吉多·斯坦

管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）曾經(jīng)問滿屋子的高管，有多少人覺得下屬的工作能力不夠。他接著問那些舉手的人：這些下屬是在你當(dāng)時(shí)招進(jìn)來時(shí)就能力不行，還是之后才變得如此？

這揭示了一個(gè)令人難以忽視的真相：經(jīng)理人總是抱怨下屬工作能力差，卻不愿意承認(rèn)這其實(shí)是經(jīng)理人自己造成的。

這種情況本可以避免。只要在招聘和制定薪酬的環(huán)節(jié)，不要發(fā)生下面這10種錯(cuò)誤，你的周圍就不會(huì)出現(xiàn)能力低下的下屬。

1.只關(guān)注薪酬 很多公司都覺得只要開出比競爭對(duì)手還要高的工資，就能招到并且留住人才。殊不知很多研究都表明，挖掘并滿足更深層次的情感需求，比單純的經(jīng)濟(jì)刺激手段更有效。

2.忘記薪水能傳遞重要信息 薪水的多少，是公司對(duì)員工貢獻(xiàn)認(rèn)可程度的指標(biāo)之一。不管公司使命是怎么寫的，給員工開多少工資會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生深層次連鎖反應(yīng)。不同的工資直接將員工分為三六九等，高工資是對(duì)工作成績的獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)某種工作習(xí)慣的鼓勵(lì)。你在發(fā)出什么樣的信號(hào)？你是在強(qiáng)化公司認(rèn)可的行為嗎？

3.濫用浮動(dòng)工資 為了使報(bào)酬和績效目標(biāo)掛鉤，有些公司忘記了固定工資的真正意義——對(duì)踏踏實(shí)實(shí)完成工作任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。相反，他們往往過度強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)工資。浮動(dòng)工資本是用于獎(jiǎng)勵(lì)杰出的工作貢獻(xiàn)，固定工資才是用來給員工養(yǎng)家糊口的。這種做法造成員工為浮動(dòng)工資拼命工作，使得人們主次不分。

4.招聘工作缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)理人往往在缺人時(shí)才想起來要趕快招人，而這種臨時(shí)抱佛腳的態(tài)度在企業(yè)經(jīng)營的其他領(lǐng)域是不能容忍的。

5.因循守舊 招聘工作中存在一種狹隘思想，那就是只招聘某些學(xué)校的畢業(yè)生，或候選人的職業(yè)經(jīng)歷與所應(yīng)聘的崗位要求完全一致，或來自同一行業(yè)。這樣往往會(huì)導(dǎo)致人力成本過高，而忽視了非常規(guī)路徑招聘員工可能帶來的價(jià)值。

6.過度討價(jià)還價(jià) 當(dāng)候選人提出薪資期望值時(shí)，經(jīng)理人的本能是討價(jià)還價(jià)，降低薪資。最終可能會(huì)達(dá)成一致，但是討價(jià)還價(jià)的過程會(huì)引起不快，從而影響了日后的工作關(guān)系。

7.總是問“為什么”，而不是問“為什么不”公司錯(cuò)過優(yōu)秀人才，有時(shí)是因?yàn)閼?yīng)聘者期望的工資比他老板的報(bào)酬還要高。我并不是說經(jīng)理人應(yīng)該忽視這條規(guī)則，但我們不妨考慮下在什么情況下下屬可以拿得比老板多。或許可以反思一下現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)。可能不是應(yīng)聘者的要求過分，而是公司現(xiàn)有的薪資等級(jí)不合理。

8.操之過急 緊迫感的確能夠加快決策，但是過快地把員工招進(jìn)來可能會(huì)給公司帶來一系列麻煩。如果你急于招聘，就不會(huì)靜下心來好好想想到底需要什么樣的人，從哪里可以找到這樣的人。這樣就會(huì)造成招聘成本過高，達(dá)不到預(yù)期效果。

9.把特殊情況常態(tài)化 如果沒有一整套成熟有效的管理系統(tǒng)，公司就會(huì)做出很多臨時(shí)決議。在這種情況下，招聘和薪酬計(jì)劃仿佛變成了解決當(dāng)前問題的救火隊(duì)員，這往往是日后員工抱怨不公平待遇的起點(diǎn)。

10.不夠透明 很多公司將工資問題看作禁忌，禁止員工公開談?wù)?。公司是否愿意披露自己的薪酬政策，通常取決于這個(gè)政策是否公平。薪酬政策不透明會(huì)導(dǎo)致不信任。

經(jīng)理人的10個(gè)手指，請(qǐng)不要用來指向下屬，對(duì)他們橫加指責(zé)，還是用來數(shù)數(shù)自己招聘十戒中做到了哪幾條吧。

翻譯：王琤玲