李 磊，孫志偉

Li Lei，Sun Zhiwei

（北京汽車研究總院有限公司，北京 101300）

0 引 言

非生產性輔助材料（以下簡稱“輔料”）主要用于企業(yè)日常運營工作中，具有低值、易損、易耗等特點。對企業(yè)各部門及項目工作需求而言，輔料需求具有次數(shù)多、種類多、規(guī)格不統(tǒng)一、數(shù)量不定等特點。對于輔料采購，存在質量、品牌等選擇的問題，造成需求部門一時難以確定技術要求，同時給采購工作帶來選擇難的問題?；诖耍瑢o料采購管理模式進行分析與探討，針對現(xiàn)階段采購管理模式存在的問題提出優(yōu)化策略，以提升企業(yè)采購管理水平。

1 輔料采購方式管理

企業(yè)為了獲取外部資源，同時防范采購風險和規(guī)范資金使用效率，需要結合自身實際情況，制定一系列相關采購管理辦法、審批制度規(guī)范和采購流程及交易規(guī)則。特別是國家出臺了《招標投標法》、《中華人民共和國招標投標實施條例》及《政府采購法》，相關國有企業(yè)或國有資金占主導地位的企業(yè)根據(jù)國家制定的法律、法規(guī)及規(guī)章制定相應的內控管理辦法指導采購工作。

輔料是企業(yè)運營過程中需要且必備的物資，要獲取外部資源，建立一套采購管理模式進行規(guī)范采購是十分必要的。采購管理模式依據(jù)企業(yè)內控管理辦法建立，由采購管理辦法、采購預算審批制度、合同審批制度、供應商管理、驗收與結算制度組成采購管理結構體系。采購管理結構體系涉及請購、采購、財務、審計、紀檢、法務等部門，各部門之間責任分工明確，既相互合作又相互獨立、監(jiān)督，在協(xié)同監(jiān)督模式下能夠規(guī)范采購。某企業(yè)典型采購方式的招標流程如圖1所示。

企業(yè)招標流程分為 3個階段，請購、采購和合同執(zhí)行。執(zhí)行招標流程中，往往需要多部門之間配合及審批，從招標立項至驗收付款每個環(huán)節(jié)都相互關聯(lián)，每個步驟都是嚴謹?shù)?，缺乏其中任一個環(huán)節(jié)就可能面臨內部審計及監(jiān)督風險。

通過內部招標方式采購輔料，可以改善采購風險、成本、資金和規(guī)范采購流程。如果面臨多產品、多次、多數(shù)量、多時間段需求時，每次都采用招標方式，不僅工作艱巨、繁瑣、重復，同時無法滿足企業(yè)需求的時間節(jié)點。執(zhí)行多次任務后，各次需求中肯定會存在相同產品或類似產品，招標工作往往會陷入重復性，無法衡量價格、供應來源的穩(wěn)定性，同時也會增加管理成本和供應商管理的難度。

2 輔料采購價格管理

輔料種類多、質量參差不齊，進而價格也會有很大差別。企業(yè)在實際運營過程中，既要控制成本又要保證質量，在成本、質量兩者之間存在選擇困難。隨著電子商務的發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)工具可以查詢到相關產品的價格、質量等信息，給企業(yè)采購提供了一定的參考信息。

3 供應商管理問題

輔料往往用于日常工作中，一般是技術含量不高的產品，對其采購往往深受傳統(tǒng)交易模式的影響，采購工作重點放在采購價格上，忽略了供應商管理，特別是對供應商的供貨能力、質量要求、交貨及時性、付款周期等重要指標，供需雙方容易出現(xiàn)敵對關系或一次性采購特點。

對輔料供應商的評價體系或方法有待完善。隨著企業(yè)的發(fā)展，需求會呈現(xiàn)多量、多次、多類的趨勢，供應商數(shù)量也會隨之增加。供應商管理體系不完善，會增加采購進展不確定性等風險，表現(xiàn)如下：1）供應商數(shù)量增加，企業(yè)供應商數(shù)據(jù)庫容量會逐步增加，難以控制和建立供應商準入標準；2）供應商評價體系不完善，企業(yè)無法全面了解和甄別供應商優(yōu)劣；3）對于出現(xiàn)敵對關系或一次性采購模式，企業(yè)面臨交貨、付款、售后服務等風險。

4 輔料采購管理模式優(yōu)化策略

企業(yè)生產或研發(fā)都是依據(jù)市場需求而安排的行為，所以企業(yè)內部需求具有時效性、效益性的特點，否則影響生產或研發(fā)進展，從而給企業(yè)帶來更大更深層次的損失。沒有一套完善的采購管理模式，則企業(yè)物資物料供應會存在斷料缺料的風險，化解這一矛盾可以從如下 3個方面入手。

1）加強輔料采購方式管理。采購招標方式是采購業(yè)務中常用的工作方法，但是在處理輔料采購方面可以引進年度框架協(xié)議管理方法。在需求量能夠預測情況下，盡量采用年度性一次招標簽訂年度框架協(xié)議，在協(xié)議中約定采購范圍、采購單價、供貨周期、驗收標準、付款條件等條款，管理好雙方的權利與義務。對于某些輔料不在協(xié)議內可按照雙方認可價格執(zhí)行采購，此情形累計發(fā)生額可在協(xié)議中進行約定。此方案與一次一招標方案相比，效率大大提高，同時也提高了供應商積極性和服務水平。

2）強化輔料價格管控力度。建立目標預算與采購價格之間的模型關系，分析兩者之間合理程度與趨勢關系，提升價格管控力度。

輔料價格具有一定的波動性，采購量、采購質量也會影響其價格。在保障產品質量的前提下，保障物資采購價格的合理化，更好地降低采購成本。在目標預算下，采購價格模型如式（1）。

式中，Q為目標預算；X1為成本因子；X2為質量因子；X3為運輸費因子；X4為保險費因子；X5為利潤因子；Xn為其他因子。

一般而言，企業(yè)實際支付價格不高于目標預算，因此要控制目標預算就得從各個影響采購價格的因子進行控制。式（1）目標預算與采購價格之間的曲線關系如圖2所示。

圖2中，橫軸為采購價格f；縱軸為目標預算Q；f1為采購價格變化曲線 1；f2為采購價格變化曲線2；f3為采購價格變化曲線3；A為目標預算與采購價格平衡點；圖中f1、f2、f3這3條曲線由各項因子決定，文中不進行具體討論。

（1）如果 f小于 Q0，可以認為該狀態(tài)下采購價格符合初期目標預算，具有一定降低成本的空間；當f過度低于Q0時，需要考慮此時產品價格是否能真實反映價值及Q0的合理性；當f逐漸趨于 Q0時，可以認為 f的漲幅、降幅的彈性是可控的，能夠比較真實地反映采購價格的合理程度。

（2）如果f等于Q0，認為采購價格與目標預算達到平衡，在采購業(yè)務上基本不具備降價的彈性，平衡點也是供需雙方交易的平衡點。

（3）如果f大于Q0，可以認為在該狀態(tài)下采購價格超過初期目標預算，當f過度高于Q0時，需要考慮此時產品價值是否存在夸大的不合理因子及 Q0的合理性；對于需求方來說，可以進一步剔除不合理因子將采購價格降至 Q0或 Q0以下；對于供求方來說，綜合各方面因素可能會為滿足Q0而下調價格促成交易或不會因Q0存在而下調。

根據(jù)上述分析，企業(yè)可分析目標預算與采購價格的合理程度及降低成本的空間幅度，為采購價格提供有力的分析工具。

3）整合供應資源，優(yōu)化供應服務水平。企業(yè)采購不是一般買賣關系，雙方的關系定位是合作共贏的關系。面對多家供應商時，既要引入競爭與淘汰機制又要強化伙伴合作機制，重點在于整合資源與優(yōu)供優(yōu)選?；诂F(xiàn)行的供應商管理與評價細則，應進一步完善和細化供應商管理和評價標準。根據(jù)企業(yè)技術、商務、財務等各方面的要求，多維度全面細化管理與評價標準，提升供應商管理水平。

5 結束語

文中詳細地闡述和分析了輔料采購過程中存在的采購方式、價格管理及供應商管理等問題，在實際工作中需要結合企業(yè)發(fā)展特點，避免獲取外部資源時出現(xiàn)不可控采購風險，基于現(xiàn)存問題提出了輔料采購管理模式優(yōu)化對策，重點分析了價格管控的方法，同時也強調了采購方式及供應商管理優(yōu)化對策，對整個輔料采購管理模式水平的提升起到了一定作用。

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