文/章儀

風險防控的管理會計抓手

文/章儀

在現(xiàn)代企業(yè)中，管理會計滲透入生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對促進風險防控、提升效益發(fā)揮著越來越重要的影響。

作為市場經(jīng)營的主體，企業(yè)無論是從事生產(chǎn)經(jīng)營，還是開展資本運營，都只是達成預(yù)期目標的路徑與手段。如果說企業(yè)各項活動的出發(fā)點是營業(yè)利潤，那么落腳點就是現(xiàn)金流,而最終歸宿則是經(jīng)濟增加值。結(jié)合工作實踐，本文擬從生產(chǎn)經(jīng)營中的項目預(yù)算管理、績效考核中的內(nèi)部管理報表，以及資本運營中的財務(wù)可行性分析等角度，談?wù)勔怨芾頃嫗樽ナ郑龠M風險防控、提升企業(yè)效益的體會。

01項目預(yù)算管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營風險，作為一個中性詞，風險意味著不確定性，因而不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，更不能盲人騎瞎馬，夜半臨深池。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要工具之一，應(yīng)用到具體經(jīng)營項目上,我們的做法就是把編制項目預(yù)算表,作為合同審核

的前置條件，從決策程序上予以規(guī)范，且項目管理始于預(yù)算編制，終于現(xiàn)金流入。通過層層分析釋放風險，步步推進項目收益，在規(guī)模與效益、技術(shù)與市場、目標預(yù)期與資源保障等之間擇優(yōu)選擇，追求風險可控下的收益實現(xiàn)，即在業(yè)務(wù)承接上做到有所為，更有所不為。

細節(jié)決定成敗。為準確核算項目收益，就必須做到財務(wù)管理精細化。根據(jù)項目特點與成本屬性，我們將全口徑項目成本分解為八類，除了業(yè)務(wù)部門耳熟能詳?shù)闹苯硬牧铣杀?包括主要材料、輔助材料、外協(xié)外包工程)與直接人工成本外，還包括直接項目費用、流轉(zhuǎn)稅金及附加、項目借款利息與管理費用分攤，并明確各類成本的具體核算內(nèi)容與計算依據(jù)。

由于項目預(yù)算編制屬管理會計業(yè)務(wù)范疇，服從并服務(wù)于內(nèi)部管理需要，其理念、方法與財務(wù)會計必然存在著差異，比如管理費用科目核算的合同印花稅，由于金額太小，大家通常忽略不計，但作為成本項，編制項目預(yù)算時我們要求列入直接項目費用。根據(jù)權(quán)責發(fā)生制原則，只有實際發(fā)生的借款利息支出，才會在我們財務(wù)會計的筆下資本化，或列支為財務(wù)費用，但在項目預(yù)算與績效管理時,我們則從資金時間價值角度，要求根據(jù)項目實時現(xiàn)金流情況，按照當期利率水平虛擬計算項目資金不足時的資金占用成本。對于超過一定期限的逾期應(yīng)收款項，實施更為嚴格的謹慎性原則，直接作為壞賬損失核減項目利潤，并同時減計該項目及所屬責任部門的現(xiàn)金存量。

項目預(yù)算主表為項目收益預(yù)算表與項目資金預(yù)算表，附表包括各類項目成本明細表，以及現(xiàn)金流出明細表。

紙上得來終覺深淺，絕知此事須躬行。正是得益于事前的項目風險分析與經(jīng)營預(yù)算編制，大家的思想才在不斷的碰撞交鋒、溝通交流中升華，不僅知其然，更知其所以然，通過換位思考，進而反躬自省，持續(xù)改善各自行為。就項目管理而言，任何業(yè)務(wù)都不再僅僅是財務(wù)資產(chǎn)部、項目管理部、技術(shù)開發(fā)部或市場營銷部某一部門的事，都與你我正相關(guān)，因而需要上下同心、左右合力、相互補位、共同站臺，這里除了業(yè)務(wù)水平、工作能力的提升外，更有經(jīng)營觀念、管理理念的轉(zhuǎn)變，即形成利益共同體，打造業(yè)務(wù)一團隊。

02績效考核中的內(nèi)部管理報表

業(yè)財相融是我們的追求目標與努力方向，初期相融不夠?qū)僬Ｇ闆r，但財務(wù)業(yè)務(wù)兩張皮現(xiàn)象必須杜絕。不然業(yè)務(wù)部門總結(jié)成績是“形勢大好”,比如新簽了多少合同、完成了多少產(chǎn)值、實現(xiàn)了多少收入、開展了多少研發(fā)、申報了多少專利等，而財務(wù)部門的經(jīng)濟分析卻是“哀鴻遍野”，比如資產(chǎn)負債率高位徘徊、公司現(xiàn)金流持續(xù)緊張、應(yīng)收賬款居高不下、主導產(chǎn)品盈利能力呈下降趨勢、三項費用同比增幅較大、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率不高等。

這樣的業(yè)務(wù)從量報喜、財務(wù)重質(zhì)報憂，再加上相互推諉抱怨，就是當前部分企業(yè)，特別是經(jīng)營困難企業(yè)的管理舊常態(tài)。如何扭曲平行線，勾勒同心圓，避免雞同鴨講，實現(xiàn)同頻共振？對于所有實體部門或事業(yè)部，我們的做法是以內(nèi)部績效管理報表為交流平臺與對話基礎(chǔ)，一把尺子量到底，大家都講普通話。

思路決定出路。根據(jù)內(nèi)部管理需要，我們設(shè)計的績效管理報表以現(xiàn)金流為核心、以管理利潤為重點、以合同額為依托，為的就是打牢底子、掙夠面子、過好日子。做企業(yè)不能光講規(guī)模，只賺吆喝不賺錢。如果沒有一定的規(guī)模支撐，企業(yè)效益就是無源之水和無本之木，因而必須辯證看待、妥善處理規(guī)模與效益之間的關(guān)系。內(nèi)部績效管理報表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，來源于每個項目的實時全面匯總，真實客觀地反映了各個事業(yè)部的整體情況，因而不是伸縮的彈簧秤，而是精準的刻度尺。我們大力推行內(nèi)部績效管理報表，不管是順向牽引還是同步推進，乃至反向倒逼，其導向或目的都只有一個——即風險可控下的收益實現(xiàn)，即通過事前算盈，做到心中有數(shù)，規(guī)避重大風險；通過事中監(jiān)管，嚴格控制成本，體現(xiàn)利潤為重；通過事后考核，加強績效管理,牢記現(xiàn)金為王。

03資本運營中的財務(wù)可行性分析

相對于大家輕車熟路的產(chǎn)品經(jīng)營，資本運營不可控因素更多、風險更大。投資決策更要依程序、講規(guī)矩、詳分析、細梳理，否則摔幾個跟頭、多交點學費事小，遭遇滅頂之災(zāi)就悔之晚矣，這樣的例子不勝枚舉。

比如，某礦業(yè)公司投資部為了盡快完成投資指標，做出業(yè)績，對投資決策流程中的資源評估環(huán)節(jié)缺乏應(yīng)有謹慎，在沒有拿到合格的資源報告書情況下，依靠經(jīng)驗倉促購買，結(jié)果由于資源不實遭受欺詐。盡管最后走司法程序獲得了部分補償，卻元氣大傷，更喪失了其他投資機會。正所謂“事前預(yù)放小支出，災(zāi)后補救大成本”，不應(yīng)將程序倒置。

由于歷史原因，目前企業(yè)辦社會現(xiàn)象還較為普遍，企業(yè)額外承擔的相應(yīng)資金與費用支出，事實上也存在著一定的涉稅風險，可謂兩頭不討好。就該類業(yè)務(wù)而言，如果財務(wù)會計的工作是準確核算各期的實際支出，并予以適當歸集與分配的話，那么管理會計則需要從企業(yè)利益最大化出發(fā)，權(quán)衡以上支出的發(fā)生模式與路徑。

表1 內(nèi)部績效管理報表示例

我們以某中型企業(yè)的實際案例來做一演示：其辦公生產(chǎn)區(qū)、大學生公寓、投資性房地產(chǎn)、職工住宅小區(qū)等未徹底實施水電分離，包括物業(yè)管理部門的辦公費，以及小區(qū)水電費等在內(nèi)，企業(yè)每年都要為此付出相當多的財力。實施徹底的水電分離改造，則需要企業(yè)一次性投入近百萬資金，由于當前資金較為緊張，該方案是否具有必要性、可行性與經(jīng)濟性呢？為支持決策，財務(wù)管理部會同公司辦公室、物業(yè)管理部等部門開展專項論證工作，通過收集整理近四年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最終形成了表2～表4三份報表（數(shù)量及金額指標單位為萬度、萬噸、萬元）。

表2 示例企業(yè)2010年～2013年購電量及電費表（企業(yè)總表）

表3 示例企業(yè)2010年～2013年自來水用量及水費表（企業(yè)總表）

表4 示例企業(yè)2010年～2013年西區(qū)水電費表（單獨裝表）

在以上報表基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部進一步分析，發(fā)現(xiàn)僅由于價差原因，單位承擔大學生公寓及住宅東區(qū)電費為36.56萬元，大學生公寓水費為0.57萬元。對于已單獨裝表的西區(qū)住宅，由于部分住戶拒交等原因，單位承擔的水電費總額35.94萬元，其中電費13.12萬元，水費22.82萬元，合計73.07萬。

2010年～2013年，小區(qū)發(fā)生的物業(yè)維修費分別為2.42萬元、2.73萬元、2.98萬元、3.49萬元，小計11.62萬元。

2010年～2013年，物業(yè)管理部門人工成本分別為18.47萬元、19.73萬元、22.36萬元、21.49萬元，小計82.05萬元。結(jié)合具體崗位設(shè)置分析，小區(qū)物業(yè)管理人工成本43.07萬元。

細算之下可以發(fā)現(xiàn)，近四年在不考慮跑冒滴漏，以及其他隱形開支情況下，企業(yè)額外支付的費用總額竟達127.76萬元。也正是基于以上分析，公司做出了水電分離改造的決策。

在管理會計重要性不斷體現(xiàn)的今天，我們廣大的財務(wù)人員須與時俱進，完成“會計+管理”的轉(zhuǎn)型。曾有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，財務(wù)會計基于當前業(yè)務(wù)核算價值，有如跳水比賽前面的規(guī)定動作，而管理會計基于未來發(fā)展創(chuàng)造價值，則屬于后面的自選動作，當然是難度系數(shù)越大，發(fā)揮得越完美，最終得分越高，達成自我實現(xiàn)。于企業(yè)而言，在經(jīng)濟新常態(tài)的發(fā)展背景下，必須摒棄以往資源消耗型、投資推動型增長模式，通過技術(shù)進步與管理創(chuàng)新，走集約型、內(nèi)涵式發(fā)展道路，盡管知易行難，但別無選擇。

（作者單位為宜昌佐邦財務(wù)管理咨詢有限公司）