房曉芹

摘 要：管理會計（Management Accounting）是在傳統(tǒng)財務會計的基礎上，通過系統(tǒng)的加工、整理、調(diào)整，形成獨特的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動報告體系，為企業(yè)不同層級管理人進行戰(zhàn)略決策、業(yè)務管理和考核激勵等提供更為有效的依據(jù)。文章以國務院國資委管理的新興際華集團有限公司（以下簡稱“新興際華”）為例，研究分析基于管理會計的績效管理體系改制，為“新常態(tài)”下國有企業(yè)深化改革、提高經(jīng)營管理效率提供一些借鑒和思路。

關鍵詞：管理會計 國有企業(yè) 改革

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-122-02

一、改制背景

新興際華前身是解放軍鐵道兵2672工程指揮部，于1971年建廠，在1985年劃歸解放軍總后勤部，實行廠長承包責任制改革。新興際華1997年在深交所上市，2000年10月接收武警部隊和解放軍各大軍區(qū)、軍兵種的部分軍需企業(yè)，整合為“新興鑄管集團有限公司”，2001年10月進入中央企業(yè)序列。2010年12月，新興鑄管集團有限公司更名為“新興際華集團有限公司”。

長期以來，新興際華采用單一的基于財務會計的績效考核體系，以集團母公司為利潤中心，以銷售部門為收入中心，以生產(chǎn)部門為成本中心。管理部門按計劃進行采購、生產(chǎn)、運輸、銷售等活動，全集團經(jīng)營模式相對固定，各事業(yè)部門只關心產(chǎn)量和耗量，不關注產(chǎn)成品及原材料市場價格波動，不關心集團整體利潤水平。這種管理模式較為適用于物流、產(chǎn)品、資源等要素相對穩(wěn)定的情況，當前提條件發(fā)生劇烈變化時，管理體系上的缺點就暴露無遺，主要體現(xiàn)在兩個方面：

1.績效管理系統(tǒng)不健全。新興際華只有績效評估一個模塊，僅按照財務會計的結(jié)果進行考核，沒有監(jiān)督與激勵等其他配套模塊，致使企業(yè)績效系統(tǒng)不能真正發(fā)揮作用。

2.績效評估體系落后。新興際華以前只考核集團總部和事業(yè)部，不考核工段、班組和個人;只考核生產(chǎn)部門的產(chǎn)量與耗量，不考察價格，與市場真實情況嚴重脫軌。由于沒有全局性的考核指標，生產(chǎn)與銷售部門各自為政，只關心自己的“一畝三分地”，使得內(nèi)部各部門成為信息孤島，企業(yè)不能根據(jù)整體情況和市場情況做出正確決策。

二、實施方案

新興際華引入管理會計理念和工具，探索實施了“兩制”改革，即績效管理管理體系“企業(yè)內(nèi)部模擬法人制”和聯(lián)合決策機制“產(chǎn)供銷快速聯(lián)動機制”。通過產(chǎn)供銷快速聯(lián)動在宏觀層面根據(jù)不同層級市場價格走勢對生產(chǎn)做出判斷與決策，然后通過模擬法人制在公司內(nèi)部的微觀層面控制生產(chǎn)成本，最終實現(xiàn)新興際華整體利潤最大化。

1.總體設計。新興際華建立以利潤為中心，以成本控制為重點，優(yōu)化各工序成本和效益的考核體制。新興際華根據(jù)主要生產(chǎn)工序?qū)⑸a(chǎn)部門分為焦化部、球團部、煉鐵部、鑄管部、鑄鋼部等事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立的、自負盈虧的利潤中心，經(jīng)營成果與工資總額掛鉤。同時，事業(yè)部將考核指標延伸到工段和班組，層層分解落實利潤中心概念。事業(yè)部、工段與班組都視為法人進行考核，即“模擬法人制”。通過實行模擬法人制，公司和各事業(yè)部更加關注原料、產(chǎn)品和物流市場價格變動，促使公司不同層級及時溝通交流產(chǎn)成品市場信息，并最終實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一生產(chǎn)。在計算利潤指標時，新興際華引入經(jīng)濟利潤（EVA）概念，替代傳統(tǒng)的賬面利潤。

與此同時，新興際華建立由多部門聯(lián)合的銷售、生產(chǎn)、采購、物流等決策機制，協(xié)調(diào)公司各區(qū)域的原材料、產(chǎn)品和物流價格變化、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、運輸結(jié)構(gòu)、原材料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，反饋和調(diào)整相關決策，即“產(chǎn)供銷快速聯(lián)動機制”。

2.具體措施。

（1）完善評估目標。新興際華首先按主要生產(chǎn)工序?qū)⑸a(chǎn)部門重組為事業(yè)部，將每個事業(yè)部視為利潤中心，事業(yè)部之間按照市場價格獨立核算。由于每個事業(yè)部的生產(chǎn)利潤都和市場掛鉤，事業(yè)部的原材料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)等生產(chǎn)運營更加關注市場動向，精打細算過日子。其次，新興際華深入調(diào)整了成員企業(yè)評估目標。集團總部將年利潤預算目標分解到產(chǎn)品線和事業(yè)部，形成產(chǎn)品線預算目標成本和各工序利潤，根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個市場要素實際情況和公司下達的利潤要求，倒算事業(yè)部成本和利潤目標。事業(yè)部根據(jù)總部下達指標要求制定落實方案。通過分解倒逼，事業(yè)部將自身作為“模擬法人”的利潤目標分解到各個工段、班組和個人，實現(xiàn)人人有指標、人人有考核。

（2）優(yōu)化評估指標。新興際華以前考核體系最大的問題是只考核量、不控制價格，進而沒有對成本形成實質(zhì)控制。在新績效考核體系下，利潤指標是每個事業(yè)部的首要指標，由于事業(yè)部的直接材料為市場價格，在毛利被鎖定的情況下，各個事業(yè)部開始聚焦與控制自身工序的生產(chǎn)成本，這樣就實現(xiàn)了通過利潤指標考核達到控制成本、增加利潤的目標。各事業(yè)部的利潤相關指標，如轉(zhuǎn)移價格、毛利率等均根據(jù)市場行情進行制定和調(diào)整，這樣既有利于將市場信息及時地傳導反饋至企業(yè)生產(chǎn)中，也使得績效評估體系客觀性和公正性更高，員工對考核結(jié)果的認可度、接受度也更高。

（3）完善激勵機制。新興際華對各事業(yè)部、工序、工段和班組按照“模擬法人”要求，考核與兌現(xiàn)營業(yè)收入、內(nèi)部利潤、成本等指標以及安全、質(zhì)量、環(huán)保等否決性指標進行，特別是一線員工由以前簡單的以計件工資為主的薪資結(jié)構(gòu)改為新的績效工資收入模式，員工的收入水平直接和績效執(zhí)行情況掛鉤。新興際華建立了崗位價值評估體系，根據(jù)生產(chǎn)單位、輔助單位和生產(chǎn)工序內(nèi)部三層面關系，分別完善了考核評價標準和對應的激勵機制。

（4）健全企業(yè)績效管理系統(tǒng)。新興際華在建立新的績效評估體系和工資體系的同時，著手建立完善的績效管理系統(tǒng)，其中包括績效制定、監(jiān)督和反饋模塊。新興際華從事業(yè)部和財務部挑選員工，組成獨立的管理會計小組。管理會計小組負責總結(jié)新興際華管理層聯(lián)動會議對績效指標制定和修改事宜，對事業(yè)部進行成本核算，監(jiān)督事業(yè)部的績效，在績效周期結(jié)束時組織成本分析會，分析對比事業(yè)部的績效情況。借助于管理會計小組，新興際華搭建起來新的績效管理系統(tǒng)體系框架。

3.實施效果。新興際華通過“兩制”取得了顯著成果。

（1）管理會計使企業(yè)管理系統(tǒng)化。實施“兩制”以前，新興際華部門之間缺乏聯(lián)系與互動，“大公司病”顯著。借助于模擬法人制，事業(yè)部之間是“甲乙方”和“上下游”的關系，每個事業(yè)部的利潤水平與前一流程息息相關，這使事業(yè)部間形成合理監(jiān)督與檢查機制。由于各事業(yè)部的年終考核兌現(xiàn)是在全公司完成統(tǒng)一利潤的前提下進行，增強了各部門間的協(xié)作與互動。

（2）市場反應更加迅速。實施“兩制”以前，生產(chǎn)沒有和市場信息結(jié)合，年度預算的制定執(zhí)行流于形式，沒有真正成為企業(yè)決策和管理的工具。實施“兩制”后，雖然市場波動更加劇烈，但通過合理的對比分析預算與考核結(jié)果，可以更有效地了解企業(yè)對市場判斷和應對是否有效，更好地對市場變化做出調(diào)整。

三、啟示

國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面對的具體問題不同，但體制機制與企業(yè)文化具有高度的一致性，存在的問題也基本類似。新興際華探索實施的“兩制”，本質(zhì)上是管理會計在企業(yè)生產(chǎn)運營中的應用，將生產(chǎn)經(jīng)營成果實時、具體、量化地反映至每一個主體，包括實體法人與“模擬法人”，進而落實了生產(chǎn)責任，為考核與激勵提供了客觀有效的依據(jù)。新興際華通過探索“兩制”，充分利用管理會計對總部部門、事業(yè)部、員工的激勵與促進作用，成功調(diào)動起組織機構(gòu)和員工的積極性，克服了“后金融危機”時代的諸多困難，給予國有企業(yè)改革一定的啟示。

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（作者單位：徐州市人防工事管理處 江蘇徐州 221000）

（責編：若佳）