文/賈森·弗里德（Jason Fried）

譯/王玉潔

別不把自己當老板，也別總把自己當老板

文/賈森·弗里德（Jason Fried）

譯/王玉潔

最近，我們對產(chǎn)品平臺進行了重大升級，其間設計師和開發(fā)人員進行了密切的合作。這是一個令人興奮的過程，各種觀念、設計和代碼相互碰撞、交融，直至出現(xiàn)最佳選項。我發(fā)現(xiàn)自己越是接近產(chǎn)品，就會越喜歡自己的工作。

但這一過程再次凸顯了自己長期以來比較糾結(jié)的問題：作為公司的CEO和持有多數(shù)股權(quán)的控股人，我有最終決定權(quán)。但正因為如此，我身邊的人常常會把我說的許多話視為最終決定，盡管有時我只是隨意表達想法。我和其他數(shù)位CEO談及過這個問題，發(fā)現(xiàn)他們也都有這種困擾。

事實上，我并不想成為那種從100層某個角落辦公室發(fā)號施令的CEO。我認為，只有那些我不參與就解決不了的、抑或會影響到公司每一位職員的問題，才有必要由我做出最終決定。多種情況下，我非常希望有專長的員工們能自己做出決定。

然而，與我共事的人太過聽從我的一言一語了。在99%的情況下，我的建議是需要討論的。然而，權(quán)力動力學始終在發(fā)揮作用，無論我以什么方式提出自己的建議，總是會被看得更重。

我試著后退，強迫自己盡可能地少參與到日常的實際工作中，卻適得其反。正如人們會更加關注平時不怎么說話而突然插話的人，同樣道理，當我強迫自己少說話之后，我說的話反而會被看得更重。我試著強調(diào)，“嗨，這只是我的想法而已”或者“嗨，這只是一個小小的建議”，但在自由交流時，這種小心翼翼的說法又顯得很不合時宜。

我還試著直接與團隊的每個人單獨交流。相比之下，這種做法稍微好些，因為可以防止整個團隊默認我的想法。但是這會影響工作效率，而且我的想法在某種程度上還是會被分離出來，區(qū)別看待。

事實表明，最成功的做法是回到起點，在團隊討論中更多地發(fā)言。我參與討論的次數(shù)越多，我的觀點價值就會被稀釋得越多。另一個重要原因是，我參加公司會議的次數(shù)越多，我強調(diào)某些想法比我的想法更好的機會就越多。做的次數(shù)越多，越能證明我的建議其實也是可以被擱置不顧的。這正是我想達到的目的——使最佳想法得以涌現(xiàn)。

實際上，作為創(chuàng)始人，在真正需要我做出最終決定的時候，我通常會非常明確地宣布：“這是最終決定”。所以，不必擔心權(quán)力的旁落，這就是作為老板為什么應避免事事做主的原因。

［賈森·弗里德（Jason Fried）是37signals合伙創(chuàng)立人，著有《重來：更為簡單有效的商業(yè)思維》（Rework）以及《重來：更為簡單高效的遠程工作方式》（Remote: Office Not Required）系列暢銷書。

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