文/李祖濱 上海德至銳澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理

CEO們，讀讀尤里奇吧

文/李祖濱 上海德至銳澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理

CEO和人力資源總監(jiān)，誰(shuí)更需要尤里奇？

近年來(lái)，“拆掉人力資源部”的爭(zhēng)論為HR轉(zhuǎn)型敲響了警鐘，被譽(yù)為“現(xiàn)代人力資源管理之父”的戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授也頻頻受邀來(lái)到中國(guó)演說(shuō)，規(guī)模一次比一次大，影響越來(lái)越廣泛。

《人力資源轉(zhuǎn)型》是戴維·尤里奇HR管理思想的扛鼎之作，也是奠定他學(xué)術(shù)地位的里程碑。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)界最熱的人力資源“三支柱模型”，其理論來(lái)源就是這本書。在中國(guó)，包括華為、阿里巴巴、騰訊和京東等眾多企業(yè)，也是按照本書的思想來(lái)進(jìn)行HR轉(zhuǎn)型實(shí)踐的。

然而，過(guò)去10多年時(shí)間里，中國(guó)大多數(shù)HR對(duì)尤里奇教授的了解只停留在HR四大角色轉(zhuǎn)型上。事實(shí)上，《人力資源轉(zhuǎn)型》對(duì)HR四大角色描述的細(xì)致程度，以及對(duì)HR轉(zhuǎn)型方法介紹的詳細(xì)程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們所了解的。其中，關(guān)于“由外到內(nèi)（From outside in）”、“客戶感覺(jué)到的轉(zhuǎn)型才是真正的轉(zhuǎn)型”、“人力資源管理團(tuán)體”、“直線經(jīng)理是人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人”等重要觀點(diǎn)，對(duì)于當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型，可謂振聾發(fā)聵。

HR轉(zhuǎn)型迷思

2014年，管理咨詢大師拉姆·查蘭的一篇文章《是時(shí)候分拆人力資源部了》，像是檄文，逼得各路HR專家、學(xué)者及從業(yè)人員不斷追問(wèn)“到底如何做才能體現(xiàn)HR的價(jià)值”。這一年的中國(guó)HR界，充斥著各種有關(guān)轉(zhuǎn)型的講座、培訓(xùn)和書籍，HR部門也紛紛開(kāi)始大規(guī)模的轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)。然而據(jù)我們調(diào)查，絕大部分企業(yè)人力資源部在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不得其法，上得不到高層的支持，下得不到員工的理解，最終以失敗告終?？傮w來(lái)看，原因主要有四類：

《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》作者：［美］戴維·尤里奇譯者：李祖濱 孫曉平出版：電子工業(yè)出版社，2015年5月

第一，深陷“傳統(tǒng)”窠臼，HR傳統(tǒng)理念根深蒂固，無(wú)法在轉(zhuǎn)型理念、方向和方法上形成突破和跨越。多數(shù)是在HR總部增設(shè)幾個(gè)HRBP崗位，將分／子公司HR經(jīng)理改頭換面叫成HRBP，以為“BP”就是轉(zhuǎn)型。

第二，許多HR部門也接受了轉(zhuǎn)型方法、案例的培訓(xùn)和教育，但在實(shí)操過(guò)程中陷入“工具論”、“方法論”和“標(biāo)桿論”，一味模仿和山寨標(biāo)桿企業(yè)做法而沒(méi)有考慮到自身情況，徒有其形，形似而神不似。

第三，許多公司對(duì)HR轉(zhuǎn)型的目的、意義以及轉(zhuǎn)型的理念、方向理解不透徹，對(duì)轉(zhuǎn)型需實(shí)現(xiàn)的心智結(jié)構(gòu)改造和目標(biāo)鋪陳不夠，“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”，因而轉(zhuǎn)型不徹底，高不成低不就。

中國(guó)HR轉(zhuǎn)型最艱巨的任務(wù)就是讓企業(yè)高管、直線經(jīng)理和HR人員成為HR高手，讓他們?nèi)ネ苿?dòng)實(shí)施轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，沒(méi)有這些高手的貢獻(xiàn)就不可能有轉(zhuǎn)型的成功。

第四，沒(méi)有打造出各層級(jí)的人力資源高手。中國(guó)HR轉(zhuǎn)型最艱巨的任務(wù)就是讓企業(yè)高管、直線經(jīng)理和HR人員成為HR高手，讓他們?nèi)ネ苿?dòng)實(shí)施轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，沒(méi)有這些高手的貢獻(xiàn)就不可能有轉(zhuǎn)型的成功。

為轉(zhuǎn)型正本清源

其實(shí)美國(guó)早在20世紀(jì)90年代，依托第一代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)革命，眾多企業(yè)也經(jīng)歷了一波類似當(dāng)前中國(guó)的大規(guī)模HR轉(zhuǎn)型。通過(guò)對(duì)相關(guān)資料特別是戴維·尤里奇的《人力資源轉(zhuǎn)型》和眾多企業(yè)實(shí)踐研究后，我們認(rèn)為，真正的HR轉(zhuǎn)型一定要做到以下四個(gè)方面：

宋代首位狀元，時(shí)任開(kāi)封府判官的許將，還因此吃過(guò)一次不小的虧。許將體弱多病，有一天回家晚了，他只好請(qǐng)一名巡卒替自己叫了一輛“的士”。剛好那會(huì)兒“夜禁”甚嚴(yán)，馬夫又不認(rèn)識(shí)他，為趕時(shí)間拼命趕路，一路顛簸中，不僅將許將從馬上顛了下來(lái)，而且好不容易趕到家門口，卻發(fā)現(xiàn)大門緊閉。馬夫?yàn)榱撕伴T就問(wèn)許將姓名，一問(wèn)才知道他是著名的開(kāi)封府判官。馬夫怕被追究責(zé)任，嚇得逃之夭夭，扔下許將一人。

第一，HR要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴。成為業(yè)務(wù)伙伴的HR一般需具備四大功能角色：戰(zhàn)略合作伙伴（功能為推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、HR效率專家（功能為高效的工作流程和結(jié)果輸出）、員工支持者（功能為提高員工職業(yè)能力和敬業(yè)度）和變革推動(dòng)者（功能為推動(dòng)組織不斷進(jìn)化，增強(qiáng)組織能力，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。（表1）

第二，HR要在企業(yè)內(nèi)外部客戶（員工、直線經(jīng)理、高層管理者、企業(yè)的直接客戶）心目中都樹(shù)立起業(yè)務(wù)伙伴的形象。HR轉(zhuǎn)型是否成功不是HR部門自己去定義的，而是看內(nèi)外部客戶心中的形象定位有沒(méi)有發(fā)生真正的改變。HR轉(zhuǎn)型的成功標(biāo)志不是HR自己做了什么，而是HR在內(nèi)外部客戶心中的形象定位從 “警察部門、監(jiān)管部門、管控部門”真正成為了戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動(dòng)者這四個(gè)功能角色。只有這樣，HR轉(zhuǎn)型才是真正的成功。

表1 業(yè)務(wù)伙伴=戰(zhàn)略合作伙伴+HR效率專家+員工支持者+變革推動(dòng)者

第三，HR管理要打造和培養(yǎng)出高水平的“人力資源團(tuán)體”。這一概念是尤里奇提出的，內(nèi)容包括企業(yè)高管、直線經(jīng)理、HR人員和HR外包機(jī)構(gòu)。只有這些高水平HR高手的出現(xiàn)才能持續(xù)推動(dòng)HR轉(zhuǎn)型，保證轉(zhuǎn)型的成功。

第四，HR要為組織創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的顯性價(jià)值。比如：企業(yè)員工潛力有沒(méi)有充分挖掘？組織能力的提升有沒(méi)有讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有沒(méi)有得到顯著提升？真正的轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單把人力資源部架構(gòu)變成“三支柱”模式，也不是上了幾套管理系統(tǒng)。只有實(shí)現(xiàn)上述切實(shí)結(jié)果時(shí)，才稱得上HR轉(zhuǎn)型成功。

而對(duì)于HR部門來(lái)說(shuō)，HR轉(zhuǎn)型成功要求他們的管理方式要從粗放型轉(zhuǎn)向精細(xì)化；客戶導(dǎo)向要從老板導(dǎo)向或員工導(dǎo)向轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向；功能和架構(gòu)要從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向；業(yè)務(wù)操作要從追求專業(yè)性轉(zhuǎn)向追求系統(tǒng)性。

HR轉(zhuǎn)型，還需要讓直線經(jīng)理成為HR高手，更要讓企業(yè)家成為HR高手。HR是否有勇氣放下手中的權(quán)力，將自己投入到經(jīng)營(yíng)單元中成為HRBP？管理層是否有魄力更多地從經(jīng)營(yíng)單元中選擇具備HR素質(zhì)的管理者成為HR？這些問(wèn)題的答案將決定是否能夠產(chǎn)生足夠的HR高手。未來(lái)的HR高手將更多是有一線工作經(jīng)歷的管理者。尤里奇明確告訴大家，人力資源管理應(yīng)由直線經(jīng)理來(lái)負(fù)主要責(zé)任。要成為成功的企業(yè)家，要么讓自己成為HR高手，要么讓HR高手成為企業(yè)的二把手。

人力資源管理應(yīng)由直線經(jīng)理來(lái)負(fù)主要責(zé)任。要成為成功的企業(yè)家，要么讓自己成為HR高手，要么讓HR高手成為企業(yè)的二把手。

“由外到內(nèi)”的變革推動(dòng)者

尤里奇用“由外到內(nèi)”理念來(lái)闡釋HR是否為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果，不是由HR部門自己說(shuō)了算，而是認(rèn)為HR的客戶（高層管理者、直線經(jīng)理、員工）認(rèn)可的價(jià)值和成果，才是真正的價(jià)值和成果。（表2）

表2 尤里奇認(rèn)為“由外到內(nèi)”的HR在各個(gè)領(lǐng)域都有具體的表現(xiàn)

尤里奇談到“什么是真正的轉(zhuǎn)型”時(shí)，介紹了哈雷摩托的轉(zhuǎn)型故事：在1982年之前，哈雷摩托是普通、低端甚至即將倒閉的摩托款型，客戶對(duì)哈雷的品質(zhì)不敢恭維。哈雷·戴維森通過(guò)三至五年強(qiáng)有力的變革，開(kāi)辟摩托的高端市場(chǎng)，讓哈雷摩托成為品質(zhì)的典范、時(shí)尚的標(biāo)志、自由的象征，到現(xiàn)在，大眾的心中只有哈雷摩托高端的印象了。哈雷的轉(zhuǎn)型做到了客戶心目中形象的徹底轉(zhuǎn)型，也做到了大部分員工對(duì)哈雷摩托心理認(rèn)同的徹底轉(zhuǎn)型。這才是“由外到內(nèi)”的真正轉(zhuǎn)型。

“由外到內(nèi)”的思想主線，貫穿尤里奇20多年人力資源管理的研究歷程。在《人力資源轉(zhuǎn)型》中，從開(kāi)篇到結(jié)尾不斷地表達(dá)：“我想更多地強(qiáng)調(diào)HR工作‘達(dá)成什么’，而不是‘做了什么’?！彼^“達(dá)成什么”，指的是HR工作的結(jié)果、保障和成效。他將經(jīng)典三步方法論“Why、What、How”細(xì)分成四步方法論“Why、What、How to do、How to become”。他認(rèn)為，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的提升，多數(shù)人已經(jīng)知道了“How to do”，關(guān)鍵的是要能夠知道“How to become”。（表3）

如果說(shuō)德魯克是“由外到內(nèi)”觀點(diǎn)的提出者，尤里奇則是“由外到內(nèi)”觀點(diǎn)的倡導(dǎo)者和推行者，可以說(shuō)尤里奇在用一生時(shí)間將“由外到內(nèi)”的觀點(diǎn)在HR研究和實(shí)踐中推行、推廣，推行的深度和推廣的廣度再?zèng)]有任何一個(gè)管理領(lǐng)域可以比擬。

表3 高效領(lǐng)導(dǎo)力面臨的挑戰(zhàn)

誰(shuí)最應(yīng)該成為尤里奇的粉絲？

“HR如何為組織創(chuàng)造價(jià)值”，尤里奇對(duì)這一論題的探討始于1994年。歷經(jīng)20多年人力資源領(lǐng)域的辛勤耕耘、尋找真諦，尤里奇已經(jīng)尋找到了HR為組織創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：人才、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力，這也是尤里奇的HR創(chuàng)造價(jià)值理論體系。

尤里奇明確提出HR為組織創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵是：選擇、培養(yǎng)和激勵(lì)優(yōu)秀的人才；建立驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的組織文化 ；提升高效的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

尤里奇提出了人才管理新趨勢(shì)：人才的基本理念——從以人為本轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)優(yōu)先；人才的管理活動(dòng)——從逐個(gè)細(xì)分轉(zhuǎn)向綜合連貫；人才的管理流程——從復(fù)雜的步驟表單轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)單的專注溝通；人才的HR職責(zé)——從HR推動(dòng)轉(zhuǎn)向HR牽引。其中，人才的基本理念從以人為本轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)優(yōu)先，這是顛覆式的新理念，也是“由外到內(nèi)”的觀點(diǎn)的運(yùn)用和體現(xiàn)。他提出了人才新公式：

人才（生產(chǎn)力）=素質(zhì)（能力）×承諾（愿意）×貢獻(xiàn)（成長(zhǎng)感和幸福感）

HR的轉(zhuǎn)型成功與否關(guān)鍵在于HR自身有沒(méi)有覺(jué)悟和勇氣，放棄手中權(quán)力、離開(kāi)監(jiān)督他人的優(yōu)勢(shì)位置，將自己輪崗到一線崗位，讓一線崗位具備HR素質(zhì)的人輪崗到HR崗位。通常來(lái)講，這是很難做到的。如果企業(yè)CEO沒(méi)有HR轉(zhuǎn)型的意識(shí)，不提出轉(zhuǎn)型的要求，這樣的轉(zhuǎn)型，HR自身也是不會(huì)去推行的。

欣慰的是，2014年我在香港參加尤里奇的領(lǐng)導(dǎo)力課程時(shí)，看到參加人員中90%都是中國(guó)的企業(yè)家和CEO。我相信，如果讓更多的中國(guó)企業(yè)家、CEO吸收尤里奇的管理思想，中國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)與利用將更快走向精細(xì)化，人員效能會(huì)大有提高。我希望更多中國(guó)CEO成為尤里奇的粉絲。