近日阿里巴巴宣佈集團(tuán)的人事變動(dòng)，原任集團(tuán)CEO陸兆禧在接班兩年後卸任，轉(zhuǎn)任集團(tuán)董事會(huì)副主席。而原集團(tuán)COO張勇接任成為繼馬雲(yún)、陸兆禧之後，阿里巴巴的第三任CEO。而張勇為中國(guó)俗稱的70後，生於1972年，年紀(jì)才40出頭。之前阿里巴巴集團(tuán)主席馬雲(yún)曾說在阿里巴巴的管理階層中，「70後」占45%，「80後」占52%，年紀(jì)最高的「60後」只占3%。

未來 10 年是第一代企業(yè)家交接的高峰期，你企業(yè)的接班人計(jì)畫又是甚麼呢？

R a c h e l C h e n是T a l e n t F i r s t / REC&PCC大中華區(qū)評(píng)價(jià)中心顧問，擁有近10年的人才發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，從基礎(chǔ)新員工訓(xùn)練養(yǎng)成計(jì)畫，到企業(yè)管培生、經(jīng)理人養(yǎng)成計(jì)畫，多年來一直關(guān)注「如何把人放在對(duì)的位置上」，同時(shí)在建立企業(yè)人才庫與完善人才發(fā)展機(jī)制方面均擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。今天她來跟我們分享企業(yè)內(nèi)部建置「人才接班計(jì)畫」的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與觀察。

人才永遠(yuǎn)是企業(yè)最大的資本

Rachel 表示，大部分民營(yíng)企業(yè)老闆多是白手起家，經(jīng)過歲月淘洗，能屹立不搖、茁壯為大型企業(yè)者，多是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊。但當(dāng)強(qiáng)人退隱時(shí)，「誰來接班」或有沒有「接班計(jì)畫」將攸關(guān)企業(yè)是否能持續(xù)組織優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，並能夠進(jìn)一步「基業(yè)長(zhǎng)青」的關(guān)鍵要素。

空降人才要重視文化融合

企業(yè)外找人才，如果沒有重視文化融合並和董事會(huì)達(dá)成共識(shí)，有近四成是失敗收?qǐng)觥８唠A主管單槍匹馬上陣，容易遇到內(nèi)部阻力，包括公司制度不全、辦公室政治，資深員工扯後腿等；若是帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐，則必須要得到企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度支持，不然很容易強(qiáng)化內(nèi)部派系，還來不及跟競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)招，內(nèi)部就爭(zhēng)得面紅耳赤了。

永續(xù)經(jīng)營(yíng) 建立人才庫

企業(yè)主有永續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值觀念，才會(huì)願(yuàn)意長(zhǎng)期投資心力，從內(nèi)部員工養(yǎng)成計(jì)畫做起，建立企業(yè)專屬的人才庫與完善的人才發(fā)展機(jī)制。將員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)地圖納入人才發(fā)展系統(tǒng)的一環(huán)，並與勝任力模型、職涯發(fā)展及接班人計(jì)畫緊密相扣，成為員工在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職涯晉升發(fā)展的共同基準(zhǔn)。

人力盤點(diǎn)配合年度計(jì)畫

其次，接班人計(jì)畫是一整套系統(tǒng)、不是單獨(dú)方案；企業(yè)要有完整的規(guī)劃，才能循序漸進(jìn)推動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)該了解員工的專業(yè)背景、工作現(xiàn)況等，透過精確「人力盤點(diǎn)」，掌握人才組成，進(jìn)一步了解現(xiàn)有人才的分佈與現(xiàn)況。

透過人才九宮格，公司很快能掌握人才分佈，了解公司的人才現(xiàn)況、還需要補(bǔ)足哪些人才？公司是否要對(duì)外徵才？還是能透過教育訓(xùn)練或一對(duì)一的教練模式，做好人才培養(yǎng)及發(fā)展；在導(dǎo)入人力盤點(diǎn)的同時(shí)，企業(yè)也要重新審視，公司的關(guān)鍵人才在哪裡，他若是離開公司，將造成哪些損失，公司就要如何留住這些關(guān)鍵角色？

在進(jìn)行年度計(jì)畫之前有以下幾點(diǎn)，Rachel 建議大家可以去思考：

第一、勝任現(xiàn)在的職位，需要哪些條件？

第二、我手下有沒有適合的人，可以擔(dān)任這個(gè)職位？

第三、公司可以提供哪些方法，協(xié)助訓(xùn)練合適的人才，足以承擔(dān)該職位要求？

邁向接班計(jì)畫先從留才做起

多數(shù)的外商企業(yè)，已經(jīng)把這樣的流程，納入公司每年的例行作業(yè)，不但要求高階主管擬定接班計(jì)畫，還會(huì)定期和高階主管談生涯規(guī)劃，陪伴他一起思考，自己未來5年、10年的職涯發(fā)展。

建議企業(yè)不論現(xiàn)在處於哪個(gè)階段，一定先從「留才」做起，留下關(guān)鍵人才，才有足夠的資源庫來盤點(diǎn)並找可栽培的潛力接班人才，為公司未來的永續(xù)發(fā)展，打下良好的根基。

接班人選的評(píng)選與工具

評(píng)估能力包含了「績(jī)效 &潛力」?？?jī)效代表著當(dāng)下的產(chǎn)出，而潛力評(píng)估指的是：要用達(dá)成未來目標(biāo)所需要具備的勝任力來評(píng)估個(gè)人當(dāng)下的能力。能力評(píng)估要消耗大量時(shí)間和費(fèi)用，但只有這樣才有可能知道目前vs未來承擔(dān)更高級(jí)別的能力之間的差距，方能正確地找出發(fā)展與提升的需求與方向，不然再多的培訓(xùn)也是枉然！

評(píng)價(jià)中心被認(rèn)為是針對(duì)高管最有效的測(cè)評(píng)方法，具有較高的信度和效度，得出的結(jié)論品質(zhì)高。通過模擬工作場(chǎng)景，將被試人納入該環(huán)境系統(tǒng)中，完成各種工作。過程中，主試人採(cǎi)用多種測(cè)評(píng)技術(shù)和方法，觀察和分析被試人在模擬各種情景壓力下的行為表現(xiàn)，以評(píng)價(jià)被試人的管理能力和潛能等素質(zhì)。

透過外部專家執(zhí)行評(píng)價(jià)中心，能夠在沒有任何人為干擾，公平、公正、客觀的情況下提供企業(yè)內(nèi)部人才的評(píng)估結(jié)果，進(jìn)一步篩選出有潛力的接班人才。另一方面也同時(shí)明確了接班人才待發(fā)展的區(qū)域，讓企業(yè)更清楚並且能夠有計(jì)畫地提早做好後續(xù)的人才發(fā)展計(jì)畫與戰(zhàn)略性人才的儲(chǔ)備！