瞿云華 QU Yun-hua

（1.東北大學(xué)，遼寧 沈陽(yáng) 110004；2.河北聯(lián)合大學(xué)，河北 唐山 063000）

(1.Northeastern University,Shenyang 110004,China；2.Hebei United University,Tangshan 063000,China)

1 平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于企業(yè)物流管理評(píng)價(jià)的各個(gè)方面

目前，平衡計(jì)分卡從最初業(yè)績(jī)衡量體系成長(zhǎng)為可以用于戰(zhàn)略執(zhí)行的考評(píng)和反饋體系，其觀念是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所當(dāng)時(shí)的最高執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)·諾頓（David Norton）兩位學(xué)者共同提出，他們根據(jù)幾家多年績(jī)效評(píng)價(jià)突出企業(yè)的評(píng)價(jià)方法，經(jīng)過(guò)對(duì)其方法的反復(fù)研討、演繹和驗(yàn)證，歸納出可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及落實(shí)策略愿景的新財(cái)務(wù)信息反饋模式體系——平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡以平衡觀念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效層面的平衡等狀態(tài)。

用羅伯特·卡普蘭和諾頓平衡計(jì)分卡的觀念，是將物流管理效率績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分為4 個(gè)重要的層面：

（1）物流的顧客層面：企業(yè)應(yīng)先行找出市場(chǎng)和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group）與目標(biāo)市場(chǎng)及顧客相結(jié)合，且?guī)椭髽I(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)劃（Customer Value Proposition）。

（2）物流的財(cái)務(wù)層面：企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處不同階段的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)策略，決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡(jiǎn)化為：成長(zhǎng)期、保持期、收割期3 個(gè)階段。當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)身處于何種階段，都應(yīng)配合收入成長(zhǎng)與組合、物流供應(yīng)的改變/成本降低/生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用/投資策略等財(cái)務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期分析決定策略后，可根據(jù)其找出數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)性議題所適合的績(jī)效衡量指標(biāo)。

（3）物流的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：企業(yè)為滿足股東及目標(biāo)消費(fèi)群的期望，必須確認(rèn)其所創(chuàng)造的顧客價(jià)值的程序，才可有效地運(yùn)用有限的資源。企業(yè)目前的績(jī)效指標(biāo)仍著重于改善現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)程序，雖然嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時(shí)間等指標(biāo)，但還不是針對(duì)企業(yè)程序的整體概念。而平衡計(jì)分卡則有別于傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就物流完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈，其中包括創(chuàng)新程序、營(yíng)運(yùn)程序、售后服務(wù)程序，建立各種衡量指標(biāo)。

（4）物流的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：此層面的主旨在使平衡計(jì)分卡之前3 項(xiàng)層面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的目標(biāo)。并強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，但并非如傳統(tǒng)的投資觀點(diǎn)，僅僅偏重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展很重要，然而為了達(dá)到長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過(guò)員工能力及信息系統(tǒng)能力的增強(qiáng)、激勵(lì)及授權(quán)一致性的增強(qiáng)等3個(gè)主要原則，以建構(gòu)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的績(jī)效指標(biāo)。

并依其層面分別設(shè)計(jì)出績(jī)效衡量指標(biāo)，而此績(jī)效衡量指標(biāo)可以自如地涵括整個(gè)企業(yè)所需要評(píng)價(jià)的信息。通過(guò)平衡計(jì)分卡可以將公司組織內(nèi)部的策略及企業(yè)物流戰(zhàn)略愿景結(jié)合在一起，并且，可以考評(píng)和衡量其完成的良莠?！捌胶庥?jì)分卡應(yīng)該是一個(gè)溝通、告知和學(xué)習(xí)系統(tǒng)，而不是一個(gè)控制系統(tǒng)；一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡只有一個(gè)目的，因?yàn)樗械闹笜?biāo)都旨在實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的戰(zhàn)略”。

2 用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)物流管理的難點(diǎn)之一“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面

平衡計(jì)分卡的最后一個(gè)層面“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”，往往是組織面臨改革的最棘手的部分。主要原因如下：

（1）無(wú)論是顧客層面、財(cái)務(wù)層面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的所有提高實(shí)際完成都必須由員工工作水平提高來(lái)承接，而員工工作水平的提高要由許多主觀和客觀、內(nèi)部和外部的因素所制約。

（2）很多企業(yè)在平常營(yíng)運(yùn)穩(wěn)定時(shí)，常存有一個(gè)很不應(yīng)該的觀念——認(rèn)為教育訓(xùn)練是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，所以不愿多付出。在面臨外在環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激增、顧客消費(fèi)行為改變等因素）促動(dòng)組織不得不進(jìn)行變革時(shí)，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)其它的新觀念與新做法，因而產(chǎn)生抗拒變革的心理。使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業(yè)要付出更大的成本。

（3）員工工作態(tài)度是由員工的認(rèn)識(shí)所決定的，培訓(xùn)是給員工更新知識(shí)、改變態(tài)度、傳遞信息、發(fā)展技能的最為有效的辦法。教育訓(xùn)練是“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”的先前投資，培訓(xùn)和教育員工可以提高員工的工作技能和工作境界，是組織所有進(jìn)步邏輯的傳承點(diǎn)。只有有了這個(gè)前提，才能進(jìn)行組織對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)核如操行、品德、工作效率、出勤差旅請(qǐng)假的多寡以及如何貫徹組織的命令，等等。很多公司沒(méi)有建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的接班人計(jì)劃和人力資源培養(yǎng)計(jì)劃，再加上業(yè)務(wù)骨干全部配備在一線的關(guān)鍵崗位上，面對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，只能眼睜睜地看著市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有。

最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)是一個(gè)過(guò)程，而平衡計(jì)分卡亦只是反饋組織信息的一項(xiàng)工具。評(píng)價(jià)的目的是為了下一階段的發(fā)展，是為了競(jìng)爭(zhēng)能力的升級(jí)。

3 用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)物流管理的難點(diǎn)之二業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

要科學(xué)地認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐的探討和傳承，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是人們可以有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，平衡計(jì)分卡是對(duì)物流資源的配置、管理和利用的合理性、有效性、科學(xué)性的審查、考量、分析和評(píng)價(jià)。

3.1 平衡計(jì)分卡在不同的發(fā)展時(shí)期不同的層面進(jìn)行不同形式企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

最初績(jī)效的管理側(cè)重于判斷哪個(gè)上市公司有投資價(jià)值，傳統(tǒng)的績(jī)效管理集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但資本市場(chǎng)上多次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績(jī)出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)好與投資價(jià)值低這一偏差做出合理解釋?zhuān)ㄆ仗m和諾頓提出的平衡計(jì)分卡理念順應(yīng)了這個(gè)需要。

德勤曾經(jīng)就平衡計(jì)分卡的應(yīng)用狀況作過(guò)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，內(nèi)地香港側(cè)重點(diǎn)各異。盡管內(nèi)地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績(jī)效管理，但兩者在績(jī)效評(píng)價(jià)管理的關(guān)注點(diǎn)上有明顯差異。

（1）德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所分析說(shuō)：與香港比較，內(nèi)地企業(yè)在績(jī)效管理上較注重顧客方面的因素，內(nèi)地企業(yè)對(duì)客戶很重視，內(nèi)地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導(dǎo)，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合他們的需要及需求。

內(nèi)地企業(yè)在評(píng)估績(jī)效上較集中于財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。這可能由于績(jī)效評(píng)價(jià)管理制度在內(nèi)地屬于較新概念，雖然內(nèi)地企業(yè)在推行績(jī)效管理制度方面尚在初期，但調(diào)查結(jié)果充分顯示，內(nèi)地企業(yè)愈來(lái)愈注重通過(guò)績(jī)效管理借以提高在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)地企業(yè)必須進(jìn)一步改善現(xiàn)行績(jī)效管理及評(píng)估制度，通過(guò)一系列指標(biāo)，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。

（2）而香港企業(yè)則較重視學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的因素。香港企業(yè)尤其注重學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這可能是由于香港經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，從服務(wù)業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識(shí)型經(jīng)濟(jì)，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn)；內(nèi)地企業(yè)日益意識(shí)到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因?yàn)檫@會(huì)直接影響個(gè)別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。

3.2 平衡計(jì)分卡對(duì)物流（非財(cái)務(wù)）指標(biāo)的評(píng)價(jià)

平衡計(jì)分卡包含四個(gè)方面。一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，此外三點(diǎn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)依然重要；另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效管理，會(huì)使得企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利能力的開(kāi)發(fā)力量不夠。比如，專(zhuān)門(mén)從事物流的企業(yè)，在獲得實(shí)實(shí)在在的回報(bào)前，至少要提前為本企業(yè)定位選擇服務(wù)目標(biāo)企業(yè)和項(xiàng)目，準(zhǔn)備合適的運(yùn)載工具和車(chē)輛進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，但其前期付出的費(fèi)用在當(dāng)年的年報(bào)上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。“這就是取名為平衡計(jì)分卡的原因。短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡”。

從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)估角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是最重要的，大致占到70%～80%的比重。要保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，另外三點(diǎn)也得做好。還需要在另外三個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上下功夫。一個(gè)完整的業(yè)績(jī)管理體系，包括設(shè)立考核指標(biāo)、確定目標(biāo)、制定考核辦法和薪酬激勵(lì)政策四個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡主要針對(duì)公司層面的指標(biāo)設(shè)立，對(duì)于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，需要基于行業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作。

隨著平衡計(jì)分卡對(duì)物流管理的評(píng)價(jià)使我們認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡可以從實(shí)施單位的戰(zhàn)略目標(biāo)等處入手，也就是目標(biāo)評(píng)價(jià)法——看有沒(méi)有目標(biāo)/目標(biāo)是否明確/目標(biāo)是否合理；再將目標(biāo)/成果對(duì)照法評(píng)價(jià)；或者用事前事后比較法來(lái)評(píng)價(jià)找不到目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法；對(duì)物流完成指標(biāo)程度進(jìn)行分級(jí)用平均先進(jìn)比較法繼續(xù)對(duì)比評(píng)價(jià)；最后給定按照評(píng)分法綜合評(píng)價(jià)成本收益法。如果非財(cái)務(wù)指標(biāo)層面有一定的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和信息可以采集和利用，可以用現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法如供貨完成率、價(jià)值分析法、凈現(xiàn)值/凈現(xiàn)值率、內(nèi)涵收益率和投資回收期等來(lái)測(cè)算評(píng)價(jià)。

目前中國(guó)企業(yè)物流的現(xiàn)代化管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的物流管理思想和經(jīng)驗(yàn)。作為一種先進(jìn)的管理理念，平衡計(jì)分卡無(wú)疑為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

[1]王平平.績(jī)效管理 平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效[N].財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)，2004-09-30(05).

[2]羅伯特·卡普蘭，諾頓.平衡計(jì)分卡[M].劉俊勇，孫微,譯.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[3]羅伯特·卡普蘭，諾頓.戰(zhàn)略地圖[M].劉俊勇，孫微,譯.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[4]瞿云華.平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)方法初探[J].財(cái)會(huì)通訊，2006(1):81-82.