● 高臣 馬成志

“一帶一路”戰(zhàn)略下中國企業(yè)“走出去”的跨文化管理

● 高臣 馬成志

當(dāng)前“一帶一路”戰(zhàn)略的提出為中國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造了良好的發(fā)展機遇。未來中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)將更多地走出國門，走向國際。中國企業(yè)要走出去且走的更長遠(yuǎn)，必然要解決好跨文化管理問題。本文借鑒霍夫斯泰德的文化維度理論，結(jié)合“一帶一路”涉及的國家地理分布，從四個維度分析中國與“一帶一路”沿線國家的文化差異，提出了中國企業(yè)“走出去”的跨文化管理策略。

一帶一路 走出去 跨文化管理

2013年9月和10月中國國家主席習(xí)近平分別提出建設(shè)“新絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2014年11月9日，國家主席習(xí)近平在2014年亞太經(jīng)合組織工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會作主旨演講時宣布：中國出資400億美元成立絲路基金，為“一帶一路”沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、資源開發(fā)、產(chǎn)業(yè)合作等有關(guān)項目提供投融資支持。2014年10月24日，中國、印度、新加坡等21個首批意向創(chuàng)始成員國在北京簽約，決定成立亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行，重點支持基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，法定資本1000億美元。截至2015年4月15日，亞投行意向創(chuàng)始成員國確定為57個，其中域內(nèi)國家37個、域外國家20個。這一系列的舉措將開啟中國對外貿(mào)易的新常態(tài)，也必然有更多的中國企業(yè)“走出去”。與此同時，多國籍、多民族、多文化員工的出現(xiàn)也成為一種普遍現(xiàn)象。如何加強跨文化管理，發(fā)揮企業(yè)整體的重要作用，在現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)中的作用越來越深遠(yuǎn)。

一、“一帶一路”概述

“ 一 帶 一 路”（One Belt And One Road，簡稱“OBAOR”）是“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的簡稱?！耙粠А敝傅氖恰敖z綢之路經(jīng)濟(jì)帶”，是在陸地上的貿(mào)易經(jīng)濟(jì)帶，包括三個走向：從中國出發(fā)，一是經(jīng)中亞、俄羅斯到達(dá)歐洲；二是經(jīng)中亞、西亞至波斯灣、地中海；三是中國到東南亞、南亞、印度洋?！耙宦贰敝傅氖恰?1世紀(jì)海上絲綢之路”，重點方向是兩條：一是從中國沿海港口過南海到印度洋，延伸至歐洲；二是從中國沿海港口過南海到南太平洋?！耙粠б宦贰鄙婕皝啔W非三大洲的60多個國家、70多個經(jīng)貿(mào)合作區(qū)、40多億人口。

“一帶一路”沿線國家大多是新興經(jīng)濟(jì)體和發(fā)展中國家，總?cè)丝诩s44億，經(jīng)濟(jì)總量約21萬億美元，分別占全球的63%和29%。這些國家普遍處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的上升期，具有開展互利合作的廣闊前景。但因建設(shè)資金有限，一些國家鐵路、公路、橋梁、港口、機場和通訊等基礎(chǔ)建設(shè)嚴(yán)重不足，這在一定程度上限制了該區(qū)域的發(fā)展。另一方面，中國已成為世界第三大對外投資國。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展和積累，中國在基礎(chǔ)設(shè)施裝備制造方面已經(jīng)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，同時在公路、橋梁、隧道、鐵路等方面的工程建設(shè)能力已經(jīng)是首屈一指。除了基建，能源、通信、航運、物流等領(lǐng)域?qū)⑿纬尚碌暮Ｍ庑枨螅r(nóng)林牧漁業(yè)、農(nóng)機及農(nóng)產(chǎn)品、生產(chǎn)加工、旅游等領(lǐng)域存在廣闊的合作空間。

“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，為我國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造出了難得的歷史機遇。可以預(yù)見，未來我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)將更多地走出國門，走向國際。中國企業(yè)要走出去且要走的更長遠(yuǎn)，必然要面臨由來自不同國家、不同文化背景的員工所組成的企業(yè)管理問題。解決好跨文化管理問題將是企業(yè)能否成功走出去的關(guān)鍵所在，也是對中國企業(yè)傳統(tǒng)管理理念的提升和洗禮。

二、跨文化管理

（一）概念界定

跨文化又稱交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用?？缥幕芾碛址Q交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法（Ruber，2000）；是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合，從而實現(xiàn)企業(yè)的高效管理（李彥亮，2006）。

綜合以上學(xué)者的研究，本文認(rèn)為：跨文化管理是企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，對來自不同文化背景、不同種族、不同國家的組織成員進(jìn)行協(xié)同管理的過程，并在此過程中有效解決文化矛盾和沖突，從而形成卓越有效的企業(yè)管理。

（二）跨文化研究理論

跨文化管理研究最早可以追溯到1961年。Klukhohm和Strodtbeck對不同文化和種族社區(qū)進(jìn)行了大規(guī)模的跨文化研究。他們認(rèn)為：人類共同面對六大問題。這六大問題將不同的文化區(qū)分開來，分別是：對人性的看法，人們對自身與外界自然環(huán)境的看法，人們對自身與他人關(guān)系的看法，人的活動導(dǎo)向，人的空間觀念，人的時間觀念。

20世紀(jì)70年代后期，吉特·霍夫斯泰德總結(jié)出文化的四維度分析法：權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、個人/集體主義、男性化/女性化。馮斯·川普涅爾和查爾斯·漢普頓-特納提出國家與民族文化差異主要體現(xiàn)在以下7大維度上：普遍主義/特殊主義，個體主義/集體主義，中性/情緒化，關(guān)系特定/關(guān)系散漫，注重個人成就/注重社會等級，長期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向，人與自然的關(guān)系。美國著名人類學(xué)家霍爾提出了高情景文化語言和低情景文化語言分析框架。

很多學(xué)者就跨文化管理問題提出解決方案。奧地利心理學(xué)家阿德勒提出文化協(xié)調(diào)配合論，其定義為：處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和辦法的一個過程。加拿大跨文化管理學(xué)者愛德勒提出了三個方式，用以處理文化沖突，分別是：凌越、妥協(xié)、協(xié)同。

在跨文化研究領(lǐng)域，各國學(xué)者公認(rèn)的具有里程碑影響力的人物是吉特·霍夫斯泰德。他提出的文化維度理論在研究和實踐中得到了廣泛的應(yīng)用?；舴蛩固┑略诖罅空{(diào)查的基礎(chǔ)上總結(jié)出四個能解釋大范圍文化差異的因素，分別是：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義/集體主義以及男性化/女性化。

權(quán)力距離是指社會承認(rèn)和接受的權(quán)力在組織中不平等分配的范圍。不確定性規(guī)避是指一個社會根據(jù)自身受到不確定性事件或情況威脅的程度，對規(guī)避該風(fēng)險所做出的種種考慮。個人主義/集體主義主要是指社會中個人與群體的關(guān)系。重視個人主義的文化傾向于強調(diào)個人的權(quán)利與自由，非常松散地結(jié)成社會關(guān)系網(wǎng)，并極大地關(guān)注自尊，對本人的職業(yè)和個人酬勞尤為重視。集體主義文化傾向的團(tuán)隊推崇成員之間的和諧，講求個人感情服從團(tuán)隊整體利益，保全面子至關(guān)重要。男性化/女性化可以概括為事業(yè)成功/生活質(zhì)量。在男性主義傾向較強的文化中，人們注重收入、挑戰(zhàn)、進(jìn)取和被認(rèn)可，成就的標(biāo)志是財富和受到承認(rèn)；在女性主義傾向較強的文化中，比較強調(diào)平等、團(tuán)結(jié)，注重友好的工作環(huán)境和就業(yè)保障，其成就的標(biāo)志是良好的人際關(guān)系和生活環(huán)境。

基于亞洲研究人員根據(jù)反映儒家價值觀的問題所做的調(diào)查研究，霍夫斯泰德之后補充了他的學(xué)說，提出了文化差異的第5個因素，即長期取向與短期取向。長期取向的文化關(guān)注未來，重視節(jié)儉和毅力。短期取向的文化中，價值觀是傾向過去和現(xiàn)在的，人們尊重傳統(tǒng)，關(guān)注社會責(zé)任的履行，但此時此地才是最重要的。

三、中國與“一帶一路”沿線國家的文化差異

“一帶一路”戰(zhàn)略將帶動更多的中國企業(yè)開拓國際市場。中國企業(yè)走出去要在認(rèn)識自身文化的同時，更要對“一帶一路”沿線國家的文化有一定的認(rèn)識，從而在進(jìn)行跨文化團(tuán)隊管理時及時發(fā)現(xiàn)問題，合理解決文化矛盾和沖突。同時，企業(yè)要對進(jìn)入的目標(biāo)市場的文化進(jìn)行分析并與中國自身文化進(jìn)行比較，分析兩者間的文化差異。在目標(biāo)地區(qū)和自身文化的比較中，可以借鑒霍夫斯泰德的文化維度理論，通過數(shù)學(xué)方法計算出與中國相比兩個國家之間的文化距離。文化距離是指兩個國家之間基于一些基礎(chǔ)文化維度，通過計算各維度間方差的平均值來比較兩兩國家間文化差異大小的指數(shù)?？梢杂萌缦聰?shù)學(xué)公式來反映這一指數(shù)：

公式中：Iij=J國第i項文化維度的指數(shù)

Ii1=中國第i項文化維度的指數(shù)

Larimo（2003）的研究發(fā)現(xiàn)：國家間文化差距越大，企業(yè)組織和管理行為越會出現(xiàn)較大的不同，企業(yè)或許會發(fā)現(xiàn)將母國的實踐行為轉(zhuǎn)移到文化差距比較大的國家是困難和耗費財力的。了解中國與“一帶一路”沿線國家在四個維度上的差異以及文化距離，對中國企業(yè)管理者進(jìn)行有效的跨文化管理和跨國經(jīng)營都具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。下表根據(jù)霍夫斯泰德的研究，從中選擇“一帶一路”涉及的國家或地區(qū)的數(shù)據(jù)，并以四維度數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)計算出與中國的文化距離。

表1列出了“一帶一路”涉及的16個國家和地區(qū)在四個文化維度上的數(shù)值。分值越高，表明該國家或地區(qū)越傾向于該維度。由上表可以看出中國文化具有以下特征：權(quán)力距離比較高；個人主義傾向較低；比較傾向于男性化；不確定性規(guī)避程度較低。與中國相比：在權(quán)力距離維度，東南亞國家與中國相近，其他地區(qū)都相對低于中國；在個人主義維度，東南亞國家相對低于中國，其他地區(qū)高于中國；在男性主義維度，歐洲國家相對高于中國，其他地區(qū)與中國相近；在不確定性規(guī)避維度，東南亞國家與中國相近，其他低于都相對高于中國。

對于權(quán)力距離高的國家，如東南亞國家、阿拉伯國家，在團(tuán)隊管理中可以更多的采取自上而下的決策方式，以家長的作風(fēng)進(jìn)行決策。該地域的員工習(xí)慣于聽從上級管理者的指示，但也很少向上級管理者表達(dá)自己的想法。在權(quán)力距離維度低的國家員工認(rèn)為：即便是上下級之間也是平等的，員工與管理者之間要平等，級別的不同不過是所任的職務(wù)不同導(dǎo)致的。員工崇尚個人自由，排斥權(quán)利等級。企業(yè)在管理中要重視員工個人的自主決策和個人責(zé)任，善于傾聽底層員工的意見，采取自下而上的決策方式。

個人主義維度低的國家，在管理中可以更多的向員工灌輸集體觀念，培養(yǎng)其對于企業(yè)的歸屬感；在員工遇到困難時企業(yè)提供必要的幫助，員工將以自己的無限忠誠來回報企業(yè)。該地域員工認(rèn)為：關(guān)系重于工作，看重人際關(guān)系，員工之間關(guān)系密切。員工對企業(yè)忠誠度很高使得員工流動很少，企業(yè)能夠擁有相對穩(wěn)定的組織隊伍。在個人主義高的國家，要尊重員工的隱私和個人自由。

在男性主義維度高的國家，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵和贊賞工作狂，人們崇尚用一決雌雄的方式來解決組織中的沖突問題。其文化強調(diào)公平、競爭，注重工作績效，團(tuán)隊成員會表現(xiàn)出過分自信和一定的獨斷性，因而在管理中可以營造競爭性較強的工作環(huán)境以增強員工的工作積極性。而在男性主義維度低的國家中，生活質(zhì)量的概念更被人們看中，人們一般樂于采取和解的、談判的方式去解決組織中的沖突問題，其文化強調(diào)平等、團(tuán)結(jié)，人們認(rèn)為人生中最重要的不是物質(zhì)上的占有，而是心靈的溝通。

對于不確定性規(guī)避維度低的國家，在管理中可以對其采取更多的容忍，營造溫和的環(huán)境，鼓勵其創(chuàng)新。在不確定性規(guī)避維度高的國家，企業(yè)進(jìn)入該地域市場后要注重規(guī)范管理、制度管理和條例管理，同時要尊重個人自由。企業(yè)在團(tuán)隊管理中可以頒布大量的內(nèi)部規(guī)定和條文來規(guī)范員工行為以減少其感受到的不確定性和模糊性的威脅。同時，企業(yè)可以派出一定數(shù)量的技術(shù)專家以樹立權(quán)威。在西亞中東國家，民族教義方面的認(rèn)同感甚至要超過法律規(guī)則的影響。一方面該地域有細(xì)致的規(guī)范，包括個人的外表特征、修習(xí)特征、生活規(guī)范、清真和禮拜等。另一方面穆斯林對于外部世界的宣傳和感化能力極強，他們齊心協(xié)力，能夠以極為鞏固的團(tuán)隊勢力來提升自身影響力。因而企業(yè)要借助其團(tuán)隊和宣傳感化能力的積極作用，開拓市場。

Linders（2005）等學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)：文化距離越大，貿(mào)易量越多。因而企業(yè)不能因為目標(biāo)市場與中國的文化距離大而望而卻步，更要以此為契機擴大自身影響力，開拓市場。在團(tuán)隊管理中要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況和自身的企業(yè)文化有針對性的進(jìn)行管理。

四、中國企業(yè)“走出去”的跨文化管理策略

在跨文化管理中，由于成員之間根深蒂固的文化差異，個人價值觀就可能會有相當(dāng)大的區(qū)別，處理不當(dāng)就會引發(fā)文化沖突?？鐕髽I(yè)進(jìn)入異國市場必然面臨著文化沖突和矛盾?？缥幕芾硪行Ы鉀Q文化沖突，這對于跨國企業(yè)能否成功起著至關(guān)重要的作用。中國企業(yè)“走出去”的跨文化管理策略要做好以下幾個方面：

(一）樹立跨文化理念

要樹立正確的跨文化理念，這是解決跨文化管理問題的前提。要正確的看待文化差異。企業(yè)員工和管理者來自不同的國家和地區(qū)，他們工作態(tài)度、行為方式、價值觀念和文化背景不同。荷蘭學(xué)者強皮納斯認(rèn)為文化只存在差異性，而沒有“對”與“錯”，“好”與“壞”之分，文化的差異性表現(xiàn)為不同文化所選擇的解決問題的方法不同。我們只有承認(rèn)文化差異的客觀存在和允許多元文化的存在，在面對文化沖突時，才不至于不知所措，才能緊緊抓住跨文化團(tuán)隊管理的主動權(quán)。

表1 中國與“一帶一路”國家文化差異比較表

（二）尊重和理解文化差異，發(fā)揮跨文化優(yōu)勢，合理利用文化維度理論區(qū)別管理

要合理利用跨文化管理正反兩個方面的影響。反面會給企業(yè)帶來矛盾和沖突，正面會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，同時不同的價值觀以及行為方式能夠使企業(yè)管理者順應(yīng)多變的環(huán)境，在思考問題時采用更廣闊的視野范圍。由于企業(yè)跨文化管理的員工大多來自不同的文化體系，對自己的文化都有著強烈的認(rèn)同。所以與異類文化容易產(chǎn)生沖突，在接受度上存在一定困難。正因為如此，他們在陳述自己的觀點時，可能會更加自信和樂觀，更容易與不同文化背景的成員產(chǎn)生思維激蕩交流。思維激蕩交流的結(jié)果會使整個企業(yè)內(nèi)部更具創(chuàng)意，信息更加多元化，而且不會輕易產(chǎn)生“趨同”。與此同時，經(jīng)過交鋒和爭辯的觀點，一旦被大家接受，承諾的程度會更加深刻和廣泛。

如何進(jìn)行更有效的跨文化管理，霍夫斯泰德的文化維度理論為我們從不同層面上提供了一個全新的視角。根據(jù)文化維度理論，歐洲人更傾向于個人主義。因此，歐洲人比較喜歡形成松散的關(guān)系，故而如果企業(yè)分支擴展到歐洲，工資問題可能是引起跨國企業(yè)形成沖突的原因。然而在阿拉伯國家，人們不喜歡不確定性，所以他們傾向于要事先了解跨國企業(yè)能帶來的利益和影響等所有的細(xì)節(jié)。亞洲國家，權(quán)力和權(quán)威是很明顯的，個人主義比集體主義低的多。因此，管理者需要找出這些差異，根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況區(qū)別管理，利用本土化思維，制定明確的管理規(guī)則。通過對文化維度的研究，管理者可以得到一個員工文化背景的框架，更好地理解和管理文化差異，從而游刃有余地處理文化沖突。通過文化維度理論的應(yīng)用，管理者可以得到足夠的關(guān)于其員工和企業(yè)周圍環(huán)境的信息。

（三）積極開展跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是進(jìn)行高效跨文化管理的有效途徑,其本身也是一種學(xué)習(xí)方式。通過培訓(xùn),一方面全面系統(tǒng)地講授異國文化的價值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等,提高員工對異國文化的認(rèn)識和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重文化差異，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。另一方面跨文化培訓(xùn)還能夠培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力,使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)異國文化。

1．注重語言培訓(xùn)

具有共同的語言，才是最直接的交流方式。舉辦多層次、多種形式的語言培訓(xùn)，無形地增加了企業(yè)的凝聚力。通過語言文化學(xué)習(xí)，可以大大減少語言帶來的隔閡，能更好地了解異國文化和思維模式，而通過培訓(xùn)獲取的跨文化溝通能力也是企業(yè)急需的。

2．跨文化培訓(xùn)和文化交流活動相結(jié)合

企業(yè)有針對性地開展各種文化交流活動，并有意識地開展跨文化培訓(xùn)和教育，有目的地促進(jìn)不同文化之間的交流融合，加強對各國民族文化及公司文化的認(rèn)識和了解；學(xué)習(xí)有關(guān)跨文化敏感性和適應(yīng)性的知識；提高跨文化溝通及沖突處理能力；跨文化意識的培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者了解他國文化中的價值觀、行為習(xí)慣、道德標(biāo)準(zhǔn)等，提高員工掌握其他文化知識的能力，鼓勵員工理解和尊重其他的文化，以減少文化的沖突，并提高能力來解決文化沖突。跨文化培訓(xùn)的實施，可以保持企業(yè)內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，使管理者之間，員工之間、員工與管理者之間的溝通更直接，是實現(xiàn)企業(yè)文化一體化和管理模式和諧的一個強大工具。

五、結(jié)語

“一帶一路”的提出和實施表明中國在世界經(jīng)濟(jì)版圖中起到越來越重要的作用，這必將帶動更多的中國企業(yè)涌入國際市場?？缥幕芾硎瞧髽I(yè)內(nèi)部不同群體之間加強溝通、化解沖突矛盾的橋梁，也是中國企業(yè)全面融入國際市場的必經(jīng)之路。中國企業(yè)“走出去”在武裝自身的同時更要對目標(biāo)市場的國家文化有正確的認(rèn)識，客觀看待文化差異，樹立正確的跨文化理念。在跨文化管理中，企業(yè)要加強跨文化培訓(xùn)，將客觀存在的多元文化作為競爭優(yōu)勢，發(fā)揮不同文化群體的優(yōu)勢所在，同時盡量克服其劣勢帶來的負(fù)面影響，堅持求同存異；遵守東道國的法律法規(guī)，尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰；積極融入東道國的文化并結(jié)合自身文化有針對性的進(jìn)行管理。中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時要運用本土化思維來管理目標(biāo)市場子公司。如民主是歐洲文化的組成部分，歐洲很多的工會組織都能夠充分代表工人的權(quán)利，可以和雇主或者雇主團(tuán)體進(jìn)行平等的談判和協(xié)商，因而中方企業(yè)管理者要重視當(dāng)?shù)毓淖饔?，而不能用國?nèi)的眼光來看待國外的工會。

1.人民網(wǎng)：“一帶一路”戰(zhàn)略引領(lǐng)中國企業(yè)“走出去”，2014年12月：http：//world. people.com.cn/n/2014/1227/c1002-26285988.html.

2.Hofstede.G. Culture,s Consequences： International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills.CA： Sage,1980.

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■ 責(zé)編/李志軍 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

The Cross-culture Management of Chinese Enterprises Going out in One Belt and One Road Strategy

Gao Chen and Ma Chengzhi
(School of Business ,Hohai University)

The current One Belt And One Road strategy is put forward which creating a good development opportunity for Chinese enterprises “go out”.The related industries and enterprises in China will be more out of the country and to the world in the future.Solving the problems of Cross-culture management are necessary for Chinese enterprises going out and further. Based on the theory of cultural dimensions by Hofstede,combined with the national geographic distribution,this article analysis the cultural differences between China and countries along the One Belt And One Road in four dimensions,proposed cross culture management strategy of chinese enterprises going out.

One Belt And One Road;Go Out;Cross-culture Management

高臣，河海大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生。 電子郵箱：gaochenen@163.com。

馬成志，河海大學(xué)黨委組織部調(diào)研員，副教授。