松墨茶社 張瑞敏論企業(yè)轉(zhuǎn)型及管理

由“航母”到“小船”

海爾由幾十億做到上千億，原來(lái)是從小做大，企業(yè)原來(lái)是一個(gè)小船，最后做到一個(gè)大船，做到一個(gè)航母；現(xiàn)在由大做小，把航母拆掉，又變成一個(gè)小船。有句話說(shuō)，很難有人在兩個(gè)不同的時(shí)代把事情都做好。比如丘吉爾二戰(zhàn)的時(shí)候是英雄，但是領(lǐng)導(dǎo)大家建設(shè)就不行，做了一任首選就落選了。每一個(gè)人都有一個(gè)固定的思維，在一個(gè)新的環(huán)境下改變他非常難。我始終認(rèn)為海爾的方向是對(duì)的。當(dāng)然我也做好了最壞的打算，比如說(shuō)數(shù)據(jù)下降3%。對(duì)于我來(lái)講，就是兩種不同的模式。

“人單合一”理論

不管是大企業(yè)小企業(yè)都必須人單合一。小企業(yè)恰恰是做人單合一最合適的?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶。人單合一就是把用戶價(jià)值和個(gè)人價(jià)值聯(lián)系在一起。如果真正是人單合一，一定是先有用戶后有產(chǎn)品，而不是先有產(chǎn)品后找用戶?，F(xiàn)在的產(chǎn)品每個(gè)企業(yè)都可以做，但是你的產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)放在哪？放倉(cāng)庫(kù)或放在商店促銷(xiāo)，能不能賣(mài)出去也不知道。如果生產(chǎn)線上面的產(chǎn)品都是有人訂好的就不一樣了。我們現(xiàn)在有四個(gè)無(wú)人工廠，只有機(jī)器在里面轉(zhuǎn)，每一個(gè)產(chǎn)品都是有用戶的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要多方共贏

海爾員工現(xiàn)在隨便怎么出差都可以，但是一條，你要考慮小微整體的利益，如果你經(jīng)常出差或者你這個(gè)出差沒(méi)有提高效率，最后導(dǎo)致利潤(rùn)下降，所有人都拿不到利潤(rùn)，這不行。這不需要我來(lái)管，小微他們自己管。我的意思是，永遠(yuǎn)要靠利益把大家綁在一塊。所以我們小微經(jīng)營(yíng)體制是讓合作的各方利益最大化。傳統(tǒng)企業(yè)是以我的利益最大化，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不行了，一定是整體利益，多方共贏。

靠加薪來(lái)留住人才其實(shí)是誤區(qū)

我曾經(jīng)到三星去。三星很重要的一個(gè)傳統(tǒng)是重視人才，當(dāng)時(shí)他們有句話說(shuō)，21世紀(jì)人才一人頂十萬(wàn)人，這樣的人一定不惜代價(jià)挖過(guò)來(lái)。我覺(jué)得這句話不太符合現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的要求。靠挖人、靠加薪來(lái)留住人才，其實(shí)是誤區(qū)。以前海爾也這么干，現(xiàn)在我認(rèn)為，企業(yè)作為平臺(tái)本身是開(kāi)放的、流動(dòng)的，一個(gè)人才不一定非要?dú)w屬于我，有合作就可以。我們也經(jīng)歷了一個(gè)認(rèn)識(shí)過(guò)程。過(guò)去一些我們覺(jué)得非常好的人也靠提高待遇留人，后來(lái)我們想這樣不行，因?yàn)檫@是一種封閉的思路。這個(gè)人可能真的很好，但是他只是在你這個(gè)范圍內(nèi)很好，如果在大范圍里是不是真的很好呢？不一定。所以千萬(wàn)不要覺(jué)得某某人走了半邊天就沒(méi)了，這些都是封閉式的思維。

（責(zé)任編輯：龐永厚）