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        “中國裁縫”跨境并購攻略

        2015-12-01 20:54:12吳瑤倪珊
        董事會 2015年9期
        關(guān)鍵詞:威德奧康紡織

        吳瑤+倪珊

        跨境并購是目前部分中國紡織服裝企業(yè)擺脫內(nèi)需不足、成本上升、產(chǎn)品競爭力弱等困境的戰(zhàn)略選擇。但這并不意味著跨境并購后對收購方絕對是有利的,它是把雙刃劍,要謹慎利用

        成長是企業(yè)的永恒話題,而轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)成長的必經(jīng)之路。

        早在2007年,服裝龍頭企業(yè)雅戈爾斥資1.2億美元全資收購美國著名服裝企業(yè)Kellwood旗下的男裝業(yè)務(wù)單元新馬集團,成為當時服裝業(yè)最大規(guī)模的跨境并購案。近幾年,紡織服裝行業(yè)掀起了新一波的跨境并購狂潮。

        然而相比其他行業(yè),技術(shù)含量低、競爭激烈、中小民營企業(yè)為主、國際影響力較小的中國紡織服裝行業(yè)的跨境并購,風險更高,市場化程度更明顯,其行為也更充分反映了這些企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整思路。

        戰(zhàn)略考量

        “長風破浪會有時,直掛云帆濟滄海?!边@也許是許多服裝紡織企業(yè)的心中所想,它們由此冒著風險做出了跨境并購的戰(zhàn)略選擇,并非冒然,其中包含著謀定而后動的戰(zhàn)略考量。

        被收購企業(yè)在國際市場和海外渠道建設(shè)上的優(yōu)勢,是很多企業(yè)選擇跨境并購的原因。如2007年9月,夢潔家紡收購德國家紡企業(yè)SICHOU GmbH,后者在歐洲地區(qū)擁有157家聯(lián)營店鋪,代理商遍布整個歐洲。夢潔家紡通過此次并購可以利用其在銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷推廣手段和固定消費客戶群上的有利條件順利打開歐洲市場。山東如意在2010年5月收購日本RENOWN也是為了開拓日本等發(fā)達國家的高端市場和做強品牌的戰(zhàn)略考慮。此外,2002年海欣股份收購Glenoi、2010年奧康國際收購萬利威德等,都是借并購打通歐美國際市場的表現(xiàn)。

        跨境并購也是實現(xiàn)產(chǎn)品升級的重要手段。被收購的公司或品牌往往生產(chǎn)高端、時尚產(chǎn)品,在市場上具有一定影響力。企業(yè)就可以順勢而為,借此實現(xiàn)對舊產(chǎn)品的改進,快速推出新產(chǎn)品,縮短產(chǎn)品生命周期,提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值。如2012年11月迪尚收購AVISTA,2009年11月九牧王收購FUN品牌,2014年9月朗姿股份收購韓國阿卡邦等。

        國內(nèi)傳統(tǒng)紡織服裝市場低迷迫使企業(yè)尋找新的價值增長點,將一個產(chǎn)業(yè)的知識運用在另一個產(chǎn)業(yè)上,實現(xiàn)價值鏈的升級。而跨境并購也為此提供了一個契機。如探路者在2015年將重點布局體育產(chǎn)業(yè),加強戶外生態(tài)圈的建設(shè);朗姿股份2015年4月出資11.93億港元收購聯(lián)眾28.9%股份進軍智力運動產(chǎn)業(yè),承接公司在“泛時尚生態(tài)圈”的國際化布局,實現(xiàn)價值鏈的持續(xù)擴展;卡奴迪路2015年6月,收購意大利LEVITAS S.P.A. 51%股權(quán),切入足球細分領(lǐng)域,加強在體育產(chǎn)業(yè)上的影響力,提升產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。

        當然,“互聯(lián)網(wǎng)+”因素也不可或缺。2015年隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的提出和話題的持續(xù)高關(guān)注,電商成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一大熱點。森馬2015年4月出資認購ISE新發(fā)股份,持股17.67%成為ISE第二大股東的案例轟動一時。ISE是韓國電商領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè),旗下運營兩個網(wǎng)站W(wǎng)IZWID和WConcept,主攻代購和時尚品牌領(lǐng)域。森馬的此次收購具有多重意義,一是成功進入國際電商領(lǐng)域,開拓新的銷售渠道;二是吸收借鑒韓國企業(yè)管理經(jīng)驗和設(shè)計理念,進軍高端服裝市場;三是打開信息采集通道,把握流行趨勢。

        多重模式

        隨著這一波浪潮的襲來,企業(yè)們選擇跨境并購的模式也多種多樣,包括品牌運營權(quán)收購、戰(zhàn)略入股、全資收購。

        首先,國際知名品牌的運營權(quán)收購是國內(nèi)紡織服裝企業(yè)跨境并購中最簡單的一種模式,它具有成本低、資產(chǎn)輕、易管理等優(yōu)勢。紡織服裝企業(yè)往往對某一品牌有較好的市場預估,當該品牌能為公司帶來多方面有利影響時就會進行并購。如2008年中國動向收購Kappa,2009年九牧王收購Fun,2010年年初杉杉收購日本女裝品牌IORI(和乎梨),2010年奧康國際收購萬利威德等。特別是杉杉,成立了專門的時尚品牌管理公司,運營20多個國際服裝品牌。

        而像是主要通過收購目標公司股東的股份,或目標公司發(fā)行在外的股份的方式,進行戰(zhàn)略入股,這種方式在紡織服裝企業(yè)在跨境并購的案例中是最常見的。服裝企業(yè)戰(zhàn)略入股的目的往往是看中該目標公司具有良好的發(fā)展前景,具有較高的投資回報率。如2014年12月嘉麟杰收購巴基斯坦Masood Textile Mills Limited的24.36%普通股股份,希望通過規(guī)模協(xié)同效應(yīng)增加盈利;2013年10月美盛文化收購荷蘭Agenturen en Handelsmij Scheepers B.V公司85%左右的股權(quán),享有控制權(quán),加強公司對下游渠道的控制;貴人鳥2015年4月收購足球經(jīng)紀公司BOY的49%股份,希望通過目標公司的品牌知名度執(zhí)行國際品牌化戰(zhàn)略。然而入股也意味著風險,享有股權(quán)的同時,將對目標公司負有一定責任。

        最后就是全資收購。全資收購對企業(yè)的資金基礎(chǔ)、管理規(guī)模等有一定的要求,全資收購之后的產(chǎn)業(yè)調(diào)整、經(jīng)營管理、公司資源整合等具有一定挑戰(zhàn)。如2007年雅戈爾全資收購新馬服裝和新馬國際100%股權(quán),2009年中銀絨業(yè)收購道森貿(mào)易下屬的鄧肯紗廠等。通過全資收購原公司購買了標的公司的所有股權(quán),使其成為原公司的全資子公司,不再具有其他股東。全資收購使原公司對標的公司具有絕對的掌控權(quán),后期事務(wù)處理上決定性強,但是所背負的責任也就更大。

        謹慎行事

        對紡織服裝類上市公司的跨境并購情況進行分析不難發(fā)現(xiàn),一些企業(yè)在選擇并購目標公司時,會優(yōu)先考慮有著長期合作關(guān)系的公司。

        如雅戈爾在并購Kellwood旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門新馬集團前,就與該公司有著長期的業(yè)務(wù)往來。盡管如此,并購過程也是一波三折,經(jīng)歷2005年啟動,2006年評估、詢價矛盾、收購擱淺,2007年再次評估、收購談判啟動到當年11月正式收購等一系列過程。奧康國際并購萬利威德的例子也是如此。早在2008年1月,奧康與萬利威德就已簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議,以2200萬美元收購后者10年的亞太區(qū)品牌經(jīng)營權(quán)。萬利威德提供產(chǎn)品研發(fā)資源、技術(shù)、法律支持,其在亞太區(qū)的品牌營銷、產(chǎn)品制造由奧康運作。隨后,奧康對萬利威德的品牌定位、營銷渠道、產(chǎn)品研發(fā)實施一系列革新。直到2010年5月,奧康才與萬利威德正式簽署合議,收購后者在大中華區(qū)的所有權(quán)。

        可見,并購往往發(fā)生在雙方已有一定合作或者彼此比較了解的基礎(chǔ)之上。因此,企業(yè)在并購時要善于收集資料和評估目標公司,加強對其的了解,正確分析并購目標公司可以給自身帶來的效益、合作方向和并購后的整合問題,不要盲目采取行動、打無準備之仗。

        跨境并購有利有弊,行為選擇也需謹慎。跨境并購是目前部分中國紡織服裝企業(yè)擺脫內(nèi)需不足、成本上升、產(chǎn)品競爭力弱等困境的戰(zhàn)略選擇。但這并不意味著跨境并購后對收購方絕對是有利的,它是把雙刃劍,要謹慎利用。從以往的并購案例來看,跨境并購在短期給公司帶來的收益較好,上市公司在并購后大多營業(yè)收入有增加,但后期處置不當也易造成虧損。

        比如海欣股份2002年收購美國Glenoit公司的一部分資產(chǎn)后,截至2009年底海欣美國公司北卡工廠累計虧損約620萬美元,最終公司決定于2010年以200萬美元價格向 GLENOIT FABRIS TT CORPORATION ONC.出售海欣美國公司北卡工廠的全部土地、廠房及部分設(shè)備,并購最終走向失敗。

        由于跨境并購的雙方來自不同國家,并購后需要面對跨境資源整合、文化融合、資金運作、經(jīng)營管理戰(zhàn)略重新制定等一系列挑戰(zhàn),許多企業(yè)并購未必能達成行為最初的目的。因此,在前期并購構(gòu)想中,就需要企業(yè)認清利弊、謹慎分析,否則會產(chǎn)生1+1<2的反作用。

        作者供職于寧波大學商學院

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