陶蕊

【摘 要】內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，管理是一個不斷完善的過程，內(nèi)部控制是完善管理過程中必不可少的手段，而全面預(yù)算管理是其中重要內(nèi)容之一。本文在中國報業(yè)集團面臨新媒體發(fā)展融合的重大歷史變革的背景下，以全面預(yù)算管理為研究課題，以報業(yè)集團為研究樣本，試圖從管理的角度，從報業(yè)預(yù)管理的現(xiàn)狀，分析存在的不足及需要解決的問題，試述思考與應(yīng)對，力求提供一些具有參考價值的思路和辦法。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、報業(yè)集團

隨著企業(yè)化推進和文化體制改革的深入，越來越多的報業(yè)集團意識到全面預(yù)算管理是綜合性較強的管理手段。報業(yè)集團先后開展并實行全面預(yù)算管理，制定了相應(yīng)的制度，并每年招開全集團預(yù)算工作會，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，每一個子媒體、下屬公司和集團管理部門都要就本年預(yù)算執(zhí)行情況和第二年的預(yù)算情況展開論證，由相應(yīng)的各級領(lǐng)導(dǎo)負責，然后由財務(wù)部門匯總、歸納、整理，最后形成每一年的預(yù)算審定數(shù)，并下放到各預(yù)算單位，遵守執(zhí)行。但由于開展的時間比較短，相關(guān)的經(jīng)驗也不是很多，在實施的過程中難免還會存在一些問題。

首先，是觀念和認識的問題。由于預(yù)算是由財務(wù)部門牽頭編制的，最終結(jié)果又是由財務(wù)部門以報表的形式呈現(xiàn)，所以其他部門的人員往往認為預(yù)算是財務(wù)部門的事，對參與編制的重視程度不夠。

各子媒和下屬公司編制預(yù)算的詳略程度不同，重視程度也不同，有的是集體編制，有的是把編制直接交給財務(wù)部門去做。

報業(yè)集團的預(yù)算管理委員會大都一樣，屬臨時性機構(gòu)，一般在編制階段存在，一旦預(yù)算編制完成，該機構(gòu)也就完成了它的使命，沒有發(fā)揮其在預(yù)算執(zhí)行、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、分析、考核等方面應(yīng)有的作用。

我國報業(yè)集團的預(yù)算編制方法一般屬增量或減量預(yù)算編制法，較少采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方法，往往在上年實際完成的各項指標的基礎(chǔ)上，考慮下一年的影響因素，對不同的預(yù)算指標確定一個增長比例或減少比例，來制定下一年度的預(yù)算。這種方法簡單易行，但在確立增量或減量的幅度上還是帶有主觀性，不符合各類預(yù)算指標的特點，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。大量低效細化的工作使得全面預(yù)算變成一個相對靜態(tài)的管理過程，難以適應(yīng)市場的快速變化，預(yù)算的準確性和時效性難以保證。

“重編制、輕執(zhí)行”是目前大多報業(yè)集團預(yù)算工作中普遍存在的問題，由于財務(wù)部門工作的局限性，無法對所有收支做出合理和必要的正確的判斷，只能單純地根據(jù)預(yù)算額度及業(yè)務(wù)發(fā)生進度進行判斷。而預(yù)算的執(zhí)行力度是預(yù)算體系中絕對重要的環(huán)節(jié)，沒有執(zhí)行，預(yù)算編制也就失去了根本的意義。盡管也制定了多重考核指標，但重點考核指標還是落在財務(wù)指標上，尤其突出利潤指標，往往忽略其他因素，忽略發(fā)展指標。在考核和獎懲措施上，也往往強調(diào)客觀因素，摻雜多方面原因，這就容易使考核工作流于形式。

有存在的不足和需要完善的地方，那么就需要我們認真地分析，拿出確實的解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)的重視、相應(yīng)的制度、統(tǒng)一的會議和討論都具備了，那么要更準確地實現(xiàn)預(yù)算的目標和集團的目的，就要加大執(zhí)行和考核力度。

首先我們要在整個集團內(nèi)部樹立預(yù)算一經(jīng)確定即有效力的觀念。我們要把預(yù)算控制的責任層層落到實處，到各子媒和下屬公司再落實到更具體的人和事上，實現(xiàn)預(yù)算責任的延伸細化。

然后我們要把預(yù)算的執(zhí)行情況形成正式的報告制度，使每一個預(yù)算的點都知道其業(yè)績將被考核、衡量和報告，有一種緊迫的工作態(tài)度，有利于提高工作效率和責任感，并能夠?qū)ζ涔ぷ鬟M行完善，抓住重點對自身進行改進。

再有我們可以推進滾動預(yù)算，把時間從年推算到季到月甚至到周，可根據(jù)每個子媒不同的情況，把預(yù)算的形式到實質(zhì)從速度上體現(xiàn)出來，進行實時的修改和調(diào)整，力求把壓力轉(zhuǎn)換為動力，使預(yù)算保持連續(xù)完整，從動態(tài)角度把握企業(yè)的未來發(fā)展。

最后我們要落后科學(xué)嚴格的考核機制，設(shè)置最為合理、最關(guān)鍵的業(yè)績指標并考核。指標的設(shè)置應(yīng)遵循可控性原則，即以責任為范圍權(quán)限，僅對可控的預(yù)算差負責。這里還要區(qū)分和兼顧整體利益和個人利益、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期指標和長期指標等等，做到考評清晰，每個部門都有責任中心，人人都有業(yè)績指標。

而且還要與各級各崗的薪酬掛鉤，使全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責任制有效結(jié)合，以最大限度調(diào)動各級管理層和員工的積極性與創(chuàng)造性，對于沒有實現(xiàn)的單位和個人，應(yīng)采取有力度的懲罰措施，促進內(nèi)部橫向競爭。當然我們也要客觀地面對市場狀況，關(guān)注競爭對手的動向，通過橫縱向?qū)Ρ?，適當調(diào)整，從而達到考核目的。

我們也要應(yīng)用機算機技術(shù)，把預(yù)算的編制和信息反饋都納入到網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用上，而不只局限于Excel單體表的應(yīng)用，使系統(tǒng)內(nèi)部信息傳送、實時查詢和過程控制成為現(xiàn)實，從而達到預(yù)算的編報、審批、執(zhí)行、控制都能通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)。

總之，全面預(yù)算管理是報業(yè)集團走向全面市場化、資本化的重要管控方法。我國報業(yè)集團的發(fā)展還在進程中，還有很多可改進的空間，缺乏合理健全的預(yù)算管理制度、思維方式，將導(dǎo)致我們的報業(yè)集團在國際競爭中處于相對薄弱的位置。相反，我們只有促進報業(yè)科學(xué)管理、實施積極有效的內(nèi)部控制措施，站在全局戰(zhàn)略的角度，不斷完善相關(guān)預(yù)算制度和管控執(zhí)行，才能提高我們報業(yè)集團的經(jīng)濟效益和各方面的競爭力，與編采和經(jīng)營一起，迎來媒體融合發(fā)展的新篇章。

（作者單位：遼寧報業(yè)傳媒集團）

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