賀忠玲

(中國神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100007)

0 引言

現(xiàn)代新型煤化工項目和煉油、乙烯等石化項目相似，是投資大、風(fēng)險高的項目。煤化工項目工藝技術(shù)領(lǐng)先，涉及眾多行業(yè)、集成程度高、安裝標(biāo)準(zhǔn)要求精準(zhǔn)、建造周期長，上述特點決定了項目進度管控除了要遵循一般工程進度管控的原則外，還有其自身的特殊性。通過總結(jié)包頭煤化工示范工程進度管控的實踐，可將項目進度管控概括為全生命周期進度管控。煤化工項目由業(yè)主自籌資金建設(shè)，從路條審批到竣工驗收，都由業(yè)主自行獨立完成。項目進度管控貫穿項目前期、定義階段、實施階段、機械竣工預(yù)試車階段及竣工驗收全生命周期。在不同的階段，進度管控的思路與方法均有所不同。

1 項目前期階段進度管控

項目前期階段是指從項目立項開始至可行性研究報告獲得批復(fù)的階段。進度管控的主要工作是確定進度管控的理念、原則、思路及采用方法。從全系統(tǒng)的角度統(tǒng)籌考慮，做好項目全生命周期進度管控的總體策劃。作為項目一級計劃，進度管控用于指導(dǎo)項目管理團隊有序地開展報批報建、工藝包選擇等工作。前期階段因受政府審批進程緩慢、工藝技術(shù)比選難度大等諸多無法掌控的客觀因素影響，在項目進度管控方面不利于主觀控制，僅能對進度管控思路等進行規(guī)劃。因此，可以為項目后續(xù)管控制定原則。前期階段進度管控的主要手段是以工藝技術(shù)選擇、報批報建等前期工作計劃為依據(jù)推進項目工作的開展，并及時跟蹤反饋項目進展情況。

2 項目定義階段進度管控

項目定義階段是指從前期階段的研究成果獲得政府核準(zhǔn)或備案、可行性研究報告的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)獲得批準(zhǔn)并同意開展下一階段工作起，至完成項目基礎(chǔ)設(shè)計、投資概算獲得批準(zhǔn)、建設(shè)模式確定為止的階段。本階段項目進度管控的主要工作是圍繞核準(zhǔn)的項目建設(shè)工期科學(xué)合理地制定項目總工期目標(biāo)，以項目總工期為核心梳理細(xì)化項目總體策劃管理思路，深化管理方案，統(tǒng)籌各裝置之間進度銜接，編制項目總體統(tǒng)籌控制計劃，并將其作為整個項目建設(shè)的指導(dǎo)大綱及實施項目進度管控主要依據(jù)，用以指導(dǎo)各裝置權(quán)重分解、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)與進度檢測體系建立、搭建進度管控構(gòu)架、建立項目基準(zhǔn)計劃，為項目執(zhí)行階段實施進度管控奠定基礎(chǔ)。

2.1 編制總體統(tǒng)籌控制計劃

2.1.1 編制總體統(tǒng)籌控制計劃的依據(jù)

總體統(tǒng)籌控制計劃是項目總體策劃的細(xì)化和深化，是統(tǒng)籌各裝置之間進度銜接控制的依據(jù)。其編制依據(jù)是被批準(zhǔn)的項目可研報告、基礎(chǔ)設(shè)計文件，必須按照項目總體策劃的要求，在堅持基本建設(shè)程序的基礎(chǔ)上，結(jié)合煤化工項目的特點，運用統(tǒng)籌法、網(wǎng)絡(luò)分析及目標(biāo)管理等方法和手段，對整個項目建設(shè)工作做出全面部署，確定總建設(shè)目標(biāo)，實行目標(biāo)管理。

2.1.2 編制總體統(tǒng)籌控制計劃要考慮的內(nèi)容

(1)分析項目的組成。如項目由哪些主項構(gòu)成及其邏輯關(guān)系如何，對項目要有全面認(rèn)識。

(2)分析項目總體目標(biāo)。包括總工期目標(biāo)、總質(zhì)量目標(biāo)、總安全目標(biāo)、總造價目標(biāo)等?？偣て谀繕?biāo)是項目進度管控必須保證的目標(biāo)之一，是各級計劃編制的根本依據(jù)，項目進度管控必須圍繞這一目標(biāo)進行細(xì)化和優(yōu)化，以確?？偣て谀繕?biāo)的實現(xiàn)。

(3)分析各裝置工期目標(biāo)之間與總工期目標(biāo)之間的關(guān)系。項目總工期目標(biāo)必須分解到各裝置，形成裝置目標(biāo)。各裝置目標(biāo)之間要相互銜接協(xié)調(diào)，邏輯關(guān)系正確，不能前后相互矛盾。

(4)分析各裝置的開車順序。各裝置的開車順序和整個項目的開車順序應(yīng)相適應(yīng)。

(5)分析項目建設(shè)的重點和難點。各裝置建設(shè)范圍及選用工藝包成熟度決定了項目建設(shè)的難易程度，核心裝置、重點與難點工作構(gòu)成項目總體統(tǒng)籌控制計劃中的關(guān)鍵路徑。對關(guān)鍵路徑上的工作給予重點關(guān)注，必要時要編制應(yīng)急方案及擬采取的應(yīng)對措施。

通過上述各項內(nèi)容的分析，對項目建設(shè)工作和困難就會形成比較清晰的認(rèn)識，對進度管控就會有比較成熟的方案，總體統(tǒng)籌控制計劃就有了一定針對性、可操作性。

2.1.3 編制總體統(tǒng)籌控制計劃的程序

(1)根據(jù)開車方案，編制開車計劃。根據(jù)開車方案確定各裝置之間邏輯關(guān)系，編制開車計劃。

(2)根據(jù)開車計劃編制裝置計劃。裝置計劃在滿足開車計劃前提下，還要考慮項目建設(shè)的客觀規(guī)律;在裝置機械完工后，生產(chǎn)人員要全面介入，開展裝置聯(lián)動試車、儀表聯(lián)合調(diào)校、 “三查四定”時間長短等工作;在編制總體統(tǒng)籌控制計劃時，要力求與開車計劃相匹配。

(3)根據(jù)裝置計劃編制相關(guān)工作計劃。與裝置計劃相關(guān)的工作計劃主要包括長周期設(shè)備訂購與到貨計劃、大件設(shè)備吊裝施工計劃、專項驗收工作計劃等。專項工作計劃實施順利與否，對進度管控會產(chǎn)生一定的影響。

(4)圍繞裝置計劃和相關(guān)工作計劃安排項目其他工作。在制訂裝置計劃的基礎(chǔ)上，梳理與裝置計劃相關(guān)的工作計劃，進度管控的關(guān)鍵路徑就會更加清晰。其他各項工作應(yīng)圍繞關(guān)鍵路徑做出合理安排，使所有因素形成完整的項目管理系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論的原理統(tǒng)籌安排各項工作，達到項目管理系統(tǒng)的整體最優(yōu)，這是編制項目總體統(tǒng)籌控制計劃的目的所在，也是衡量項目管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。

(5)生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃是項目總體統(tǒng)籌控制計劃的重要組成部分。

2.2 搭設(shè)進度管控構(gòu)架，建立工作分解結(jié)構(gòu)

確定了項目建設(shè)總工期目標(biāo)后，就要實施進度管控。這就要搭建項目進度管控構(gòu)架，建立工作分解結(jié)構(gòu)。

2.2.1 確定項目編碼及裝置代碼

依據(jù)建設(shè)項目選址地點、工藝產(chǎn)品方案等確定項目代碼。結(jié)合項目可研報告中裝置主項數(shù)字代碼，確定項目各裝置代碼，即“項目代碼+裝置數(shù)字代碼”。裝置代碼的確定為編制項目WBS建立了一一對應(yīng)關(guān)系。WBS 是在項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，將工作內(nèi)容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或工作包，以便于把項目目標(biāo)逐級落實、監(jiān)控的工作責(zé)任由上到下、化整為零地分解到基層較小的工作包，運用這一科學(xué)方法與有效手段，為編制項目基準(zhǔn)計劃曲線、建立進度檢測體系提供科學(xué)依據(jù)。

工作分解結(jié)構(gòu)層次劃分如圖1 所示。

圖1 工作分解結(jié)構(gòu)層次

2.2.2 確定一級、二級權(quán)重及作業(yè)里程碑點權(quán)值

項目總體概算是項目建設(shè)期投資費用峰值，也是項目進度管控劃分一級權(quán)重的主要依據(jù)。項目一級權(quán)重是各裝置投資所占項目總投資的比重。項目總權(quán)重為1，項目各裝置權(quán)重之和為項目總權(quán)重。在一級權(quán)重確定后，再將各裝置看作整體1，按照項目設(shè)計、采購、施工、開試車等實施階段，結(jié)合各階段各工作包投入人工時、費用及其他客觀因素，綜合確定二級權(quán)重即階段權(quán)重，各階段權(quán)重之和為1。如此依次類推，將各階段按照專業(yè)或工作包進行逐級分解，層層劃分，將項目從上到下建立龐大有序的工作分解體系，每一工作都有與之對應(yīng)的裝置、階段、專業(yè)工作計劃安排，每一項工作都有與之對應(yīng)的權(quán)重值，逐級匯總成對應(yīng)的投資額。為了使同類工作項對應(yīng)相同的掙值，避免同工作項因權(quán)重不同，掙值不同的弊端，應(yīng)建立作業(yè)里程碑點權(quán)值庫，提供公平量化的依據(jù)。

2.2.3 建立基準(zhǔn)計劃曲線與進度檢測體系

項目基準(zhǔn)計劃與進度檢測體系均分為兩層。第一層是項目基準(zhǔn)計劃與進度檢測體系，是依據(jù)項目總體統(tǒng)籌計劃中里程碑控制點與一級權(quán)重編制的;第二層是各裝置基準(zhǔn)計劃與進度檢測體系，是以各裝置里程碑控制點及二級權(quán)重為依據(jù)的。經(jīng)業(yè)務(wù)主管部門審核批準(zhǔn)的基準(zhǔn)計劃曲線與進度檢測體系在執(zhí)行過程中不得隨意調(diào)整。

3 項目實施階段進度管控

3.1 進度管控原理

掙值是一種根據(jù)項目費用與進度來度量項目執(zhí)行情況的方法，是目前項目管理界簡單易行、比較成熟的監(jiān)控方法之一。煤化工項目也可以采用這一方法對項目建設(shè)全過程實施管控。

掙值原理相關(guān)參數(shù)定義說明如表1 所示。

在項目執(zhí)行過程中，控制的關(guān)鍵是及時地分析項目實際完成費用和進度完成的百分比并利用統(tǒng)計預(yù)測及分析的方法，提前預(yù)測進度執(zhí)行狀況，對制約進度正常執(zhí)行因素進行預(yù)警并果斷采取糾偏措施，減少偏差，使項目執(zhí)行軌跡回歸可控。“掙值”這一中間變量的引入，可以有效地幫助項目管理者對項目費用和執(zhí)行進度模擬分析，對其發(fā)展趨勢做出合理的預(yù)測與準(zhǔn)確判斷，并及早采取針對性防范措施，提高項目進度掌控的水平。

表1 掙值原理相關(guān)參數(shù)定義

3.2 進度管控方法

采用掙值方法進行進度控制，實質(zhì)上就是按WBS 結(jié)構(gòu)及各級權(quán)重進行分解，建立計劃費用曲線(BCWS);在項目實施過程中，將已完成工作項的BCWS 與相對應(yīng)的工作項已完工作量的掙值(BCWP)進行簡單計算，借用進度差值(SV)、進度差值指數(shù)(SVI)兩個指標(biāo)分析評估項目進度的執(zhí)行效果是否處于可控狀態(tài)。

BCWS 的建立是作業(yè)權(quán)重按WBS 分解和分布相結(jié)合的過程。一般從WBS 最底層的基本單元工作包或工作項開始分配，逐級向上累計，以獲得不同層次的計劃作業(yè)權(quán)重，并根據(jù)“自上而下估算”功能，建立此權(quán)重和計劃周期坐標(biāo)系，繪制出計劃費用曲線。

根據(jù)項目進度檢測體系實際檢測的結(jié)果，按照與BCWS 相同的方法來計算實際完成的工作量，可以繪制出BCWP 曲線。

通過對比分析BCWP 和BCWS，比較容易計算出SV 或SVI，從而可以判斷項目執(zhí)行情況，實現(xiàn)項目進度的動態(tài)跟蹤控制(圖2)。

進度管控方法還常常輔以甘特圖法、關(guān)鍵路徑法(CPM)。在項目前期常采用甘特圖法;在項目進入現(xiàn)場建設(shè)實施階段，多裝置同時開工建設(shè)，設(shè)計、采購、現(xiàn)場施工互相交叉制約、復(fù)雜多變、千頭萬緒，主要采用關(guān)鍵路徑法，輔助采用甘特圖。二者都是以關(guān)鍵路徑為抓手，抓關(guān)鍵節(jié)點帶動全局。

3.3 進度跟蹤落實

項目實施階段進度控制是項目建設(shè)期進度控制的重要與關(guān)鍵階段，該階段以進度控制為抓手，以安全、質(zhì)量、投資控制為目標(biāo)。做好進度管控，關(guān)鍵在做好計劃的細(xì)化分解，在此基礎(chǔ)上，做好協(xié)調(diào)、理清、跟蹤等有關(guān)工作，并對各項條件執(zhí)行和保障情況進行協(xié)調(diào)，這樣才能保證計劃的執(zhí)行和完成。首先，要有一套科學(xué)合理且符合項目特點的計劃管理體系，在項目一級計劃和二級計劃指導(dǎo)下，項目管理團隊細(xì)化分解項目計劃目標(biāo)，分解后的目標(biāo)要與設(shè)計、采購及現(xiàn)場施工進度安排相符合。其次，要跟蹤檢查與落實細(xì)化分解后四級、五級業(yè)計劃，即年度計劃、三月/三周滾動作業(yè)計劃，項目管理團隊就是要以滾動作業(yè)計劃為依據(jù)，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工等工作條件，落實具體工作的進展情況，從中發(fā)現(xiàn)制約項目執(zhí)行的瓶頸并及時予以解決。通過對項目計劃系統(tǒng)的有效控制，保證工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

圖2 進度動態(tài)跟蹤控制圖

3.4 進度預(yù)警報告與采取的措施

判斷項目進度是否可控的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)項目進度SV ＜3%時，項目在可控范圍內(nèi);當(dāng)5% ＞SV ＞3%時，項目進度滯后，此時應(yīng)當(dāng)發(fā)出橙色預(yù)警;當(dāng)SV ＞5%時，項目進度嚴(yán)重滯后，此時應(yīng)當(dāng)發(fā)出紅色預(yù)警。對應(yīng)三種不同的滯后情況，要及時分別采用應(yīng)對措施。在項目進度可控時，項目管理團隊?wèi)?yīng)多加關(guān)注設(shè)計、采購及施工之間的銜接關(guān)系，比如設(shè)計圖、請購文件提交、采購訂購供貨等，滿足現(xiàn)場的施工要求，同時應(yīng)關(guān)注現(xiàn)場施工人力、機具等資源變動趨勢及施工場地、水電等條件，從中找出動態(tài)變動趨勢;當(dāng)項目進度呈現(xiàn)橙色、紅色預(yù)警時，上述各項影響因素已經(jīng)比較嚴(yán)重地影響了項目推進，應(yīng)加大力量給予協(xié)調(diào)解決，必要時采用行政手段加以管控，常用措施有發(fā)出預(yù)警報告、暫緩支出進度保證金、項目或公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自在現(xiàn)場辦公;要加大協(xié)調(diào)力度，利用施工黃金季節(jié)組織現(xiàn)場施工大干活動、適當(dāng)延長作業(yè)人員工作時間等。通過采用以上措施，滯后進度一般在2 個月內(nèi)可得到彌補，使項目執(zhí)行回歸到可控范圍內(nèi)。

3.5 進度計劃調(diào)整更新

對項目滯后進度無法彌補的，啟動計劃調(diào)整與更新，在確保項目總工期目標(biāo)不變的前提下，將作業(yè)間的邏輯關(guān)系盡可能地調(diào)整為平行與深度交叉關(guān)系，組織優(yōu)化一切可用的項目資源，在保證實體工程質(zhì)量、現(xiàn)場施工安全的前提下，適當(dāng)增加人力投入，滿足調(diào)整后計劃的需求，使得項目再次進入良性循環(huán)。

4 預(yù)試車及竣工驗收階段

項目建成中交后，在參建各職能部門及承包商沒有撤離現(xiàn)場前，及時成立收尾項目組，是保證中交后各項工作有序推進的有效措施之一。收尾項目組重點抓專項工作計劃與系統(tǒng)工程投用。專項計劃主要內(nèi)容包括“三查四定”消項整改、工程資料歸檔、工程結(jié)算對接、采購剩余材料交接、備品備件交接、專項驗收、資產(chǎn)移交、竣工決算審計、竣工驗收等。收尾項目組以專項計劃為抓手，做好專項計劃跟蹤、協(xié)調(diào)、落實，針對存在的問題及時召開協(xié)調(diào)會協(xié)調(diào)解決，使諸多繁雜工作按計劃推進。同時配合生產(chǎn)加強系統(tǒng)工程管理，消除中交尾項，加快投料試車進程。以上措施能夠縮短項目投料試車及竣工驗收時間，使項目生命周期趨于合理。

5 進度管控存在的問題

5.1 總工期目標(biāo)確定不科學(xué)

許多項目在前期決策階段因受限于項目規(guī)模、工藝包復(fù)雜度、產(chǎn)品方案、項目所在地自然條件等許多特性，不能準(zhǔn)確地把握項目各階段所存在的客觀因素，所確定的控制目標(biāo)不科學(xué)，特別是項目總工期目標(biāo)過于緊張。再加上在項目前期及定義階段因受諸多不確定客觀因素影響，項目通常在缺乏控制或在極其寬松狀態(tài)下進行，耗時過長，在項目實施階段所剩時間相對較少，導(dǎo)致施工工期十分緊張。

5.2 進度控制依據(jù)不科學(xué)

其主要表現(xiàn):一是工作排序、邏輯組織關(guān)系混亂，資源使用不合理，使計劃無法執(zhí)行;二是在依據(jù)項目投資費用建立進度檢測體系時，權(quán)重分解不科學(xué)，缺少客觀綜合性。

5.3 項目計劃安排不周全

項目主計劃與專項工作計劃不協(xié)調(diào);項目主計劃編制內(nèi)容不全，漏項過多，造成在計劃執(zhí)行過程中臨時性工作較多，主計劃資源削弱，執(zhí)行力下降;在編制項目主計劃時，僅抓住了項目關(guān)鍵路徑上的工作，而輕視次關(guān)鍵路徑工作，在一定條件下，主次路徑上工作相互影響，造成項目執(zhí)行混亂。

5.4 進度計劃檢查跟蹤不夠

計劃管理和進度控制的關(guān)鍵是要結(jié)合每一項計劃工作內(nèi)容，理清有關(guān)工作的條件，并對各項條件執(zhí)行和保障情況進行協(xié)調(diào)與跟蹤，只有這樣，才能保證計劃完成。計劃編制占計劃進度控制工作的20%，剩余80%的工作是了解項目進展信息，協(xié)調(diào)、跟蹤、發(fā)現(xiàn)問題的反饋和督促檢查，這是進度管理的核心工作內(nèi)容。如進度跟蹤不夠，計劃與實際相脫離，項目進度控制就陷入失控的狀態(tài)。

6 進度管控有效途徑

(1)組建一支精干高效的項目管理團隊。抽調(diào)各專業(yè)精兵強將組建高效的項目管理團隊，采用矩陣式管理模式。

(2)認(rèn)真做好項目總體策劃及項目總體統(tǒng)籌控制計劃。編制好總體策劃及總體統(tǒng)籌控制計劃是保證項目順利推進的基礎(chǔ)。

(3)采用先進科學(xué)的管理理念、方法與手段。項目進度管控必須建立完整計劃管控體系，進行分級管理且采用動態(tài)控制。項目計劃管理宜選用目前國際通用的項目管理系列軟件P6E/C，使不同地區(qū)的不同項目采用同一工作平臺，提高工作效率。

(4)做好項目計劃宣貫交底工作。項目計劃的實施是項目全體參建人員的共同行為，計劃的實施需借助于施工人員勞務(wù)活動，只有這樣，才能使計劃變成現(xiàn)實。因此，做好計劃宣貫與交底工作，是保證項目計劃順利實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(5)建立項目計劃檢查與考核機制。項目計劃檢查落實工作必須要跟上，進度控制人員要定期或不定期地跟蹤計劃執(zhí)行情況，將實際進展與計劃安排對比分析，查出滯后原因，以此作為對項目部、承包商考核的依據(jù)。

7 結(jié)語

煤化工項目進度管控制的目的就是為了符合國家規(guī)定的驗收標(biāo)準(zhǔn)，并在滿足環(huán)保、安全、工期、成本要求的前提下獲得最佳社會效益與企業(yè)經(jīng)濟效益。為達到此目的，必須對其進行全生命周期進度管控，實現(xiàn)項目建設(shè)總工期目標(biāo)，建成進度快、投資省、質(zhì)量優(yōu)、安全佳、試車快、運行效益好的煤化工企業(yè)。

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