婁繁超

摘 ?要：人力資源管理是房地產(chǎn)企業(yè)中一項十分重要的工作。房地產(chǎn)企業(yè)要在復雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下工夫，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作。

關鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè);人力資源管理;對策

知識經(jīng)濟時代， 資源的開發(fā)重心已由物質資本的開發(fā)和利用轉移到以知識、信息積累為基礎的人力資源的開發(fā)和利用上來。房地產(chǎn)業(yè)是一個資金密集型、技術密集型和人才密集型的行業(yè)。房地產(chǎn)市場的競爭，歸跟結底是房地產(chǎn)人才的競爭。誰擁有人才， 誰就擁有市場的主動權; 誰建立科學的人力資源管理機制，誰就可以吸引、留駐人才， 創(chuàng)造適應需要的產(chǎn)品來引導和占據(jù)市場。對于飛速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)來說， 人才流動頻繁， 高素質復合人才緊缺， 人力資源管理體系不夠完善等現(xiàn)實問題將在一定程度上制約著企業(yè)的高速、健康發(fā)展， 本文將結合房地產(chǎn)市場發(fā)展背景，分析房地產(chǎn)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀， 為處于高度競爭中的房地產(chǎn)企業(yè)探討有益的人力資源管理對策。

一、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。諸多房地產(chǎn)企業(yè)在人員招聘、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面，進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。

（一）從業(yè)人員知識層次和專業(yè)素質整體較差?，F(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)普遍規(guī)模較小，許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備建筑施工、物業(yè)管理等相關員工隊伍，從業(yè)人員主要由管理人員、工程技術人員和業(yè)務人員構成。員工的知識層次和專業(yè)素質總體偏低，缺少高層次的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員。即便是戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)，大部分員工并不是出身于房地產(chǎn)相關專業(yè)，缺乏足夠的專業(yè)知識。即使是作為中國房地產(chǎn)企業(yè)的領軍隊伍———深圳萬科集團，其從業(yè)人員出身于房地產(chǎn)專業(yè)的僅占員工總數(shù)的30%左右。在工作中，從業(yè)者普遍存在業(yè)務素質不高，缺少政策和理論學習，有一定的盲目性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和凝聚力，缺乏對人才的培養(yǎng)和選拔。

（二）人才測評技術和績效考評應用不到位。在實施人力資源開發(fā)管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，人才測評常常有四種比較實際的用途： 招聘時用人才測評技術評價應聘者對于未來崗位合適程度; 晉升時用評價技術來預測候選人在目標職位上成功的可能性; 進行員工培訓之前用人才測評技術了解培訓對象的發(fā)展和培訓需求; 規(guī)劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業(yè)的人力資源狀況。人才測評所關心的主要是人的心理素質和能力，比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀等比較穩(wěn)定的特性。績效考核也關心諸如責任心方面的東西，但它強調人才在一定時間段里有關責任心方面的實際行為表現(xiàn)。雖然人才測評可以用來客觀評價人才的能力和動力以及個性，但是，人才測評和績效考核所關注的點是非常不同的?？冃Э己酥傅氖且环N行為方面的表現(xiàn)，能夠從外在的言行或者數(shù)據(jù)指標來觀察表現(xiàn)。因此，不能將人才測評簡單地替代績效考核，應采取人才測評與績效考核相結合的方法，建立房地產(chǎn)企業(yè)完善有效的人力資源管理機制，激勵企業(yè)人才更好地為企業(yè)服務。

（三）缺乏有效適宜的利益驅動機制。員工流失各有不同，利益動力機制是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內容： 一是薪酬模式，二是績效激勵體系的設定。戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動力機制比較完善，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房地產(chǎn)公司青睞，此類中層人員流動性較高。專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對較低，流動性大。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡。

（四）缺乏企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步積累、形成的一種無形的競爭力。品牌形象是企業(yè)文化的外在體現(xiàn)。房地產(chǎn)市場由于同質化嚴重，競爭主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和附加值上，因此，優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)文化已成為房地產(chǎn)項目持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產(chǎn)實踐的全過程。但我國一些房地產(chǎn)企業(yè)的人事部門未把企業(yè)文化納入企業(yè)人力資源管理工作中。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值趨向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使房地產(chǎn)企業(yè)的奮斗目標經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

二、人力資源管理對策和建議

（一）對員工進行職業(yè)生涯設計，留住人才。目前，房地產(chǎn)從業(yè)人員呈現(xiàn)出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發(fā)展與提升的階段。房地產(chǎn)行業(yè)是以薪資高而著稱，可是優(yōu)厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發(fā)展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略，在與員工全面溝通的基礎上，為員工設計富有彈性的職業(yè)生涯，盡力為員工創(chuàng)造適合其自身特點的發(fā)展空間，包括升遷、培訓的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發(fā)展空間、自己在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中的責任與重要性，不斷發(fā)揮員工的知識以及技能，使員工切實地成為企業(yè)的長期合作者，謀求共同發(fā)展。

（二）建立動態(tài)、公平的績效管理與薪酬體系。房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營特點，建立符合自身特點的動態(tài)的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設計績效管理體系時，應注意以下問題： 第一，要考慮績效考核的機會成本，要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，針對不同崗位設置不同的績效考核方式。第三，避免完全量化狀況的出現(xiàn)。第四，績效考核要服從企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求?？冃Э己瞬皇且怀刹蛔兊模S著企業(yè)的發(fā)展、隨著企業(yè)戰(zhàn)略要求進行不斷地調整。在對員工進行績效評估的過程中，必須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意薪酬設計的多樣化。面對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的復雜工作環(huán)節(jié)，管理者必須仔細推敲企業(yè)某些業(yè)務之間的關系。比如在房地產(chǎn)企業(yè)營銷過程中策劃與銷售之間的關系。成功的項目策劃會使銷售工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加快。反之，不具有顧客導向的項目策劃則會使銷售工作困難重重，銷售人員必須在銷售過程中根據(jù)消費者的需求對項目進行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關系在房地產(chǎn)企業(yè)會因項目的不同而不同，是動態(tài)變化的，這與其他性質的企業(yè)策劃決定銷售之靜態(tài)關系截然不同，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理者不能只根據(jù)銷售結果這一表面現(xiàn)象輕易下結論，而必須分清和識別其結果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的特點，在其業(yè)務中具有這種動態(tài)關系的還有銷售進度和施工工期之間互為條件的關系，物業(yè)管理對銷售的促進關系等。另外，房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務性質相異、經(jīng)營復雜的特點也要求其薪酬設計的多樣化。如，為體現(xiàn)公平、公正原則，管理者應在房地產(chǎn)企業(yè)建筑施工環(huán)節(jié)根據(jù)員工的勞動量來分配薪酬，在房地產(chǎn)集團公司可以根據(jù)出資額或所占股份進行利益分配，對銷售人員可以按其銷售業(yè)績發(fā)放薪酬，對策劃類人員可以根據(jù)其策劃方案所產(chǎn)生的實際效果進行薪酬的分配，對高級管理人員可以根據(jù)其對公司的貢獻進行薪酬的分配，必要時還可以附以期權激勵，最大限度的發(fā)揮每個員工的潛能。

（三）企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)進行人力資源管理的基礎。房地產(chǎn)行業(yè)應該真正的從本企業(yè)的實際入手，要對公司發(fā)展歷程進行提煉，培育適合自身運營特點的企業(yè)文化。房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)文化建設應著重從以下幾個方面入手： 培育建立在企業(yè)核心價值觀基礎上的員工歸屬感，這需要領導者與員工充分溝通，共同尋找企業(yè)的價值觀，有效幫助員工產(chǎn)生對企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)的領導的認同感和歸屬感; 努力培養(yǎng)員工的成就感，當然忠誠度是建立在員工自身價值觀的基礎上的，企業(yè)的共同價值觀可以影響并引導員工的價值觀，調動員工的工作積極性，更好地向著為組織發(fā)展戰(zhàn)略服務的價值觀方向靠攏。另外，這種在企業(yè)文化氛圍下的溝通，還可以很好地促進企業(yè)領導者的領導風格的完善，形成更適合員工的領導方式。

（四）吸納人才。吸納人才提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力，將是新市場形勢下房地產(chǎn)業(yè)競爭的焦點之一。就我國目前房地產(chǎn)企業(yè)的情況來看，可從三方面入手，一是在企業(yè)內部應用人才測評技術選拔和挖掘本企業(yè)員工中具有培養(yǎng)潛力的人才，通過內部培訓與外部學習相結合的方法將人力資源轉化為人力資本。二是吸納企業(yè)外部的人力資本，外部的人力資本的吸納方式，應靈活掌握，如針對高端人才可以實行長期激勵措施，分享企業(yè)業(yè)績增長的增值價值。三是職業(yè)發(fā)展通道的設計，不要讓人才頂著“天花板”工作，要給人才一個充分發(fā)揮個人能力的舞臺。

三、結論

在我國，房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。因此，作為人力資源的管理者，必須要未雨綢繆，隨時根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化，不斷調整人力資源管理策略和方法，為企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)做好準備。房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達、基業(yè)常青。

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