劉立水+謝茂　陳鶴+師昂

摘 要：隨著國家能源結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇與市場競爭并存，為推進企業(yè)快速發(fā)展，華港燃氣集團通過構(gòu)建以效益為中心的績效考核管理體系，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，較好地調(diào)動了企業(yè)員工工作積極性，全面促進了工作績效、管理水平和經(jīng)濟效益的提升。

關(guān)鍵詞：績效考核；效益；激勵機制；管理水平

一、引言

國家能源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為企業(yè)帶來了難得的發(fā)展機遇，同時，市場競爭激烈又對企業(yè)發(fā)展形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何搶抓機遇、迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)快速發(fā)展，華港燃氣集團在拓市場、強管理的同時，構(gòu)建實施了企業(yè)管理建立完善的現(xiàn)代人力資源管理體系，全面加強對基層單位、機關(guān)部門及員工的績效管理和考核，對加快企業(yè)發(fā)展、提高公司經(jīng)營實力和整體效益成效明顯。

二、主要做法

1.構(gòu)建實施績效考核體系

成立由公司領(lǐng)導(dǎo)及機關(guān)各部門負責(zé)人組成的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確定各單位的績效考核指標(biāo)；確認月度、季度及年度考核結(jié)果；根據(jù)考核結(jié)果確定各單位的獎勵及處罰標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)實際需要修訂和完善各項考核政策。有關(guān)績效考核流程詳見下圖。

績效考核流程圖

（1）簽訂績效合同，明確考核指標(biāo)。各事業(yè)部、子公司績效考核。逐級簽訂績效合同。績效合同主要包括：效益、管理和控制三大類指標(biāo)。其中，效益類指標(biāo)重點是利潤，分解落實到事業(yè)部、子公司并確定指標(biāo)權(quán)重；管理類目標(biāo)逐項分解落實到事業(yè)部、子公司后再細化、分解到基層單位、班組、員工，將公司利益和員工利益綁定在一起。按照季度預(yù)考核、年度總考核的辦法嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。

公司機關(guān)各部門、機直屬單位績效考核。根據(jù)公司機關(guān)部門及直屬單位等工作特點，設(shè)置考核指標(biāo)，指標(biāo)值既要有先進性和挑戰(zhàn)性，又要符合各單位實際。新增會議費、接待費、燃料費等指標(biāo)項以加強對成本控制的考核，進一步引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升管理水平。

分別情況設(shè)置管理難度系數(shù)。根據(jù)各單位管理難度不同，對長輸管道、城市燃氣、場站數(shù)量、管理區(qū)域、氣候環(huán)境等因素單位分別設(shè)置管理難度系數(shù)，向管理難度大的單位傾斜，以示分配公平。

（2）堅持動態(tài)跟蹤，確?？冃繕?biāo)完成。堅持每季度召開經(jīng)營業(yè)績分析會，對生產(chǎn)經(jīng)營和績效考核主要指標(biāo)完成情況進行跟蹤分析，及時做到考核“動態(tài)跟蹤、全面覆蓋”，發(fā)現(xiàn)問題的，及時幫助受約人制訂改進措施，確保完成年度目標(biāo)。

（3）嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。各事業(yè)部、子公司，機關(guān)各部門、機直屬單位按期將績效合同考核指標(biāo)完成值上報績效考核辦公室，考核辦公室組織相關(guān)部門背對背的進行綜合考評、計算績效分值，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，再提交總經(jīng)理辦公會議集體審定、兌現(xiàn)，確保嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。

2.細化完善績效考核體系

（1）突出質(zhì)量效益考核。華港燃氣集團率先在CNG、LNG等基層場站開展績效考核試點，主要是：制定《場站績效考核管理辦法》，將場站布局和加液量提升作為工效掛鉤考核的重點，將加氣場站員工績效工資與日常工作量、加氣量掛鉤。對各加氣站的效益工資總額，調(diào)整為以“量”（銷量）定“量”，實行上不封頂、下不保底，重點突出銷量和效益在分配中的主導(dǎo)地位，促進加氣站全體員工以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，努力爭取客戶、積極擴大市場份額。

按照業(yè)務(wù)種類，分別制定CNG加氣站、LNG加注站及LNG裝車、BOG回收和加油站的考核標(biāo)準(zhǔn)。對超過銷售基數(shù)的場站，按照上不封頂原則，計提發(fā)放績效工資；未達到銷售基數(shù)的場站，取消固定效益工資，只發(fā)基本工資。

（2）實行全員覆蓋考核。關(guān)鍵考核指標(biāo)與場站員工、市場開發(fā)人員、項目經(jīng)理、事業(yè)部以及公司主管領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，實行全員覆蓋，體現(xiàn)精準(zhǔn)激勵。對場站員工，按照崗位、責(zé)任和業(yè)績細分分配系數(shù)，著重向一線加氣工實行分配傾斜，勞動效率越高、完成任務(wù)越多的崗位，收入也越多。對事業(yè)部其他管理人員及后勤崗位員工，因市場開發(fā)原因未達到銷量基數(shù)的，加氣場站員工發(fā)放固定效益工資，扣發(fā)市場開發(fā)人員、項目經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、公司主管領(lǐng)導(dǎo)績效工資，最高扣減比例達到了30%，給管理人員施加工作壓力。通過實行全員掛鉤考核，徹底打破了過去按職級、崗位平均分配、簡單分配的模式，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。

為最大限度發(fā)展效益，華港燃氣集團根據(jù)各業(yè)務(wù)工作中出現(xiàn)的新問題，不斷健全完善績效薪酬分配制度，及時做到考核“動態(tài)跟蹤、全面覆蓋”。堅持定期將銷量較高與較低的場站員工進行輪換，在開展薪酬激勵的同時，通過員工流動，穩(wěn)定了部分效益較差的基層場站員工工作情緒，提高了員工工作積極性，確保企業(yè)效益的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、實施效果

1.用人觀念顯著轉(zhuǎn)變，人力資源管理水平有效提升。華港燃氣集團構(gòu)建實施績效考核體系，增強了企業(yè)的向心力和凝聚力，有效地促進了人力資源管理，各級管理者逐漸建立了正確的人力資源管理理念，切實承擔(dān)起人力資源管理職責(zé)，提升了管理隊伍水平和團隊建設(shè)能力。

2.天然氣零售量持續(xù)攀升，經(jīng)濟效益穩(wěn)定增長。2014年LNG銷售量增長32.7%；天然氣銷售量增長4.8%；實現(xiàn)燃氣業(yè)務(wù)收入增長24.8%。在以效益為導(dǎo)向的有力支撐下，華港燃氣集團在市場開拓、燃氣銷售、經(jīng)濟效益等方面保持良好發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)步入了快速發(fā)展軌道。

四、結(jié)束語

華港燃氣集團通過實施以效益為核心的績效考核體系，帶動公司的基礎(chǔ)管理水平躍上了一個新臺階，員工的個人素質(zhì)和工作成績得到提高，工作效率和工作質(zhì)量也明顯改善，進一步提高了工作效率，不僅創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，也實現(xiàn)了較好的社會效益。

參考文獻：

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