,client,internal management and control,leaning and growth.Meanwhile,according to characteristic of BSC system,comprehensive evaluation method is applied to establish performance evaluation model of design institute project group and verified by taking five projects completed at the same time by a company as an example.

design institute;project group;management performance;balanced score card

F284

A

1004-4345(2015)02-0050-04

2014-06-19

黃毓民（1976—）,男,高級工程師,主要從事道路交通、總圖運輸工程設計工作。