吳斯丹

萬科二次創(chuàng)業(yè)

吳斯丹

2014年6月25日上午9∶30，隨著香港聯(lián)交所的上市鑼聲敲響，萬科B轉(zhuǎn)H方案終于修成正果，圖為王石（右二）與眾高管出席港交所活動

轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，將成為萬科第四個十年的關(guān)鍵詞。萬科已經(jīng)做好了二次創(chuàng)業(yè)的準備

萬科的危機感以及對創(chuàng)新的渴求從未如此強烈。除了過去一年一再強調(diào)包括萬科在內(nèi)的房企都未拿到下一個時代的船票，萬科總裁郁亮在不久前的2014年終述職會上擔憂地說道：“在互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆我們的往往不是我們的同行，而是新冒出來的企業(yè)。”

郁亮決定，萬科未來3年內(nèi)允許混亂和打架的存在，鼓勵創(chuàng)新，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以后再加以整理，形成新生態(tài)。

這樣的運作機制看上去更像是出自一家不斷追求創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，也可以說是郁亮帶隊拜訪阿里巴巴、騰訊、小米、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司后的成果。

轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，將成為萬科第四個十年的關(guān)鍵詞。就像郁亮所說，用傳統(tǒng)思路解決不了的時候，在轉(zhuǎn)型之初就要用顛覆性的方法解決問題。他顯然已經(jīng)做好了帶領(lǐng)萬科二次創(chuàng)業(yè)的準備。

萬科董事局主席王石港交所鳴鑼

大佬的草根心態(tài)

船大難掉頭，但若不掉頭就可能是死路一條。在郁亮看來，房地產(chǎn)行業(yè)進入到白銀時代，萬科必須主動卸下黃金時代獲得的一切光環(huán)，回歸到自我清零的空杯心態(tài);必須毫不猶豫、堅定不移地推動公司的轉(zhuǎn)型，即使在短期內(nèi)需要付出一定的代價。

如何轉(zhuǎn)型？這是一個不斷探索的過程。

過去一年多時間，萬科明確了要向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以及具體業(yè)務(wù)范疇，包括住宅、消費地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)；形成了事業(yè)合伙人制度，使員工與股東的身份“合二為一”。但在如何開拓新業(yè)務(wù)方面仍處于“摸著石頭過河”的階段。

而就在2014年終述職大會上，郁亮第一次用“五個新”為新業(yè)務(wù)的開拓指明了方向：要找新對手、新方法，用新機制、新人類，做新生態(tài)。

郁亮承認，萬科想做的業(yè)務(wù)市場方向，沒有一個是任何人都沒有想到、沒有做過的，包括物流、P2P金融等。但這不代表萬科就不做了，萬科可以做，但在做新業(yè)務(wù)之前應(yīng)該先研究一下市場上新對手是哪些、做得怎么樣。

據(jù)了解，在過去一年半左右時間里，萬科已經(jīng)逐漸形成了新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是萬科開拓新業(yè)務(wù)的一大依據(jù)。

財務(wù)出身的郁亮對新方法特別提了一個要求，就是設(shè)立止損點，一旦新業(yè)務(wù)達到止損點，就放棄這項業(yè)務(wù)。

新機制就是指合伙人機制。郁亮強調(diào)要學(xué)會各種資源為我所用，在適當?shù)臅r候可以引入第三方;要共創(chuàng)共享，新業(yè)務(wù)留出一定比例給合伙人投資，形成背靠背信任。

一位萬科內(nèi)部人士表示，現(xiàn)在萬科新業(yè)務(wù)的開展一般會有一個帶頭人，他可以調(diào)動集團內(nèi)各種資源，不分層級，完全扁平化。

這樣是否會導(dǎo)致混亂局面的產(chǎn)生?答案是肯定的，而且這是萬科希望看到的。

郁亮表示，一個生態(tài)的形成必然伴隨混亂的過程，所以大家對混亂要有準備和適應(yīng)。他甚至表示萬科在未來很多業(yè)務(wù)允許多點嘗試，不只是授權(quán)某一個地方、某一個點單獨嘗試，或者壟斷嘗試。

“我們并不知道哪個會勝出，哪個物種更適合在這種環(huán)境下長大。但是我們要允許物種的生長，一定階段以后我們再加以整理。新生態(tài)會帶來混亂，無論是總部、一線還是區(qū)域都要有這個概念，我們將在未來3年之內(nèi)允許混亂的存在，允許打架的存在。”

郁亮帶隊拜訪小米、百度、阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司

這些對于萬科的員工來說又提出了新要求。郁亮希望，新業(yè)務(wù)都將由新人類來干，而新人類必須全情投入，要么做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要么做新業(yè)務(wù)，二者不可兼。

有意思的是，郁亮首次對員工提出了“草根心態(tài)”、“屌絲作派”的要求，這對于一家行業(yè)龍頭企業(yè)來說難能可貴。

“我看一個匯報，說我們準備創(chuàng)立一個新公司，軟裝128萬元。這個費用作為草根創(chuàng)業(yè)來說不應(yīng)該有，有個辦公室就不錯了。亞馬遜不就是拿門板作為辦公桌起來的嗎?創(chuàng)業(yè)公司是白墻，沒有任何裝飾，那就是草根創(chuàng)業(yè)。你想為自己掙個未來，忘記萬科身份，草根創(chuàng)業(yè)?！庇袅琳f。

從郁亮的這五個新，似乎可以看到一幅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的圖景，這在傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)中應(yīng)該從未有過。沒有人知道下一個爆發(fā)點在哪兒，但這個爆發(fā)點一定會在其創(chuàng)新版圖中。

向新舊產(chǎn)業(yè)頻繁取經(jīng)

從索尼到新鴻基地產(chǎn)，再到帕爾迪，萬科歷史上每一次向榜樣公司學(xué)習(xí)的背后，都意味著一次非同尋常的深刻轉(zhuǎn)型。

進入不惑之年，萬科的轉(zhuǎn)型思路也是通過不斷向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)學(xué)習(xí)的成果。

2013年10月，萬科開啟了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)之旅，先后向阿里巴巴、騰訊、小米、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司“取經(jīng)”，探尋如何將互聯(lián)網(wǎng)思維引入房地產(chǎn)運營模式。同時，海爾為萬科提供了一個傳統(tǒng)制造企業(yè)的改組樣本。

最近的一次學(xué)習(xí)是2014年12月26日。這一天，郁亮帶領(lǐng)萬科80多人赴北京百度總部交流學(xué)習(xí)，百度董事長兼CEO李彥宏、副總裁朱光、副總裁兼CEO助理梁志祥等高管悉數(shù)到場。

朱光為萬科來訪團講解了百度的歷史與未來，并表示百度也在轉(zhuǎn)型。PC時代，百度做的是連接人和信息，但在移動時代，百度要連接人和服務(wù)。

萬科很關(guān)心百度轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的動力與機制。例如如何從組織上搭建團隊，在新老業(yè)務(wù)沖突下如何扶持新業(yè)務(wù)，對創(chuàng)新失敗者持什么態(tài)度等等。

對此，李彥宏表示，百度不會搭建創(chuàng)新部門或一套流程，創(chuàng)新靠的是文化。創(chuàng)新成功有獎勵，創(chuàng)新失敗無懲罰。

“轉(zhuǎn)型最難的是不確定性，市場變化快。要轉(zhuǎn)型，該犧牲的收益要犧牲，一定要有這個決心，未來的日子才會慢慢好過起來。當你真的信了你要鼓勵的東西，執(zhí)行起來并不難。很多時候搖擺并不是舍不得短期利益，關(guān)鍵在于你信不信?！崩顝┖暾f。

而當百度方面反問萬科最大的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型的思路是什么時，郁亮表示：“我們來百度，就是為找到那條路的?！?/p>

雖然郁亮當時并沒有給出一個明確答復(fù)，但回頭看，萬科幾次拜訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的聚焦點已經(jīng)發(fā)生了變化。

2013年拜訪阿里巴巴、騰訊時，萬科對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的認識尚淺，處于“知識普及”階段。到2014年2月拜訪小米時，萬科開始聚焦互聯(lián)網(wǎng)思維如何改變傳統(tǒng)行業(yè)。而最后拜訪百度時，萬科關(guān)注的關(guān)鍵詞已經(jīng)變成了“轉(zhuǎn)型”、“創(chuàng)新”、“決策”。

外界并不知道郁亮在這幾次“取經(jīng)”的過程中到底汲取了什么，人們能夠看到的是，萬科在過去一年中推行了合伙人制度，積極進行互聯(lián)網(wǎng)營銷創(chuàng)新，并準備以草根心態(tài)進行二次創(chuàng)業(yè)。龐大的團隊活力正在被重新激發(fā)，萬科將走上一條看似混亂實則有序的創(chuàng)新征程。