單小虎+唐海燕

監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)的制衡主要體現(xiàn)在監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)整體設(shè)計(jì)的評價(jià)、監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)決策過程的監(jiān)督和董事會(huì)對董事會(huì)成員的考核評估三方面，只有賦予監(jiān)事會(huì)在對董事會(huì)設(shè)計(jì)、決策過程的參與和董事會(huì)成員考核評估三項(xiàng)權(quán)力，其對董事會(huì)的監(jiān)督機(jī)制才行之有效

目前國企改革進(jìn)入了“深水區(qū)”，一些制約國有企業(yè)走向市場化、國際化的因素充分顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在相當(dāng)一部分國有大型企業(yè)公司制股份制改革步伐緩慢，國有企業(yè)的公司治理不完善，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制還不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求。此間，二級公司法人治理改革存在著較大的推進(jìn)難度。如何解決這個(gè)難題？

二級公司治理難題

國企公司治理改革，正逐步從中央企業(yè)集團(tuán)公司層面，向二級公司層面深化。國企集團(tuán)公司層面的改革已從寶鋼集團(tuán)率先正式試點(diǎn)，再到19家企業(yè)的謹(jǐn)慎試驗(yàn)階段，將很快過渡到快速推進(jìn)階段。而國企二級公司的法人治理改革則略顯緩慢，各大國有企業(yè)對其二級公司法人治理改革推進(jìn)存在著較大難度，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

首先，母公司如何能從公司法人治理上，對不同業(yè)務(wù)的二級企業(yè)的有效管控。國有企業(yè)在拓展多元化業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)采取設(shè)立獨(dú)資子公司，或者引入外部戰(zhàn)略合作伙伴設(shè)立合資子公司的形式，從而使得母公司下設(shè)置了多個(gè)獨(dú)資或者控股二級子公司。且各二級子公司的業(yè)務(wù)差異較大或相互競爭，導(dǎo)致母公司對各二級子公司的管理存在較大難度。母公司的管理者通常會(huì)苦惱，對于母公司下的戰(zhàn)略意義重大的二級企業(yè)該設(shè)置何種法人治理結(jié)構(gòu)管理，而對于有多個(gè)外部股東的二級企業(yè)又該設(shè)置何種法人治理結(jié)構(gòu)以能實(shí)現(xiàn)多方共贏的局面。

其次，在單個(gè)二級企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置上，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)如何能相互制衡又相互促進(jìn)。企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，通常由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，但在實(shí)際操作過程中，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員由母公司直接任命，管理團(tuán)隊(duì)的人事也由母公司直接管理，幾乎是“三套班子，一套人馬”。即使有的國有企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)由不同人員組成，但均由母公司股東委派，監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)的組建缺乏話語權(quán)，且股東往往亦忽視監(jiān)事會(huì)的建設(shè)，導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)的監(jiān)督形同虛設(shè)。

再者，二級企業(yè)中的“黨政聯(lián)席會(huì)”與公司董事會(huì)職責(zé)如何有效界定。國有企業(yè)一直沿用由黨委書記和公司總經(jīng)理為主體的“黨政聯(lián)席會(huì)”對企業(yè)進(jìn)行管理，其管理的范圍從戰(zhàn)略性的重大決策到企業(yè)的日常經(jīng)營決策，與公司董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的職能重疊。隨著公司引入外部戰(zhàn)略投資者，現(xiàn)有的“黨政聯(lián)席會(huì)”制度如何向未來科學(xué)的董事會(huì)制度轉(zhuǎn)型是困擾國有企業(yè)管理層的一大難題。

差異化的權(quán)控原則

基于國際通行的企業(yè)法人治理規(guī)則，和從國有企業(yè)“黨委書記”和“法定代表人”等中國元素，國有企業(yè)二級公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置可以參考四大原則。

母公司對二級企業(yè)的控制權(quán)原則。二級企業(yè)作為母公司的獨(dú)資或控股機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)拓展應(yīng)遵循母公司的戰(zhàn)略大方向，母公司對二級企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)充分體現(xiàn)其大股東的地位和話語權(quán)，避免子公司管理層將二級企業(yè)作為其個(gè)人的“獨(dú)立王國”，脫離母公司監(jiān)管的現(xiàn)象發(fā)生。

不同業(yè)務(wù)子公司法人結(jié)構(gòu)設(shè)置差異化設(shè)計(jì)原則。國有企業(yè)往往為規(guī)避母公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或?qū)I(yè)化運(yùn)作，設(shè)置了多個(gè)二級企業(yè)。不同二級企業(yè)對于母公司的戰(zhàn)略意義不同，甚至為引入戰(zhàn)略投資者而設(shè)置了不同的合資子公司，母公司的管理層難以同時(shí)對多個(gè)子公司進(jìn)行有效管理和監(jiān)控。因此，對于母公司的主業(yè)或者戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，應(yīng)對該二級企業(yè)設(shè)置強(qiáng)干預(yù)型的法人治理結(jié)構(gòu)；而對于股東較多的控股公司，則應(yīng)設(shè)置復(fù)雜性較大的法人治理結(jié)構(gòu)。

二級企業(yè)法人結(jié)構(gòu)權(quán)力相互制衡原則。對于二級企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的制衡和促進(jìn)作用，通過在二級企業(yè)層面設(shè)立能有效監(jiān)督董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的監(jiān)事會(huì)，或者在二級企業(yè)董事會(huì)內(nèi)引入外部董事等方式，使得母公司在授予二級企業(yè)董事會(huì)較大的經(jīng)營決策權(quán)力同時(shí)，對其權(quán)力有效監(jiān)督。

二級企業(yè)法人實(shí)體獨(dú)立經(jīng)營原則。二級企業(yè)作為獨(dú)立的公司法人實(shí)體，其管理層的決策應(yīng)最大化全體股東的利益，因此，二級企業(yè)的管理層應(yīng)不允許在其他公司，特別是和股東有利益關(guān)聯(lián)的其他公司任職。同時(shí)，母公司對二級企業(yè)管得過嚴(yán)，將會(huì)影響二級企業(yè)的市場化運(yùn)作，錯(cuò)失市場機(jī)會(huì)。

讓監(jiān)事會(huì)有效監(jiān)督

基于上述四項(xiàng)公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，國有企業(yè)二級公司的法人治理結(jié)構(gòu)可以這樣設(shè)計(jì)。

首先，確立董事會(huì)在國有企業(yè)二級公司法人治理中的核心定位。董事會(huì)作為公司的核心決策機(jī)構(gòu)，其受股東的委托行使對企業(yè)的決策權(quán)，同時(shí)董事會(huì)將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)授權(quán)予管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，董事會(huì)在公司法人治理中占有核心地位。母公司對二級企業(yè)的控制應(yīng)體現(xiàn)在對董事會(huì)的設(shè)置中，如董事會(huì)的組建、董事會(huì)職責(zé)的設(shè)計(jì)、董事會(huì)下屬各委員會(huì)的設(shè)立（提名委員會(huì)、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等）、董事會(huì)人員的組成、董事會(huì)的投票表決機(jī)制等。

其次，充分發(fā)揮二級公司監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的有效監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)均屬于股東的委派機(jī)構(gòu)，其在對管理層的管理上存在職能的交叉；同時(shí)，監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)的監(jiān)督作用往往被企業(yè)刻意弱化。為有效發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)和經(jīng)營管理層的監(jiān)督作用，需要解決三方面的問題。其一，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)在監(jiān)督經(jīng)營管理層上職責(zé)的有效切分問題。董事會(huì)對經(jīng)營管理層的監(jiān)督主要來源于決策權(quán)，因此，董事會(huì)對經(jīng)營管理層的監(jiān)督主要集中于對決策執(zhí)行的監(jiān)督；而監(jiān)事會(huì)對經(jīng)營管理層的監(jiān)督是更為全面的監(jiān)督，涉及的范圍也更廣，不僅僅局限于決策執(zhí)行的過程監(jiān)督。其二，監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)制衡機(jī)制的設(shè)計(jì)問題。監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)的制衡主要體現(xiàn)在監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)整體設(shè)計(jì)的評價(jià)、監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)決策過程的監(jiān)督和董事會(huì)對董事會(huì)成員的考核評估三方面，只有賦予監(jiān)事會(huì)在對董事會(huì)設(shè)計(jì)、決策過程的參與和董事會(huì)成員考核評估三項(xiàng)權(quán)力，其對董事會(huì)的監(jiān)督機(jī)制才行之有效。其三，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)溝通機(jī)制的設(shè)計(jì)問題。除了監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)的監(jiān)督外，監(jiān)事會(huì)應(yīng)積極參與到董事會(huì)的運(yùn)作中，建立常規(guī)化的溝通機(jī)制，如監(jiān)事會(huì)主席與董事長之間的溝通、股東外派監(jiān)事與外部董事之間的溝通、監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的溝通等方面。

再次，對不同類型的二級企業(yè)設(shè)置差異化的公司法人治理模式，具體應(yīng)根據(jù)該二級企業(yè)業(yè)務(wù)在母公司主業(yè)中的戰(zhàn)略重要程度、母公司對該二級企業(yè)的管控難度兩個(gè)維度進(jìn)行區(qū)分。這里可以借鑒四種類型的法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式。其中，簡單且強(qiáng)干預(yù)型的法人治理結(jié)構(gòu)，適合與母公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要性高且股東結(jié)構(gòu)單一的二級企業(yè)；復(fù)雜且強(qiáng)干預(yù)型的法人治理結(jié)構(gòu)，適合與母公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要性較高且股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜的二級企業(yè)。

此外，積極完善二級企業(yè)外部董事的建設(shè)。國有企業(yè)在向二級企業(yè)委派內(nèi)部董事的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)外部董事。國資委2004年出臺(tái)了《國有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)外部董事管理辦法》，規(guī)定了外部董事的條件、聘任、權(quán)利與義務(wù)、評價(jià)及報(bào)酬等。國企在其二級企業(yè)董事會(huì)建設(shè)中可積極采用外部董事，從而達(dá)到幫助內(nèi)部人員打開治理眼界、規(guī)范二級企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作等目的。

國有企業(yè)二級公司法人治理的轉(zhuǎn)型，不僅需要解決中國式董事會(huì)治理的難題，同時(shí)需要建立一套具有相互制衡和促進(jìn)的二級公司現(xiàn)代法人治理機(jī)制，才能有效引入社會(huì)資本，打破國有企業(yè)內(nèi)部僵化的管理體制，促進(jìn)國有企業(yè)市場化發(fā)展。而在這一轉(zhuǎn)型的過程中，國有企業(yè)需要在管理團(tuán)隊(duì)層面形成統(tǒng)一共識，對二級公司法人治理的轉(zhuǎn)型制定詳細(xì)方案，同時(shí)制定穩(wěn)步推進(jìn)的轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑，使得國有企業(yè)二級公司現(xiàn)有的以黨政聯(lián)席會(huì)為主的治理方式，能平穩(wěn)過渡到未來以董事會(huì)為主的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

作者分別系普華永道思略特咨詢公司全球合伙人、總監(jiān)