文_許 維

為什么去創(chuàng)業(yè)

文_許 維

當(dāng)面對“要不要去創(chuàng)業(yè)”這個(gè)問題時(shí)，我會先問自己“我為什么要去創(chuàng)業(yè)”。關(guān)于創(chuàng)業(yè)的理由，除了不想打工或找不到工作，我可以羅列出如下幾條。

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由

如果你恰好是個(gè)“80后”或“90后”，不想逃離北上廣，而以自己的收入大概要30年后才能付得起房子的首付，于是你會得出一個(gè)結(jié)論：“要想走向人生巔峰，唯有創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板一條路！”

雖然我沒看過具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但從我接觸過的成功創(chuàng)業(yè)者來看，他們中只有少數(shù)是白手起家的，大部分都是不用創(chuàng)業(yè)也不愁錢花的。

你知道馬化騰的老爸當(dāng)年是開著奔馳幫他做賬的嗎？你知道馬云的老爸是中國曲藝界的元老級人物嗎？你知道任志強(qiáng)的爸爸以前是商務(wù)部副部長嗎？

這可能確實(shí)有些殘酷，但創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)很高的活動，如果你的風(fēng)險(xiǎn)承受能力弱，那么稍微有些風(fēng)浪可能你就被“雨打風(fēng)吹去”了。但如果你家境殷實(shí)，那你就有更高的風(fēng)險(xiǎn)承受力，你也就會比別人堅(jiān)持的時(shí)間更長久。

為了“夢想”

夢想分兩種，一種是“人前顯貴”，另一種是“自我實(shí)現(xiàn)”。

電影《中國合伙人》很真實(shí)，它把創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心深處最陰暗、最隱秘的角落放到了聚光燈下—你敢說你奮斗不是因?yàn)楸磺芭驯梢曔^？不是因?yàn)槟闾貏e討厭的某個(gè)人混得比你好？不是因?yàn)槟憧偟貌坏礁改傅目洫?jiǎng)？

《中國合伙人》當(dāng)中所呈現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)動力就是“人前顯貴”，創(chuàng)業(yè)者通過他人的認(rèn)可獲得成就感，不得不承認(rèn)，這是一種非常酣暢淋漓的感覺。

但是“人前顯貴”只能支持創(chuàng)業(yè)者挖到第一桶金，走到收獲第一次“成功”的階段。比如喬布斯在Apple II階段取得的成功，馬云在阿里巴巴B2B階段的成功。如果這些企業(yè)家就此收手，賺的錢肯定這輩子也花不完了，他們的聲譽(yù)也足夠后半輩子吹牛用了。

但是他們并沒有收手，所以我們才用上了iPhone，才能在淘寶上“買買買”。而支持這些牛人們繼續(xù)拼命工作的動力就是“自我實(shí)現(xiàn)”。

“人前顯貴”和“自我實(shí)現(xiàn)”的根本區(qū)別就在于衡量一個(gè)人的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同，前者的標(biāo)準(zhǔn)來自于世俗社會，而后者的標(biāo)準(zhǔn)是由自己確定的。絕大多數(shù)人都無法掙脫世俗的枷鎖，這對于初階創(chuàng)業(yè)者是一種動力，對高階創(chuàng)業(yè)者則是一種束縛。

如果我是投資人，我只會投資給那些真正為了“自我實(shí)現(xiàn)”而創(chuàng)業(yè)的人，只有他們才能成就一番偉業(yè)。而那些追求“人前顯貴”的創(chuàng)業(yè)者，我并非質(zhì)疑他們的能力，只是他們的創(chuàng)業(yè)瓶頸會更早出現(xiàn)。

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)比較fashion

創(chuàng)業(yè)本來應(yīng)該是屬于少數(shù)精英的游戲，現(xiàn)在卻儼然成了一種流行趨勢。

在市場癲狂的時(shí)候，你總能找到證明自己正確的理由—

“這屆政府對創(chuàng)業(yè)的支持力度很大?！?/p>

“如果錯(cuò)過了這撥兒創(chuàng)業(yè)潮，我可能這輩子再也碰不到這么好的機(jī)會了。”

“那誰當(dāng)年在單位里還不如我呢，他都能成，憑啥我不能?！?/p>

“現(xiàn)在市場存在XX需求，但是還沒有人去滿足它，所以這是一個(gè)好機(jī)會。”

“硅谷出了一個(gè)新模式，趁著國內(nèi)還沒有人抄，我們要趕緊復(fù)制一個(gè)。”

……

對于創(chuàng)業(yè)者來說，冷靜客觀的思考永遠(yuǎn)比激情和欲望更重要。如果你不能獨(dú)立做出判斷，容易被社會輿論左右，那么你一定還沒有做好創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備。

創(chuàng)業(yè)的必要條件

對于創(chuàng)業(yè)來說，僅僅有美好的愿望是不夠的，你還必須具備一些“必要條件”：

1.思考＋執(zhí)行＝全能選手

沒有任何一個(gè)職位像創(chuàng)業(yè)者這樣，對人的綜合素質(zhì)要求如此之高，如果你在任何方面存在短板，都難以成為一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者。

喬布斯夠厲害了吧？但他在青年時(shí)和中年時(shí)截然不同。青年時(shí)，他情商偏低，這導(dǎo)致他對自己過分自信，和他人溝通時(shí)過分強(qiáng)勢，最終被董事會開除出公司。1997年喬布斯回歸蘋果，中年的他經(jīng)歷過被驅(qū)逐的挫折，又經(jīng)歷過經(jīng)營皮克斯的成功，逐漸變得成熟起來，這才能帶領(lǐng)蘋果一步一步走向巔峰。

Ben Horowitz在《創(chuàng)業(yè)維艱》當(dāng)中把管理者分為兩類：一類管理者思考能力強(qiáng)，眼光長遠(yuǎn)，見解深刻，總能夠抓住事物的本質(zhì)，缺點(diǎn)是他們?nèi)菀缀雎约?xì)節(jié)，執(zhí)行力偏弱；另一類管理者執(zhí)行能力強(qiáng)，做事井井有條，能夠制定縝密的工作計(jì)劃，并且總能夠讓計(jì)劃成為現(xiàn)實(shí)，但是他們的缺點(diǎn)在于不舍得花時(shí)間來思考，他們會覺得單純地思考問題是在浪費(fèi)時(shí)間，不如執(zhí)行幾個(gè)任務(wù)來得實(shí)在。

現(xiàn)實(shí)世界中很難在一個(gè)人身上同時(shí)發(fā)現(xiàn)這兩種特質(zhì)，因?yàn)檫@二者幾乎是矛盾的。但悲劇的是，合格的CEO恰恰就需要同時(shí)具備這兩種素質(zhì)。

2.經(jīng)歷真正的挫折

如果我是一個(gè)投資人，我一定會問創(chuàng)業(yè)者：“請告訴我讓你最刻骨銘心的一次挫折經(jīng)歷?！?/p>

如果他經(jīng)歷過“真正的挫折”，現(xiàn)在還能夠樂觀地和我面對面談笑風(fēng)生，那我會比較放心，會認(rèn)為他是足夠成熟的；如果他從來沒有遇到過真正的挫折，哪怕他有非常高的智商、非常優(yōu)秀的情商，我也會在心里給他的估值打一個(gè)折扣，我必須要扣去他的“挫折成本”。

挫折對人的教育主要是在意志層面而非經(jīng)驗(yàn)層面。如果經(jīng)驗(yàn)只能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，那估計(jì)沒有哪家公司能活過1歲，經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是可以從書本、從牛人身上學(xué)習(xí)的。唯獨(dú)意志這個(gè)東西，只能靠“悟”，不能靠“教”。如果你看名人傳記，就會發(fā)現(xiàn)幾乎所有人在早年都遭受過“毀滅性打擊”，他們也總是會告訴別人：“我感謝那些經(jīng)歷，它們讓我成熟起來?！?/p>

3.核心團(tuán)隊(duì)

在創(chuàng)業(yè)這件事情當(dāng)中，沒有哪種資源比“人”更重要，在團(tuán)隊(duì)中，又沒有哪種人比“核心團(tuán)隊(duì)”更加重要。

我所謂的核心團(tuán)隊(duì)，不是單純從“專業(yè)”的角度來定義的，它是“專業(yè)＋忠誠”的綜合體。

核心團(tuán)隊(duì)是那些在你A輪融資還沒到位時(shí)，就愿意跟你大談改變世界的人；是當(dāng)你遭遇危機(jī)時(shí)，愿意降薪幫公司控制成本的人；是在會議室里敢和你拍桌子，出了會議室卻堅(jiān)定地執(zhí)行你的決議的人；是競爭對手花多少錢都挖不走的人；他們也是和你一起去納斯達(dá)克敲鐘的人。

假如你是劉備，你有關(guān)羽、張飛這樣的兄弟嗎？假如你是馬云，你有自己的十八羅漢嗎？如果你沒有自己的核心團(tuán)隊(duì)，你打算拿什么去創(chuàng)業(yè)？

而我了解自己，知道：

1.我不是一個(gè)全能選手，我屬于典型的思考型管理者；

2.我沒有自己的核心團(tuán)隊(duì)；

3.我追求“自我實(shí)現(xiàn)”，“人前顯貴”根本沒法滿足我；

4.我并沒有財(cái)務(wù)自由。

所以，我決定不自己創(chuàng)業(yè)，而是加入一個(gè)有可能成功的團(tuán)隊(duì)，與他們一起去做一件大事。