陳 潔，薄海欣

（北京協(xié)和醫(yī)院 婦科四病房，北京100730）

某院婦科晨會(huì)交接班的流程再造

陳 潔，薄海欣

（北京協(xié)和醫(yī)院 婦科四病房，北京100730）

目的探討客觀、準(zhǔn)確、安全的臨床交接班工作流程和方法。方法針對(duì)傳統(tǒng)晨間交接班過程中存在的時(shí)間不合理、交接班內(nèi)容重復(fù)但不全面，接班人員職責(zé)不明確，床旁交接流于形式、不到位等不合理環(huán)節(jié)，對(duì)原有晨間交接班流程進(jìn)行考量、分析，將交接班人員時(shí)間、內(nèi)容、職責(zé)等重新設(shè)計(jì)、完善和實(shí)施，觀察流程再造前后每日晨間交接班時(shí)間、出院患者滿意度、交接班護(hù)士滿意度、2組護(hù)理工作質(zhì)量的差異。結(jié)果流程再造組交接班護(hù)士滿意度及出院患者滿意度顯著高于傳統(tǒng)交接班組，每日晨間交接班時(shí)間顯著少于傳統(tǒng)交接班組，晨間交接班流程顯著提高了護(hù)理工作質(zhì)量和效率，差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。結(jié)論流程再造后的晨間交接班流程明顯提高了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度。

婦科；護(hù)士交接班；流程再造；護(hù)理管理；護(hù)理質(zhì)量

護(hù)士晨間交接班與晨間護(hù)理是護(hù)理工作的重要內(nèi)容，對(duì)臨床工作的有序、高效運(yùn)行有著十分重要的作用[1]。交班質(zhì)量的好壞直接影響當(dāng)天的醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，護(hù)理安全及患者的滿意度[2]。我院作為收治疑難重癥的三級(jí)醫(yī)院，近年來醫(yī)療護(hù)理工作量不斷增加，隨著“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工程”的深入開展，護(hù)理工作內(nèi)涵、質(zhì)量需求也在不斷提升。婦科病房收治的患者病種多，病情復(fù)雜、變化快，床位周轉(zhuǎn)快，科室床位使用率由2010年的91%提高至2013年的98%，原有的晨間交接班模式逐漸顯露出不合理環(huán)節(jié)，已不能滿足日益增長(zhǎng)的工作需求，為確保醫(yī)療護(hù)理安全，提高工作效率，提高患者滿意度，尋求一種科學(xué)、完善、有效的晨間交接班流程，對(duì)于醫(yī)療護(hù)理工作的安全性具有重要意義。護(hù)理流程再造是對(duì)原有工作流程的薄弱和隱患環(huán)節(jié)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)不完善的流程實(shí)施重建，通過對(duì)原工作環(huán)節(jié)進(jìn)行整合、重組、刪減等形式以提高整體護(hù)理效益，減少醫(yī)療意外為核心的護(hù)理過程[3]。我科作為改革試點(diǎn)單元，自2013年7月起對(duì)原有的晨間交接班流程進(jìn)行根本性的思考、分析、整合，優(yōu)化交接班流程，完善交接班內(nèi)容，明確各級(jí)人員職責(zé)。通過實(shí)施效果驗(yàn)證，縮短了交接班時(shí)間，提高患者及護(hù)士滿意度，提升了護(hù)理質(zhì)量和工作效率,已在全科范圍內(nèi)推廣,現(xiàn)將經(jīng)驗(yàn)介紹如下。

1 一般資料

病房固定床位30張,床位使用率98%,護(hù)士14名,護(hù)理員4名，其中主管護(hù)師3名,護(hù)師6名，護(hù)士5名；崗位能級(jí):N1級(jí)6名,N2級(jí)5名,N3級(jí)3名;年齡21～46歲。每天主要為4班次,主管護(hù)士1名,上班時(shí)間：7:45—12：00，14:00—17:30；責(zé)任護(hù)士 4 名，每名護(hù)士相對(duì)固定地負(fù)責(zé)6～8例患者的全程服務(wù)其中連班2名責(zé)任護(hù)士，上班時(shí)間：7:45—15:30，三六班責(zé)任護(hù)士2名，上班時(shí)間:7:45—12：00，15:00—18:30;夜班 2 名護(hù)士，1 名護(hù)理員，上班時(shí)間：18:00—8:30，每班次責(zé)任護(hù)士均由高能級(jí)（N3或N2）與低能級(jí)（N1）搭配工作?，F(xiàn)將2013年7—12月婦科住院患者605例為傳統(tǒng)交班組，2014年1—6月住院患者598例為流程再造組。流程再造前后患者年齡、性別、疾病及程度、護(hù)理級(jí)別、手術(shù)例數(shù)等比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＞0.05）。傳統(tǒng)交接班組與流程再造組中的護(hù)理人員固定不變，排班模式不變。

2 方法

2.1 傳統(tǒng)交接班流程 全體人員按醫(yī)院作息時(shí)間7:45上班，開始醫(yī)護(hù)人員晨會(huì)集體交班，醫(yī)生護(hù)士口頭交班的順序，重點(diǎn)一致，包括：患者概況，重點(diǎn)病情（新入院、手術(shù)、危重癥患者），特殊檢查、治療等。晨會(huì)結(jié)束后，全體護(hù)理人員集中進(jìn)行晨間護(hù)理。晨間護(hù)理完成后再由1名夜班護(hù)士分別與各責(zé)任班進(jìn)行床旁交接，包括患者的床號(hào)、姓名、年齡、診斷、重要檢查的陽性結(jié)果、手術(shù)、治療方案及用藥情況，護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行全程檢查，全體護(hù)士跟從。

2.2 舊模式分析，優(yōu)化完善 護(hù)士長(zhǎng)組織科室全體護(hù)理人員對(duì)原有工作流程進(jìn)行考量、分析，梳理流程中存在的不合理環(huán)節(jié)：時(shí)間安排不合理，晨間護(hù)理時(shí)間與醫(yī)生查房時(shí)間沖突，未能給查房營(yíng)造安靜的氛圍；集體醫(yī)護(hù)交班內(nèi)容太多、有重復(fù)；護(hù)理人員集體參與晨間護(hù)理與集中床旁交接班涉及人員多，分工不合理，工作重點(diǎn)不突出，造成人力資源浪費(fèi)；接班時(shí)間長(zhǎng)，床旁交接流于形式、內(nèi)容不全面，沒有體現(xiàn)分層級(jí)管理等。針對(duì)問題，我們擬定了新的交接班模式雛形，與科室醫(yī)療負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部等相關(guān)人員對(duì)新流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行審核、評(píng)價(jià)、試行、修改，最后確定再造后的新交接班流程。

2.3 改進(jìn)后的交接班流程和方法

2.3.1 明確職責(zé)、合理分工，提前完成晨間護(hù)理。各班護(hù)士各司其責(zé)，主班護(hù)士7:30上班，查看交班報(bào)告，掌握當(dāng)日工作重點(diǎn)，進(jìn)行物品、器械、藥品等交接。4名責(zé)任護(hù)士7:30到崗，帶領(lǐng)護(hù)理員開展“一對(duì)一”晨間護(hù)理,避免與醫(yī)生查房時(shí)間沖突,也充分利用交班前時(shí)間收集資料,了解分管患者的病情、進(jìn)食、夜間睡眠及治療用藥等情況，查看各類引流管的引流,晨護(hù)過程中與患者主動(dòng)溝通,了解患者心理狀況。

2.3.2 精簡(jiǎn)內(nèi)容，重點(diǎn)突出，提高交接班效率。（1）精簡(jiǎn)醫(yī)護(hù)集體交接班內(nèi)容。提前完成晨間護(hù)理后，7：50集體醫(yī)護(hù)交班，交班內(nèi)容要求簡(jiǎn)單扼要。由原來的醫(yī)護(hù)相近的陳述，改為由護(hù)士以新入院、當(dāng)日手術(shù)及有特殊病情變化的患者為重點(diǎn)，對(duì)各班次給予的醫(yī)療處理及護(hù)理措施進(jìn)行交接，再由醫(yī)生補(bǔ)充，交代治療觀察重點(diǎn)。（2）優(yōu)化床旁交接班流程，改革交接班形式與內(nèi)容。醫(yī)護(hù)集體交接班結(jié)束后，在護(hù)士長(zhǎng)、主管護(hù)師帶領(lǐng)下分2組由2名夜班護(hù)士分別與責(zé)任護(hù)士對(duì)患者進(jìn)行床頭交接班。接班護(hù)士只接所管患者，其他護(hù)士原則上不參與不分管患者的交班，使其有充分的時(shí)間完成本組責(zé)任患者的病情觀察、巡視和執(zhí)行治療、護(hù)理，保證護(hù)理工作的連續(xù)性。規(guī)范交接班內(nèi)容及要求，對(duì)交接班時(shí)護(hù)士站立的位置進(jìn)行規(guī)定，交、接班者分別站于患者兩側(cè)，護(hù)士長(zhǎng)站于床尾；責(zé)任護(hù)士主動(dòng)接班，依次匯報(bào)分管患者的病情，在傳統(tǒng)床頭交接班內(nèi)容基礎(chǔ)上，提出當(dāng)前患者存在的護(hù)理問題及擬采取的護(hù)理措施，同時(shí)將患者心理狀況納入交班內(nèi)容。接班護(hù)士匯報(bào)不足的部分，再由交班護(hù)士進(jìn)行補(bǔ)充，護(hù)士長(zhǎng)、主管護(hù)師有側(cè)重地進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出病區(qū)疑難、危重患者護(hù)理重點(diǎn)和難點(diǎn)，指導(dǎo)護(hù)理措施的落實(shí)。

2.4 觀察指標(biāo) （1）患者滿意度：采用全院統(tǒng)一的出院患者護(hù)理滿意度調(diào)查表，在患者出院時(shí)填寫并當(dāng)場(chǎng)回收。內(nèi)容包括護(hù)士的服務(wù)質(zhì)量、健康教育、技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理5大項(xiàng)，共10個(gè)問題，每題10分，滿分100分。（2）交接班護(hù)士滿意度：分別在實(shí)施前后抽取1周5個(gè)工作日，于每日晨間交接班結(jié)束后當(dāng)場(chǎng)向6名護(hù)士 （包括4名責(zé)任護(hù)士及2名夜班護(hù)士）發(fā)放并回收自制交接班滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計(jì)調(diào)查30人次。調(diào)查表?xiàng)l目包括：能夠按時(shí)下班，交接班清晰，專業(yè)知識(shí)了解，團(tuán)隊(duì)合作精神，交接班護(hù)士精神狀態(tài)5項(xiàng)。使用Likert 5級(jí)評(píng)分進(jìn)行評(píng)價(jià),依次為5分為非常滿意、4分為滿意、3分為一般,2分為不滿意、1分為非常不滿意。（3）護(hù)理工作質(zhì)量:每日交接班后由護(hù)士長(zhǎng)以我院護(hù)理部2013年1月份重新修訂啟用的分級(jí)護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為版本來評(píng)價(jià)護(hù)理工作質(zhì)量。包括：身份識(shí)別、生活照顧、?？谱o(hù)理、患者權(quán)益、病情掌握5大項(xiàng)，每部分所占分值為16分、22分、52 分、6 分、4 分，總分為 100 分。（4）晨間交接班時(shí)間：分別記錄流程再造前（2013年12月）與再造后最后1個(gè)月4周內(nèi)（2014年6月）每天醫(yī)護(hù)集中交接班與床頭交接班所占時(shí)間，共觀察記錄20次。

2.5 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS 13.0進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，數(shù)據(jù)以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差表示，計(jì)量資料的比較采用兩獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)。P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3 結(jié)果

3.1 2組接班護(hù)士滿意度比較 流程再造組交接班護(hù)士工作滿意度高于傳統(tǒng)交接班組（P＜0.05）。見表1。

表1 交接班流程再造前后出院患者和接班護(hù)士滿意度比較

3.2 2組患者每日晨間交接班時(shí)間比較 流程再造組每日交接班時(shí)間顯著少于傳統(tǒng)交接班組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

表 2 2組患者晨間交接班時(shí)間比較（±S，min）

表 2 2組患者晨間交接班時(shí)間比較（±S，min）

組別 n 每日交接班時(shí)間傳統(tǒng)交接班組 20 54.36±3.71流程再造組 20 37.28±2.63 t 2.19 P 0.002

3.3 2組護(hù)理工作質(zhì)量比較 實(shí)施流程再造后，分級(jí)護(hù)理質(zhì)量總分、生活照顧、專科護(hù)理、病情掌握較傳統(tǒng)交接班組明顯提高，差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

表 3 2組護(hù)理工作質(zhì)量比較（±S，分）

表 3 2組護(hù)理工作質(zhì)量比較（±S，分）

組別傳統(tǒng)交接班組流程再造組n 身份識(shí)別 生活照顧 ?？谱o(hù)理 患者權(quán)益 病情掌握 總分605 15.32±1.53 19.91±0.72 48.87±2.34 5.45±1.31 3.39±2.33 92.94±6.39 598 15.51±2.34 21.39±1.12 51.15±3.90 5.78±0.77 3.84±0.68 97.67±5.21 t 3.14 3.57 5.36 2.18 5.03 6.26 P 0.067 0.036 0.013 0.074 0.035 0.046

4 討論

4.1 交接班流程再造提高了患者和交接班護(hù)士滿意度 再造后的交接班流程要求責(zé)任護(hù)士到崗后先下病房，主動(dòng)對(duì)所管患者進(jìn)行自我介紹，了解每例患者睡眠、飲食、治療及心理狀況，掌握病情；再根據(jù)病情為患者提供“一對(duì)一”晨間護(hù)理，使晨護(hù)不僅限于基礎(chǔ)護(hù)理，還包括護(hù)患溝通、健康教育等。護(hù)患交流和溝通的增加，使患者感受到關(guān)懷與尊重，從而對(duì)護(hù)理人員產(chǎn)生信任感，樹立戰(zhàn)勝疾病的信心，更好地配合治療護(hù)理。床旁交接班時(shí)，責(zé)任護(hù)士對(duì)患者病情準(zhǔn)確的描述，也使患者感受到護(hù)理人員的專業(yè)性，增加了患者對(duì)病情的了解和對(duì)護(hù)士的信任，也增強(qiáng)了護(hù)士責(zé)任心，密切了護(hù)患關(guān)系，對(duì)護(hù)士滿意度也隨之提高。而由接班護(hù)士反饋接班信息及交班護(hù)士補(bǔ)充的主動(dòng)接班模式鍛煉了護(hù)士的觀察判斷能力和運(yùn)用護(hù)理程序工作的能力，激發(fā)護(hù)士學(xué)習(xí)熱情，業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷提高，使交接班護(hù)士滿意度提高。此外，有研究顯示交接班流程的再造使整個(gè)交接班過程重點(diǎn)突出，責(zé)任分明，減少了護(hù)士交班時(shí)間，也減少了夜班拖班現(xiàn)象[4]。表1可見，流程再造組交接班護(hù)士滿意度顯著高于傳統(tǒng)交接班組。

4.2 再造后交接班流程縮短了交接班時(shí)間，提高了護(hù)理工作效率 交接班內(nèi)容既要全面又要重點(diǎn)突出，無重點(diǎn)的交接班既浪費(fèi)時(shí)間,又影響工作質(zhì)量[5]。研究顯示，對(duì)床旁交接班集體巡視改為小組巡視，責(zé)任護(hù)士上午可節(jié)約33 min用于護(hù)理患者[6]，本研究中表2顯示：流程再造組每日交接班時(shí)間顯著少于傳統(tǒng)交接班組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。流程再造后，由責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)所管患者的晨間護(hù)理和護(hù)理評(píng)估，時(shí)間上更充分，由于提早做完晨間護(hù)理，責(zé)任護(hù)士為患者靜脈輸液、治療時(shí)間提前；再醫(yī)護(hù)共同交接班時(shí)，及時(shí)把握醫(yī)生與夜班護(hù)士的交班信息，進(jìn)行分析判斷；再床旁交接班時(shí)，責(zé)任護(hù)士對(duì)患者各方面的情況做到心中有數(shù)，知道重點(diǎn)、難點(diǎn)，及存在的安全隱患，能做到有的放矢。由于分組同時(shí)進(jìn)行交接，參與床旁交接的人數(shù)減少,交接更有秩序,而未交接到本責(zé)任組時(shí)，責(zé)任護(hù)士繼續(xù)完成本組患者的治療與護(hù)理，有更多的時(shí)間用于為患者提供直接服務(wù)，從而增加了責(zé)任護(hù)士直接護(hù)理時(shí)數(shù)，提高了護(hù)士的工作效率，也保證各項(xiàng)護(hù)理措施連續(xù)落實(shí)無遺漏。因此可見，傳統(tǒng)交接班組人力耗費(fèi)多、耗時(shí)長(zhǎng)，導(dǎo)致治療時(shí)間推后。而流程再造組人力分工明確，工作重點(diǎn)突出，縮短交接班時(shí)間，使治療時(shí)間提前。另一方面，醫(yī)護(hù)集中交接班由原來的醫(yī)護(hù)相近的陳述，改為各自交代重點(diǎn)及特殊情況，相互補(bǔ)充，盡量不重復(fù)，這也大大縮短交接班時(shí)間。

4.3 保證護(hù)理措施落實(shí)到位，提高護(hù)理工作質(zhì)量 交接班質(zhì)量不僅僅局限于交接班制度本身執(zhí)行的好壞，還在一定程度上體現(xiàn)了科室的管理水平，反映了護(hù)理管理制度能否真正貫徹落實(shí)[7]。由表3可見，實(shí)施流程再造后，分級(jí)護(hù)理質(zhì)量總評(píng)分明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。其中生活照顧、?？谱o(hù)理、病情掌握等評(píng)價(jià)項(xiàng)目，流程再造組顯著高于傳統(tǒng)交接班組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。在傳統(tǒng)交接班模式中，強(qiáng)調(diào)的是交班者必須向接班者交代清楚，由于部分護(hù)士工作閱歷淺,缺乏敏銳的觀察力和處理問題的能力，導(dǎo)致交班內(nèi)容不全面,重點(diǎn)不突出，而床頭交接班人員較多，接班者一般處于被動(dòng)狀態(tài)，思想不集中，也致使接班者獲取信息不完整。流程再造后要求接班護(hù)士主動(dòng)接班，明確了工作責(zé)任，規(guī)范了交接班內(nèi)容，使責(zé)任護(hù)士更主動(dòng)地評(píng)估患者，全面、深入掌握病情，再結(jié)合患者的個(gè)人情況因人施護(hù)，使得護(hù)理目標(biāo)明確，提出的護(hù)理問題及護(hù)理措施更能符合患者的實(shí)際情況，也便于護(hù)理環(huán)節(jié)質(zhì)量的自我控制,確保了護(hù)理措施落到實(shí)處,提高護(hù)理質(zhì)量。另一方面，對(duì)護(hù)理難度較大、危重癥、大手術(shù)后的患者，護(hù)士長(zhǎng)或主班護(hù)士給予指導(dǎo)和補(bǔ)充，必要時(shí)示范護(hù)理技能操作，使各責(zé)任護(hù)士，特別是低年資護(hù)士能夠掌握護(hù)理工作重點(diǎn)、難點(diǎn)，同時(shí)認(rèn)識(shí)到自己?？浦R(shí)的不足或有待提高的方面，激發(fā)其學(xué)習(xí)?？浦R(shí)的主動(dòng)性和積極性，從而提高了專科護(hù)理水平和病情觀察能力。此外，護(hù)士長(zhǎng)通過點(diǎn)評(píng)督查和問題反饋，既保證了護(hù)理安全，也促使護(hù)理質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)。

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R473.71；C931.3

B

10.16460/j.issn1008-9969.2015.22.014

2015-07-08

陳 潔（1983-），女，北京人，本科學(xué)歷，主管護(hù)師。

薄海欣（1976-），女，北京人，本科學(xué)歷，副主任護(hù)師。

江 霞]