王曉偉

(中興通訊股份有限公司終端事業(yè)部，上海 201203)

0 引言

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的嵌入式電子消費品領(lǐng)域，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重，行業(yè)競爭越來越激烈，消費者不再在意品牌企業(yè)的大小而更注重用戶體驗的優(yōu)劣。新時代下產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)很多新的特點，用戶需求不再是確定的，特別是技術(shù)進步甚至超過了市場需求更新的速度，使產(chǎn)品生命周期越來越短［1］。產(chǎn)品需求定義只能漸進明細，但智能手機這樣的嵌入式電子產(chǎn)品，不如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品靈活多變，很多研發(fā)環(huán)節(jié)有其固定的周期，如果說變就變會導(dǎo)致項目研發(fā)周期的延長甚至失敗。另外傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)新企業(yè)在組織和客戶群上不同，主張“專注極致快”的小米模式［2］是采用互聯(lián)網(wǎng)思維進行需求收集和營銷，資源聚焦在一款拳頭產(chǎn)品上，適合于規(guī)模小的創(chuàng)新企業(yè)，而在已經(jīng)枝繁葉茂的傳統(tǒng)大企業(yè)中這種模式很難被直接復(fù)制。

在傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的體制下，如何適應(yīng)時代的變化來滿足需求的變化，在保證質(zhì)量的前提下，在盡量短的時間內(nèi)高效研發(fā)出多個差異化產(chǎn)品，正是本文所要探討的。

1 移動互聯(lián)網(wǎng)時代下嵌入式電子消費產(chǎn)品研發(fā)特點分析

在現(xiàn)代企業(yè)管理和項目管理［3］等經(jīng)典理論的指導(dǎo)下，傳統(tǒng)企業(yè)大多采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是指在職能式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再組建一個橫向的項目組織，來促進跨部門共同協(xié)作，完成某項具體任務(wù)。它有強矩陣和弱矩陣之分，圖1 是矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的項目管理組織示意圖，也是現(xiàn)在業(yè)界普遍推薦和采用的組織結(jié)構(gòu)，既保證了人員的部門歸屬感和專業(yè)技能提升，又有利于產(chǎn)品的項目化運作。

圖1 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的項目管理組織示意圖

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)過長期耕耘，客戶群相對龐大，客戶需求多樣，時效性要求強。通常一個項目經(jīng)理同時要負責(zé)多個產(chǎn)品的并行研發(fā)。而產(chǎn)品研發(fā)是一項涉及市場、研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、售后多個部門協(xié)作的綜合性活動，不同項目又各具特色，所以，多個項目并行管理時會出現(xiàn)以下問題:

(1)項目初期產(chǎn)品規(guī)格定義模糊，需求只能漸進明細。需求一方面來自最終用戶，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的市場是不可知的，需要各企業(yè)引入互聯(lián)網(wǎng)粉絲互動渠道收集需求，但這些需求分散性強;另一方面來自運營商、渠道商等承銷客戶，智能手機涉及硬件、軟件、結(jié)構(gòu)材料、質(zhì)量要求等很多方面，而這些客戶并不是每個領(lǐng)域都精通，加之競爭激烈，為不延誤最佳上市時間，項目初期有個大致的規(guī)格就會啟動研發(fā)。

(2)矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，項目成員大部分不是專職的，職能經(jīng)理具有績效考核權(quán)，項目經(jīng)理只有項目經(jīng)費預(yù)算權(quán)而沒有支配權(quán)。特別在多項目并行時，部分項目成員被安排多個項目任務(wù)，自身的執(zhí)行驅(qū)動力較弱。

(3)競爭的加劇會引發(fā)需求和市場的變動，進而導(dǎo)致項目進行中多次決策。比如競爭對手的類似產(chǎn)品早上市，這時需要評估項目是否繼續(xù)進行或變更，而決策的變動需要項目經(jīng)理從項目整體上提供進度、成本、質(zhì)量的評估信息給決策層參考，多個產(chǎn)品并行時這種要求會比較頻繁。

(4)各職能部門對各自職能工作負責(zé)，缺乏統(tǒng)一認識。比如，工藝結(jié)構(gòu)部門關(guān)注產(chǎn)品可實現(xiàn)性和物料不良率，軟硬件部門關(guān)注產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，制造部門關(guān)注產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，市場部門關(guān)注產(chǎn)品上市的時間和銷量。各部門在產(chǎn)品研發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一的目標。而且多項目并行時，不同項目的目標也不相同，資源管理頭緒多，容易引起管理的混亂。

(5)管理跟蹤工具不統(tǒng)一。項目經(jīng)理是項目的總接口，如果沒有統(tǒng)一完整的過程跟蹤表格，特別在多項目并行時無法有效地核實信息和控制風(fēng)險，會難以實現(xiàn)產(chǎn)品的進度和質(zhì)量目標。

(6)項目不能徹底交接。多項目并行時，經(jīng)常會出現(xiàn)子團隊成員以及項目經(jīng)理間的項目移交，如果沒有項目成員信息、進行過程的問題記錄、進展跟蹤記錄等統(tǒng)一規(guī)范的文檔進行交接，項目移交會花費很多的時間。

基于以上問題，筆者給出采用基于project 的整體計劃表、基于excel 的項目過程跟蹤表、項目報告以及項目微信群的移動互聯(lián)網(wǎng)時代下的產(chǎn)品研發(fā)項目管理方案 (the Solution of Product Development Project Management in the Mobile Internet Era，SPMMI)。

2 SPMMI 方案架構(gòu)

如圖2 所示，SPMMI 方案覆蓋項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5 大過程組，并貫穿始終。該方案融合了精益創(chuàng)業(yè)［4］和PMI［3］的理念，對項目管理的各步驟進行了文檔化和流程規(guī)整，下面將配合方案實施的模版，給出實戰(zhàn)應(yīng)用案例。

3 SPMMI 方案模板和具體應(yīng)用

筆者選用較為通用的project，excel 和wechat(微信)工具，每個項目建立以基于excel 的項目過程跟蹤表和項目報告為主，基于project 的整體計劃表和項目微信群為輔的管理模板，結(jié)合圖2整體方案應(yīng)用如下:

3.1 啟動之前

需要與規(guī)劃人員、營銷人員、市場人員、技術(shù)人員、客戶以及決策層就收集到信息和要求進行充分的可行性論證，使得已立項的項目本身具有可實現(xiàn)性和戰(zhàn)略意義。

3.2 啟動階段

項目經(jīng)理組織各主要利益相關(guān)者通過項目啟動會來確定項目章程，特別要將產(chǎn)品的規(guī)格特別是涉及到長周期的物料和設(shè)計確定清楚，然后組建項目團隊并制訂基于project 的整體項目計劃表，如表1 所示。

表1 基于project 的整體項目計劃表

圖2 SPMMI 方案架構(gòu)圖

選用project 軟件來做整體計劃［5］的優(yōu)點在于:可以從全局了解整個項目的進度，建立任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)和相互關(guān)系;可以進行完成情況的跟蹤，識別關(guān)鍵路徑等功能。同時建立項目團隊微信群，依照文獻［6］中的思想，擬制初步過程跟蹤表，以加強團隊溝通和進度文檔化。該階段，如果由于技術(shù)、需求或產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的新動態(tài)等引入了突發(fā)變更，要立即組織項目可行性論證，如沒有必要再做下去可以直接終止該項目，避免損失。

3.3 規(guī)劃階段

團隊組建后，項目經(jīng)理組織研發(fā)啟動會，針對項目細節(jié)，充分評估項目范圍、成本、質(zhì)量和進度基準，形成基準整體計劃表提交給決策層參考。研發(fā)啟動會要達到以下三個目的，以保證項目管理的執(zhí)行力［6］:

(1)明確項目經(jīng)理明確項目的范圍、進度、成本、質(zhì)量要求;清晰地定義各子團隊負責(zé)人和項目溝通管理計劃。

(2)明確項目的目標和意義，重要的項目啟動會一定要各部門職能經(jīng)理參加。

(3)進行項目目標分解，將項目的大目標分解為小目標，再把小目標分配到各子團隊，根據(jù)內(nèi)外部要求制訂里程碑計劃，明確可以完成的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，形成基準整體計劃表。

該基準整體計劃表是基于實際研發(fā)水平和運營層面的細節(jié)落實計劃，如和啟動階段形成的初步整體計劃時間點或項目范圍差異較大，要進行二次討論或變更。該階段最終要形成各方都認可的項目范圍和基準整體計劃，經(jīng)基準決策通過后，作為各職能部門的責(zé)任任務(wù)下發(fā)各子團隊。

3.4 執(zhí)行和監(jiān)控階段

從該階段開始，首先，在進行WBS 分解、項目周會、攻關(guān)會等常規(guī)項目管理的同時，要進行定期的高層決策會，一方面進行項目績效匯報和決策層保持好良好的溝通;另一方面可隨時關(guān)注關(guān)聯(lián)項目和相關(guān)的市場動態(tài)，特別是發(fā)生重大變更和風(fēng)險時，及時進行過程決策。其次，進行郵件群發(fā)的項目報告，模版如表2 所示，重點突出當前進展的風(fēng)險和關(guān)鍵問題，同時將接口人、關(guān)鍵點、近期計劃等都要覆蓋進去。發(fā)送范圍要覆蓋所有項目利益相關(guān)者和各職能部門經(jīng)理和上級領(lǐng)導(dǎo)，以確保風(fēng)險能及時應(yīng)對。最后，該階段是時間長，狀態(tài)更新快，事務(wù)繁多，而人員流動性反而較大的階段，多項目并行研發(fā)時，根據(jù)實際執(zhí)行情況，要及時更新各個項目的過程跟蹤表和過程整體計劃表，在人員流動的情況下，通過項目文檔化實現(xiàn)項目信息共享，可以保證項目持續(xù)高效運轉(zhuǎn)。

表2 基于excel 的項目報告

3.5 項目收尾階段

組織項目團隊成員從各子團隊和整體角度上對計劃、過程問題復(fù)盤，結(jié)合各子團隊總結(jié)，完善包含復(fù)盤報告的過程跟蹤表，根據(jù)最終實際完成的情況形成實際整體計劃表，將這兩份文檔作為組織資產(chǎn)進行歸檔，以供后續(xù)項目借鑒。

4 結(jié)語

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求、計劃執(zhí)行以及市場變成不可知的。在創(chuàng)新企業(yè)的沖擊下，傳統(tǒng)企業(yè)必須適應(yīng)時代的變化，及時有效地將變更轉(zhuǎn)化為競爭超越點才能生存下去。本文在傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的機制下，結(jié)合新時代產(chǎn)品研發(fā)的特點，提出了新的管理方案SPMMI，并給出了模版和實例，為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代下的產(chǎn)品研發(fā)管理提供借鑒。

［1］ 克萊頓·克里斯坦森. 創(chuàng)新者的窘境［M］. 胡建橋，譯.北京:中信出版社，2010.

［2］ 何燕. 小米，你也可以學(xué)得會［M］. 北京:人民郵電出版社，2014.

［3］ 項目管理協(xié)會. 項目管理知識體系指南［M］. 王勇，張斌，譯. 北京:電子工業(yè)出版社，2009.

［4］ 埃里克·萊斯. 精益創(chuàng)業(yè)［M］. 吳彤，譯. 北京:中信出版社，2012.

［5］ 張會斌. Project 2010 企業(yè)項目管理實踐［M］. 北京:人民郵電出版社，2011.

［6］ 王曉偉. 多嵌入式項目并行下的軟件研發(fā)項目管理［J］.項目管理技術(shù)，2013，11 (6):88-91. PMT