郭小花，張雪芹

（蘭州工業(yè)學(xué)院 管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730050）

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及“以人為本”觀念的深入人心，人力資源越來(lái)越多地被企業(yè)看成是核心資源，而其中的核心員工由于對(duì)于企業(yè)的發(fā)展往往產(chǎn)生重要甚至是至關(guān)重要的作用更是被企業(yè)看做“核心中的核心”。根據(jù)管理學(xué)中的“二八”定律，企業(yè)中80%以上的利潤(rùn)是由20%的核心員工創(chuàng)造的。這正是因?yàn)楹诵膯T工掌握著企業(yè)發(fā)展所必須的核心知識(shí)和技能，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而目前無(wú)論是何種性質(zhì)的企業(yè)，其核心員工流失現(xiàn)象都非常嚴(yán)重，甚至直接影響企業(yè)長(zhǎng)期的穩(wěn)定和發(fā)展。實(shí)踐證明，組織與員工之間關(guān)系的維系已經(jīng)由之前的“經(jīng)濟(jì)契約”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕靶睦砥跫s”。這種變化使得組織已經(jīng)不能單純地通過(guò)升職加薪等措施留住員工，而應(yīng)該更多地從雙方的內(nèi)心出發(fā)，建立和維護(hù)心理契約。因?yàn)檠芯匡@示，心理契約一旦發(fā)生違約和遭到破壞，那么核心員工發(fā)生流失的概率將大大提升。因此把心理契約運(yùn)用到對(duì)核心員工的管理中，能夠大大提升員工工作滿意感，降低流失率，促進(jìn)組織目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。

一、核心員工的界定與特征

“核心員工”的概念直至目前依然是眾說(shuō)紛紜，沒(méi)有形成一個(gè)一致的認(rèn)可度較高的界定。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)于核心員工的界定一直在發(fā)生著變化。目前較為普遍的看法認(rèn)為核心員工應(yīng)該具備一種區(qū)別于其他員工的獨(dú)特特征——“不可替代”性，即他們創(chuàng)造的價(jià)值和對(duì)企業(yè)的影響作用是其他員工所無(wú)法替代的。

第一，核心員工一般具有良好的教育背景，職業(yè)素質(zhì)優(yōu)秀，是組織中的中堅(jiān)力量，且他們向往靈活的組織結(jié)構(gòu)和較為寬松的工作環(huán)境。

第二，根據(jù)馬斯洛需要層次理論，核心員工往往在企業(yè)中追求的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)，也就是處于較高層級(jí)的需要，所以，能讓他們選擇在這樣的企業(yè)工作不僅僅是較高的薪酬，更多的是能夠發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)，獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的尊重。能夠成就自己的一番事業(yè)。

第三，核心員工所處的地位，所扮演的角色，所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、所發(fā)揮的作用相比較于一般員工而言具備較強(qiáng)的特殊性。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可能從方方面面都具有不可替代性。這是因?yàn)椋麄兺莆罩髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)、人脈等重大資源，或者是企業(yè)的核心技術(shù)，他們是難以輕易替換的員工。

第四，核心員工的流動(dòng)率一般較高。這是因?yàn)殡S著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)取代了物質(zhì)和財(cái)富成為社會(huì)最為重視的稀缺資源，企業(yè)如果不能提供給核心員工發(fā)展的平臺(tái)，發(fā)揮他們的才能，滿足其成就需求，他們很有可能會(huì)隨時(shí)選擇離開(kāi)，并依靠其出色的才能或者擁有的關(guān)鍵資源（比如說(shuō)人脈）而很快找到另一份工作，甚至是加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。而企業(yè)在付出較高人才流失成本的同時(shí)甚至?xí)萑肜Ь场?/p>

二、心理契約違約概述

（一）心理契約及心理契約違約的內(nèi)涵

美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）教授提出心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。他認(rèn)為在組織中組織與員工的心理上的期望要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于物質(zhì)經(jīng)濟(jì)的期望。而心理契約雖然是一種無(wú)形的契約，它沒(méi)有紙質(zhì)化的東西作為約束，但他所發(fā)揮的作用卻遠(yuǎn)大于紙質(zhì)化的契約。由此而衍生出來(lái)的另一個(gè)名詞心理契約違約指的是，個(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個(gè)體感覺(jué)組織背信棄義或自己受到不公正對(duì)待（Morrison and Robinson，1997）。

（二）心理契約違約的形成過(guò)程

心理契約違約的形成過(guò)程分為4各階段：契約建立、承諾未履行或未完全履行，契約破裂和契約違約（見(jiàn)圖1）。

圖1

任何一個(gè)組織及任何一個(gè)員工之間都會(huì)建立某種契約關(guān)系，在以上4個(gè)階段中，第二階段是決定心理契約是否會(huì)違約的標(biāo)志，即承諾未履行或未完全履行，它是心理契約違約的來(lái)源。當(dāng)?shù)诙A段發(fā)生后，必然會(huì)意味著契約的破裂甚至到違約的發(fā)生。

從圖1中我們可以看做出，契約承諾未履行或未完全履行是發(fā)生違約的關(guān)鍵，而之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況歸納起來(lái)來(lái)源主要可分為兩類(lèi)：一是主觀上不履行，二是客觀上未履行。主觀不履行主要指組織的故意違約行為：即組織具有能力但不愿兌現(xiàn)承諾，違背了自己的承諾?？陀^未履行具體又可分為兩種情況：一是由于不可抗拒的客觀原因，組織失去了兌現(xiàn)承諾的能力；二是由于組織與員工在建立契約時(shí)，對(duì)承諾的理解不同，存在歧義。以上情況的發(fā)生，會(huì)直接誘導(dǎo)心理契約的破裂，并最終導(dǎo)致員工采取相應(yīng)的行為應(yīng)對(duì)來(lái)自組織的心理契約違約。

三、核心員工心理契約違約的影響分析

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益的提升很大程度上取決于核心員工。如果因?yàn)榉N種原因核心員工產(chǎn)生了心理契約違約的感知，并采取了個(gè)體的行動(dòng)，勢(shì)必會(huì)影響組織的穩(wěn)定和發(fā)展。根據(jù)雇員的EVLN行為分類(lèi)模型，當(dāng)員工感知到心理契約違約時(shí)可能采取的行為主要有4種：一是忽略行為，具體表現(xiàn)為遲到、早退、曠工、磨洋工等消極怠工行為；二是退出行為，表現(xiàn)為辭職或跳槽等行為；三是呼吁行為，表現(xiàn)為積極工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、采取措施、解決問(wèn)題；四是組織忠誠(chéng)行為，表現(xiàn)為支持、等待等被動(dòng)但樂(lè)觀的行為?？傮w而言，當(dāng)核心員工出現(xiàn)了心理契約違約是會(huì)給企業(yè)帶來(lái)如下影響：

（一）阻礙組織效益的提升

心理契約違約發(fā)生時(shí)，如果核心員工采取的是呼吁行為或組織忠誠(chéng)行為，這對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是較為樂(lè)觀的現(xiàn)象，這表明員工是試圖維持雇傭關(guān)系的。但如果知識(shí)型員工采取退出行為或忽略行為，則會(huì)對(duì)組織效益的保持或提升產(chǎn)生極大的消極影響。因?yàn)?，退出行為意味著人力資源的流失，也意味著由退出人員所掌握的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等知識(shí)資源的流失；而忽略行為則意味著消極怠工的產(chǎn)生和抱怨情緒的蔓延，這些都將直接或間接地導(dǎo)致組織效益的降低。

（二）對(duì)組織的文化氛圍產(chǎn)生消極影響

心理契約違約的形成，在使員工產(chǎn)生背叛和不公平對(duì)待的同時(shí)，也會(huì)使員工對(duì)組織所倡導(dǎo)的文化產(chǎn)生懷疑甚至是反感，會(huì)在組織中尋求具有相同感受的“志同道合”者，形成非正式組織，將心理契約違約的感知和憤怒通過(guò)非正式的溝通渠道向組織中的各個(gè)環(huán)節(jié)散布，在組織中培養(yǎng)與組織文化價(jià)值觀相悖的行為準(zhǔn)則和行為方式。

（三）對(duì)組織的聲譽(yù)造成負(fù)面影響

有抱負(fù)、有才能、有市場(chǎng)的員工會(huì)選擇更適合自己的舞臺(tái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，心理契約的違約會(huì)將具備這一特質(zhì)的知識(shí)員工推向自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一方面表現(xiàn)為組織人力資源的損失，更深層次則表現(xiàn)為組織識(shí)人、用人、育人、留人機(jī)制的不完善。這一信息在人力資源市場(chǎng)的傳遞將直接導(dǎo)致組織后續(xù)人力資源供給的匱乏，在社會(huì)上業(yè)內(nèi)的傳播也會(huì)使同行們對(duì)組織的評(píng)價(jià)打折。上述這些屬于心理契約違約后對(duì)組織造成的間接的負(fù)面影響，如果員工因契約違約而采取非理性的行為，如進(jìn)行罷工鬧事、集會(huì)游行等過(guò)激行為，則有可能向其他社會(huì)群體夸大地傳遞組織的不良行為，給組織帶來(lái)極壞的社會(huì)負(fù)面影響。

（四）導(dǎo)致不良社會(huì)行為的發(fā)生

不可否認(rèn)，核心員工中也存在良莠不齊的現(xiàn)象。一些核心員工雖然具有豐富的知識(shí)資源，但在思想意識(shí)方面卻欠成熟，容易被不法分子教唆和利用，如果組織能對(duì)其進(jìn)行正確的引導(dǎo)教育和培養(yǎng)，那就是組織的財(cái)富，如果組織有契約違約的表現(xiàn)，則這一小部分人很可能因失望和被背叛感而走到失控的邊緣。輕者對(duì)組織造成傷害，重者對(duì)社會(huì)造成危害。

四、企業(yè)核心員工心理契約違背的預(yù)防措施研究

（一）事前預(yù)防，在招聘過(guò)程中雙方信息高度共享

招聘是企業(yè)與員工的第一次接觸，也是心理契約構(gòu)建的第一個(gè)環(huán)節(jié)。而為了給對(duì)方留下較好的印象，應(yīng)聘者與招聘方往往會(huì)給對(duì)方一些外顯或內(nèi)隱的保證或是承諾，心理契約的初步建立由此而形成。然而，隨著工作的深入以及對(duì)對(duì)方的深入了解，雙方很可能發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的保證與承諾與現(xiàn)實(shí)并不完全相符，所以現(xiàn)實(shí)的情況會(huì)使得雙方或多或少存在一定的心理落差。如企業(yè)認(rèn)為他所招聘的人才并沒(méi)有完全具備他們的條件；而員工也會(huì)認(rèn)為企業(yè)的現(xiàn)狀及薪酬福利升遷途徑并不是像企業(yè)承諾的那樣，由此也給心理契約違約埋下了隱患。多數(shù)的學(xué)者強(qiáng)調(diào)，招聘過(guò)程中的信息充分對(duì)稱(chēng)將是避免心理契約違約的形成的主要方法和途徑。為了能夠達(dá)到信息對(duì)稱(chēng)，員工應(yīng)該毫無(wú)保留地積極地向?qū)Ψ絺鬟_(dá)真實(shí)、準(zhǔn)確的信息，不造假、不夸大、真實(shí)展現(xiàn)自己才能，表達(dá)自己的期望。企業(yè)也要為應(yīng)聘者展示自己的真實(shí)面貌。

（二）事中控制，在薪酬、激勵(lì)、發(fā)展平臺(tái)等各個(gè)環(huán)節(jié)積極履行心理契約

對(duì)于核心員工，可以通過(guò)有效的事中控制來(lái)達(dá)到維持良好的心理契約的目的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，這些人很可能已經(jīng)上升到了尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要階段，所以企業(yè)必須要重視他們的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展。企業(yè)要促成核心員工的持續(xù)成長(zhǎng)，必須為其制定科學(xué)合理并具有激勵(lì)性的薪酬體系，并在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面注重核心員工的成長(zhǎng)，與此同時(shí)，拓寬他們的職業(yè)升遷通道，提供較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這些既有助于避免心理契約違約的形成，更有助于避免心理契約違約形成后過(guò)激行為的發(fā)生。

（三）事后補(bǔ)救，加強(qiáng)溝通，盡量降低心理契約違約的發(fā)生率

有效溝通在企業(yè)管理尤其是人力資源管理中尤為重要，無(wú)論是何種類(lèi)型的員工溝通是維持企業(yè)與員工雙方良好關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。而對(duì)于核心員工而言，其重要性顯得尤為重要。這主要源于核心員工的特征，他們是關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益命脈的關(guān)鍵，如果在溝通方面出現(xiàn)問(wèn)題這將直接影響到他們對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知，進(jìn)而產(chǎn)生一些負(fù)面的情緒甚至更加過(guò)激的行為而導(dǎo)致心理契約的違約現(xiàn)象。所以，有效地溝通可以說(shuō)是“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚”。

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