文/馮立波 胡天戈 葛晶

企業(yè)文化體系與機制的構(gòu)建

文/馮立波 胡天戈 葛晶

吉化是國家“一五”期間興建的以“三大化”為標(biāo)志的第一個大型化學(xué)工業(yè)基地，新中國第一桶染料、第一袋化肥、第一爐電石就誕生在這里。經(jīng)過60年的發(fā)展建設(shè)，吉林石化已發(fā)展成為擁有原油加工能力1000萬噸、乙烯生產(chǎn)能力85萬噸、燃料乙醇生產(chǎn)能力60萬噸，主體裝置67套，生產(chǎn)主要煉化產(chǎn)品115種，總資產(chǎn)317億元的大型煉化一體化企業(yè)。周恩來、朱德、鄧小平、江澤民、胡錦濤等80多位黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人先后視察吉化，對吉化為國家所做出的貢獻給予了充分肯定。

60年來，吉化不僅出產(chǎn)品、出技術(shù)、出人才，更在大慶精神、鐵人精神的感召和激勵下，創(chuàng)造了享譽全國的“吉化經(jīng)驗”、“團結(jié)、進取、實干”的吉化精神和“嚴(yán)細(xì)實快”的吉化作風(fēng)?！笆晃濉敝两瘢貏e是2007年重組整合后，公司大力實施“文化強企”戰(zhàn)略，著力構(gòu)建文化管理優(yōu)勢，全力打造文化品牌，進一步創(chuàng)新和發(fā)展了具有吉化特色的企業(yè)文化。吉化先后獲得“全國企業(yè)文化建設(shè)百佳單位”“全國企業(yè)文化十大貢獻單位”“全國企業(yè)文化建設(shè)示范基地”等榮譽稱號，實現(xiàn)了物質(zhì)與精神的雙豐收、硬實力與軟實力的雙提升。

構(gòu)建企業(yè)文化理念體系

多年來，大慶精神、鐵人精神以其鮮明的時代特征、豐富的文化內(nèi)涵，展示出了強大的活力和張力，也影響著吉化的企業(yè)文化建設(shè)。特別是2007年吉化集團公司與吉林石化公司重組整合以來，公司大力繼承和發(fā)揚大慶精神、鐵人精神，構(gòu)建了以中國石油文化為根，以吉化優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)為干，以基層文化建設(shè)為枝，以全員素質(zhì)提高為葉的特色企業(yè)文化體系，打造了具有吉化特色的企業(yè)文化。

繼承吉化“四種精神”，深入挖掘時代內(nèi)涵，構(gòu)建核心理念體系

上劃中國石油以后，公司以大慶精神鐵人精神、中國石油企業(yè)宗旨、核心經(jīng)營管理理念為核心指導(dǎo)理念，提煉了既能體現(xiàn)中國石油企業(yè)精神，又能展示吉化優(yōu)良傳統(tǒng)的吉化“四種精神”，共同構(gòu)建了公司的核心理念體系。把源于化肥廠廠長王芝牛，勇?lián)?0萬噸合成氨生產(chǎn)任務(wù)，“頭拱地也要背起來”的愛國擔(dān)當(dāng)情懷，提煉為“背山精神”，其內(nèi)涵是為國分憂、勇于擔(dān)當(dāng)、牢記責(zé)任、埋頭苦干，精髓是愛國精神；把源于50年代老工人于德泉，堅持修舊利廢，回收麻袋毛做建筑麻刀的艱苦創(chuàng)業(yè)故事，提煉為“麻袋毛精神”，其內(nèi)涵是勤儉創(chuàng)業(yè)、艱苦奮斗、愛廠如家、從我做起，精髓是創(chuàng)業(yè)精神；把源于李國才為代表的老一輩技術(shù)革新能手，以破解生產(chǎn)實際問題為樂的求實創(chuàng)新境界，提煉為“矛盾樂精神”，其內(nèi)涵是求實創(chuàng)新、迎難而上、樂觀進取、大膽實踐，精髓是求實精神；把源于重水專家桂純等一代代科研人員，為國家研制“兩彈一星”、火箭推進劑等航空航天產(chǎn)品的忘我奉獻佳話，提煉為“登天精神”，其內(nèi)涵是敢為人先、忘我奉獻、不畏艱難、合力攻堅，精髓是奉獻精神。這“四種精神”是大慶精神、鐵人精神在吉化的發(fā)展和延伸，是吉化優(yōu)秀兒女在創(chuàng)業(yè)實踐中形成高度凝煉的政治優(yōu)勢，與社會主義核心價值觀具有高度的一致性，在吉化60年發(fā)展中，為辦好社會主義企業(yè)提供了寶貴的精神財富。

堅守“嚴(yán)細(xì)實快”作風(fēng)，固化行為準(zhǔn)則，構(gòu)建應(yīng)用理念體系

“嚴(yán)細(xì)實快”作風(fēng)是吉化人在60年管理實踐中形成的一貫風(fēng)格和態(tài)度，造就了極具特色又普遍適用的吉化基礎(chǔ)管理經(jīng)驗，與“三嚴(yán)三實”的要求具有高度統(tǒng)一性，為辦好社會主義企業(yè)積累了寶貴的管理財富?！皣?yán)細(xì)實快”作風(fēng)體現(xiàn)了吉化干部員工高度的事業(yè)心和責(zé)任感，體現(xiàn)了企業(yè)管理的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，體現(xiàn)了隊伍的良好執(zhí)行力。“嚴(yán)”就是規(guī)則制定后，不折不扣地去執(zhí)行落實；“細(xì)”就是任務(wù)明確后，從細(xì)微之處抓落實；“實”就是指標(biāo)下達(dá)后，緊貼實際一項一項抓落實；“快”就是工作安排后，雷厲風(fēng)行地抓落實。概括起來就是，各項工作都要“抓早抓小抓細(xì)抓實”，切實做到“有計劃、有實施、有檢查、有反饋”，使企業(yè)管理有效地保持了張力和活力。

公司對多年創(chuàng)業(yè)實踐形成的“吉化經(jīng)驗”進行梳理，完善了科學(xué)有效的管理制度和工作流程，保證了吉化作風(fēng)落地生根。對于吉化的優(yōu)良傳統(tǒng)，公司堅持繼承和發(fā)揚。在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、干群關(guān)系上，堅持發(fā)揚“工人三班倒，班班見領(lǐng)導(dǎo)”等優(yōu)良傳統(tǒng)，過去這么做，現(xiàn)在還是這樣做。在現(xiàn)場管理上，堅持“軸見光，溝見底，設(shè)備見本色”等吉化現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，并不斷形成新的特色；在企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作上，堅持“人人有專責(zé)，事事有標(biāo)準(zhǔn)，按著標(biāo)準(zhǔn)做，沿著程序走，習(xí)慣成自然”的管理品質(zhì)，崗位責(zé)任制、巡回檢查制、廠容廠貌、“四室兩箱”規(guī)格化、崗位記錄仿宋化等，做到30年堅持，一代代傳承，至今不走樣。根據(jù)時代發(fā)展，公司堅持在繼承中發(fā)展和創(chuàng)新，大力倡導(dǎo)“沒有安全環(huán)保就什么都沒有”的管理理念，引導(dǎo)干部員工樹立了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的新思維。在安全管理上，強化“紅線”意識和“底線”思維，正確把握安全環(huán)保與質(zhì)量效益的關(guān)系；在經(jīng)營管理方面，公司牢固樹立“管理出效益，從嚴(yán)管理出大效益，精細(xì)化管理出最大效益”的理念，從細(xì)節(jié)入手，從小事做起，不放過任何一個細(xì)節(jié)問題，不放過任何一個創(chuàng)效的機會；在生產(chǎn)運行方面，公司管理層清醒認(rèn)識到“安穩(wěn)運行是最大的效益”，切實做到“穩(wěn)中求進不冒進”，下大力氣組織好裝置安穩(wěn)長滿優(yōu)運行；在和諧穩(wěn)定上，始終牢記“吉林石化是共產(chǎn)黨執(zhí)政下的國有企業(yè)”的理念，以及“與企業(yè)共謀生存、與企業(yè)合力發(fā)展、與企業(yè)同創(chuàng)價值”的員工理念、“喝著上游水、想著下游人”的環(huán)保理念等等。這些先進理念，成為指導(dǎo)吉化干部員工實踐的思想先導(dǎo)，提高了干部員工職業(yè)素養(yǎng)。

加強車間、班組文化建設(shè)，發(fā)揮典型示范作用，構(gòu)建基層文化體系

人們經(jīng)常探討企業(yè)文化落地的途徑，公司通過實踐認(rèn)為，企業(yè)文化落地最有效的途徑就是通過基層車間、班組，開展有組織的基層文化建設(shè)，讓廣大基層員工踴躍參與進來，建設(shè)一個既與公司、工廠文化相承接，又具有自身特色的車間、班組文化，當(dāng)他們面對自己的建設(shè)成果時，他們就會從心里產(chǎn)生認(rèn)同和熱愛?；谶@樣的認(rèn)識，多年來，公司把企業(yè)文化建設(shè)的重心放在基層，實施了有效的母子文化管理，在保證吉林石化公司企業(yè)文化與中國石油企業(yè)文化相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建吉林石化與其所屬工廠、車間、班組之間一主多元型的母子文化管理模式。通過推進基層文化建設(shè)，使企業(yè)精神、理念等在基層落地生根，形成了各個車間、班組有管理理念、有管理格言口訣、有案例集錦和典型故事等，使公司、工廠、車間、班組的文化建設(shè)上下承接，一條主線層層貫穿，基本做到“一個車間一個品牌，一個班組一個特色，一個崗位一個亮點”，實現(xiàn)了企業(yè)文化在統(tǒng)一框架下百花齊放。

構(gòu)建基層文化建設(shè)評價體系

一套企業(yè)文化理念體系做得再好，如果不能使其成為廣大員工的自覺行動，是沒有任何用處的。公司從2010年開始構(gòu)建企業(yè)文化評價體系。這套體系主要是針對推進基層文化建設(shè)而建立的，因此相對要簡單，對公司層面進行測試的內(nèi)容全部省略了。這套評價體系的設(shè)計原則是：定性評價與定量評價相結(jié)合，側(cè)重定量；具體工作與整體評估相結(jié)合，把握整體；載體實踐與基礎(chǔ)工作相協(xié)調(diào)，注重基礎(chǔ)；基層特色與公司文化相統(tǒng)一，鼓勵特色。

初步建立2010版企業(yè)文化評價體系

2010版企業(yè)文化評價體系是公司最初建立的試行版的體系，是一個嘗試性的評價體系。這版評價體系的具體工作有問卷調(diào)查、訪談測試、現(xiàn)場調(diào)研、評價報告及反饋意見等環(huán)節(jié)。這版評價體系的問卷調(diào)查由5個部分組成：一是“企業(yè)精神和理念”，評估檢查員工對公司現(xiàn)行企業(yè)精神、理念的掌握、認(rèn)可程度；二是“對公司現(xiàn)行企業(yè)文化評價”，評估檢驗員工對公司文化現(xiàn)狀的認(rèn)知情況；三是“對本單位企業(yè)文化評價”，評估檢驗員工對本單位企業(yè)文化現(xiàn)狀的了解和認(rèn)知程度；四是“個人價值觀評價”，了解檢驗員工個人的價值觀和人生觀；五是“對企業(yè)文化建設(shè)建議”?，F(xiàn)場調(diào)研主要是對硬件部分和基礎(chǔ)工作進行調(diào)研。訪談測試主要是對員工隨機抽樣調(diào)查，了解員工對企業(yè)文化內(nèi)容的了解和認(rèn)知情況。公司制訂了《企業(yè)文化建設(shè)評價標(biāo)準(zhǔn)》，用于現(xiàn)場調(diào)研和訪談測試?！对u價標(biāo)準(zhǔn)》分為內(nèi)容維度、組織維度、途徑（載體）維度、方法維度4個方面。每個維度下有5項具體考核打分標(biāo)準(zhǔn)，滿分合計100分。根據(jù)對各單位的現(xiàn)場調(diào)研、訪談測試和問卷調(diào)查，最后得出體系評價結(jié)果，形成各單位定性和定量相結(jié)合的《企業(yè)文化評價報告》，反饋給基層單位，限期整改。這套評價體系的特點：一是以推進工作為目的；二是直接與基層員工溝通交流；三是具有傳播性與指導(dǎo)性；四是體系“可實施、可控制、可檢測、可改進”。但是因為這套體系過于繁瑣，操作起來要耗費大量的時間和人力，因此完成這一輪評價后，公司就考慮對其進行改進和完善。

構(gòu)建2011至2014版企業(yè)文化評價體系

這版評價體系具有獨創(chuàng)意義的是，公司借鑒和運用PDCA循環(huán)管理的思想，創(chuàng)新了企業(yè)文化評價體系的滾動提升。通過每年建立新的指標(biāo)體系，以指標(biāo)體系的滾動提升，達(dá)到了推動企業(yè)文化建設(shè)上水平的目標(biāo)。在評價方式上，2011年至2014年的企業(yè)文化建設(shè)評價工作按照“分級實施、同步推進、整體提升”原則來進行?！胺旨墝嵤本褪菍ι夏甓冗M入成熟階段的單位按新的企業(yè)文化建設(shè)評價體系開展工作；對未進入成熟階段的單位，先要按照上年度的評價體系進行評價，進入成熟階段后再參加高一級評價體系的評價工作?！巴酵七M”就是對兩個層次的單位同步開展評價工作?！罢w提升”就是要通過開展企業(yè)文化建設(shè)評價工作，把各單位的企業(yè)文化建設(shè)水平全面提升到一個新的水平。在評價體系上，每一年度新的《評價標(biāo)準(zhǔn)》和《調(diào)查問卷》中，訪談和調(diào)查內(nèi)容更加深入，評價標(biāo)準(zhǔn)有了新的提高，考察范圍更加廣泛?！墩{(diào)查問卷》內(nèi)容增加了對企業(yè)精神、理念落地情況、各單位特色文化建設(shè)情況和企業(yè)文化環(huán)境的調(diào)查?！对u價標(biāo)準(zhǔn)》緊緊圍繞企業(yè)中心工作，突出了企業(yè)文化建設(shè)“齊抓共管”的工作原則，考核內(nèi)容更加全面。2011至2014版企業(yè)文化評價標(biāo)準(zhǔn)由五個模塊組成：一是人氣指數(shù)模塊，主要包括員工對領(lǐng)導(dǎo)班子的信任度和滿意度、員工需求滿意度、員工信仰和價值取向等；二是素質(zhì)指數(shù)模塊，主要包括領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)、黨員隊伍素質(zhì)、員工隊伍素質(zhì)、“雙五”工程建設(shè)、市級以上榮譽等；三是環(huán)境指數(shù)模塊，主要包括企業(yè)形象建設(shè)、企業(yè)環(huán)保管理、企業(yè)現(xiàn)場管理、企業(yè)綜合治理等；四是發(fā)展指數(shù)模塊，主要包括技術(shù)創(chuàng)新、用戶滿意度、發(fā)展規(guī)劃等；五是文化基礎(chǔ)指數(shù)模塊，主要包括企業(yè)文化基礎(chǔ)工作、主要領(lǐng)導(dǎo)踐行企業(yè)文化情況、企業(yè)精神教育設(shè)施的建設(shè)、文化宣傳教育情況、企業(yè)文化建設(shè)途徑。

進一步完善2015版企業(yè)文化評價體系

2014年末，公司總結(jié)了幾年來開展企業(yè)文化評價的經(jīng)驗及存在的問題，根據(jù)國資委、中國石油和中國化工政研會下發(fā)的關(guān)于企業(yè)文化體系評價的文件要求，認(rèn)為有必要對自已的企業(yè)文化體系進行一次完善和修訂，在保留過去好的工作方法的基礎(chǔ)上，盡快與國資委對中央企業(yè)的要求相對接，進一步規(guī)范基層企業(yè)文化建設(shè)工作，提升建設(shè)水平。主要做了兩項工作。

一是完善了指標(biāo)體系。即把對指標(biāo)體系中人氣指數(shù)、素質(zhì)指數(shù)、環(huán)境指數(shù)、發(fā)展指數(shù)、文化基礎(chǔ)指數(shù)五個模塊，重新劃分成企業(yè)文化建設(shè)工作評價指標(biāo)體系、狀況評價指標(biāo)體系和效果評價指標(biāo)體系三個部分。工作評價指標(biāo)體系包括組織保障、載體支撐、考核評價與激勵措施三項內(nèi)容；狀況評價指標(biāo)體系包括精神文化、制度文化、物質(zhì)文化三項內(nèi)容；效果評價指標(biāo)體系包括企業(yè)凝聚力、執(zhí)行力、生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)形象四項內(nèi)容。在分值設(shè)定上，企業(yè)文化建設(shè)評價總分為1000分，其中：企業(yè)文化建設(shè)工作評價部分300分、狀況評價部分300分、效果評價部分400分。各項指標(biāo)的分值根據(jù)其權(quán)重和所在部分的總分值而設(shè)定。企業(yè)文化建設(shè)評價的基本方法仍然是查閱資料、座談、訪談、實地考察和問卷調(diào)查。在計分方法上，采取直接量化打分和定性評價結(jié)果量化打分兩種方法。直接量化打分就是對可直接量化的指標(biāo)，通過查閱資料、座談、訪談和實地考察等方法，直接進行評判打分。定性評價結(jié)果量化打分就是對不能直接量化的指標(biāo)，通過問卷調(diào)查等方法，進行定性評價并將評價結(jié)果予以量化打分。定性評價結(jié)果分“好”“較好”“一般”“差”四個等級，其分值相應(yīng)為四個等級。評價“好”和“較好”占90%及以上的記一等級分值，占80%～89%的記二等級分值，占60%～79%的記三等級分值，占59%以下的記四等級分值。

二是完善了考核評價方式與程序。即把過去完全由公司組織考核評價變?yōu)榛鶎幼栽u和公司測評相結(jié)合的方式?；鶎幼栽u原則上每年進行一次，每年第一季度向公司企業(yè)文化處報送上年度自評報告。自評工作由基層的企業(yè)文化主管部門組織實施。公司測評由公司企業(yè)文化處統(tǒng)一組織，參加人員除企業(yè)文化處人員外，還包括基層單位的企業(yè)文化管理骨干。在對各單位自評情況進行審核的基礎(chǔ)上，每年確定部分基層單位，組織對企業(yè)文化建設(shè)進行評價。改變2011至2014版企業(yè)文化評價體系提出評價報告的辦法，評價結(jié)果直接通過評價過程與各單位進行交流，現(xiàn)場給予指導(dǎo)，重點問題限定時間要求整改。這樣做，簡化了花很長時間做評價報告的程序，最后反饋給基層單位的就是一個分?jǐn)?shù)，其它的評價內(nèi)容現(xiàn)場記錄、現(xiàn)場點評，使評價工作更加直接、高效，符合基層工作特點。目前，相應(yīng)的完善工作剛剛完成體系的編制，正在征求各基層單位的意見。從2015年下半年開始組織實施。

在測評工作中形成的做法和特色

從2010年企業(yè)文化建設(shè)評價體系運行至今，公司注意抓好體系的運行管理，在體系評價工作上逐漸形成了自己的特色。

一是注重問題導(dǎo)向而弱化分?jǐn)?shù)導(dǎo)向，形成了體系評價重在解決問題、提升建設(shè)水平的觀念。公司在建立評價體系時就強調(diào)，企業(yè)文化評價體系主要是為了解決問題、推進工作，設(shè)立分?jǐn)?shù)而不一味強調(diào)分?jǐn)?shù)，對某一項工作、某一項評價內(nèi)容不因分?jǐn)?shù)設(shè)置、權(quán)重大小而花費很大精力，弱化分?jǐn)?shù)的作用，把分?jǐn)?shù)與查找問題掛起鉤來，評先選優(yōu)時另建一套打分機制。因此，體系評價工作注重問題導(dǎo)向，而弱化了分?jǐn)?shù)導(dǎo)向，基層單位的管理干部思想觀念樹立在解決問題上，都不在分?jǐn)?shù)上計較了，提高了工作效率和目的性。

二是把評價的立足點放在基層，形成了公司文化與基層文化既高度統(tǒng)一又特色紛呈的局面。企業(yè)文化評價的目標(biāo)和對象是基層單位，而不是公司整體，通過基層單位的文化提升來保證整體文化水平的提升。公司強調(diào)基層單位對中國石油和吉林石化公司文化理念體系的承接性，要求基層的文化要與公司的理念體系高度統(tǒng)一，在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，做出基層的特色文化。如動力二廠的管理理念是“克煤必省、度電必爭、安全必保、一流必創(chuàng)”，他們這四句話與吉化“四種精神”的麻袋毛精神、矛盾樂精神、背山精神、登天精神是一一對應(yīng)的，他們的車間、班組也都有一套特色文化與此相對應(yīng)，使“四種精神”在這個廠落地生根。

三是工作流程刪繁就簡便于操作，形成了企業(yè)文化評價工作實事求是、不走形式的氛圍。公司每年都對企業(yè)文化評價體系進行維護，通過上一年度的具體操作，征求基層單位的意見和建議，把一些不必要的內(nèi)容刪掉，把一些上下年度重復(fù)評價的內(nèi)容刪掉，使體系更加高效、更具有操作性。每個年度都有評價的重點內(nèi)容，與全年的企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)是一致的，因此起到了體系評價與年度工作彼此銜接不脫節(jié)的效果，防止上下工作不匹配、評價走過場的情況。

公司總經(jīng)理、黨委書記孫樹禎為“四種精神”紅旗手頒獎

四是基層單位企業(yè)文化管理人員參加體系評價，形成了自我評價、相互學(xué)習(xí)的平臺。公司開展基層企業(yè)文化建設(shè)評價工作，不是從外面請專家來評價，而且由部門組織各基層單位的企業(yè)文化管理人員參加，每次從基層單位抽調(diào)5～10人，是一種公司內(nèi)部的自我評價。基層企業(yè)文化管理人員與公司部門一起開展評價的過程中，其實也是他們相互學(xué)習(xí)、相互交流、取長補短的過程。因此是一個學(xué)習(xí)培訓(xùn)的平臺。

五是把你問我答的訪談變成相互交流的座談，形成了釋疑解惑、面對面指導(dǎo)的機制。到基層開展評價訪談，一開始是你問我答的形式，訪談人員問什么，基層員工就回答什么，基層員工在訪談過程中顯得很被動，像參加考試一樣，大家都不愿意參加。后來由于改變了這種做法，把訪談變成座談，把要訪談的問題設(shè)置在座談話題中，使座談的氣氛活躍起來，員工們也愿意把自己的想法說出來了。訪談人員借此機會，幫助基層的干部員工解答疑難問題，現(xiàn)場指導(dǎo)工作，起到了較好的解決問題效果。

公司從一開始，就對企業(yè)文化體系評價的目的進行了定位：是為了幫助基層單位查找差距、解決問題，推進基層文化建設(shè)，促進公司企業(yè)文化建設(shè)整體提升。從幾年來的運行情況看，這個目的已經(jīng)達(dá)到了。

構(gòu)建基層文化建設(shè)推進機制

圍繞企業(yè)文化評價體系的運行，針對基層文化建設(shè)中存在認(rèn)知不到位、理念不落地、發(fā)展不平衡等問題，公司構(gòu)建了企業(yè)文化建設(shè)“年初體系評價，年中示范推進，年末評先選優(yōu)”的“三段式”推進和滾動提升機制，形成全年工作的閉環(huán)管理。這個推進機制是對企業(yè)文化評價體系的延伸，通過這個推進機制，各基層單位不是評價完了把結(jié)果放在那里就不管了，而是要通過示范帶動、評先選優(yōu)，使評價體系真正發(fā)揮作用，推進了企業(yè)精神和理念落地生根，促進了基層文化建設(shè)上臺階。

年初體系評價，找準(zhǔn)差距問題

公司借鑒和運用體系管理的思想，推動了企業(yè)文化建設(shè)推進方法的有效提升。通過對多種企業(yè)文化建設(shè)評價模型進行比較，設(shè)計出一套適合公司基層企業(yè)文化建設(shè)的評價體系。把各單位按成熟階段、上升階段、認(rèn)知階段進行分類，摸清了底數(shù)，查找了不足，規(guī)范了工作內(nèi)容，進行了面對面的指導(dǎo)，為整體提升企業(yè)文化建設(shè)水平奠定了基礎(chǔ)。2010年以來，每年印發(fā)并回收《調(diào)查問卷》1500多份，訪談員工700～1000人。通過評價幫助基層單位查找問題、進行整改。特別是針對一些單位在企業(yè)文化建設(shè)上存在的與中國石油、吉林石化公司企業(yè)文化核心要素不一致、企業(yè)文化體系不規(guī)范、員工對企業(yè)文化內(nèi)容不認(rèn)同等問題進行了認(rèn)真整改。

年中示范推進，對照樣板學(xué)習(xí)

公司借鑒和運用對標(biāo)管理的思想，推動了企業(yè)文化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)提升。適時組織多種推進活動，推出先進典型，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，推介工作方法，推動基層企業(yè)文化建設(shè)深入開展。一是舉辦企業(yè)文化大講堂。2010年7月，公司舉辦了以“盛夏里吹來一縷清涼的風(fēng)”為主題的企業(yè)文化大講堂。邀請專家講課，展示8個工廠、5個車間、5個班組的企業(yè)文化建設(shè)案例，并由專家現(xiàn)場點評，明確企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該“做什么”“怎樣做”。此后，每個年度都開辦企業(yè)文化培訓(xùn)班、大講堂，邀請專家、學(xué)者，講理論、講實戰(zhàn)、指導(dǎo)具體工作。二是組織現(xiàn)場推進會。每年，都組織基層單位主要領(lǐng)導(dǎo)、處級干部、企業(yè)文化工作負(fù)責(zé)人、車間主任和黨支部書記、班組長等參觀企業(yè)文化建設(shè)工作扎實、有特色的示范單位、標(biāo)桿車間和班組，現(xiàn)場感受先進單位的企業(yè)文化建設(shè)成果，樹立了學(xué)習(xí)的樣板，起到了示范帶動作用。

公司舉辦企業(yè)文化大講堂活動

年末評先選優(yōu)，形成比學(xué)趕超

公司運用開放式管理的思想，帶動了企業(yè)文化影響力不斷提升。由于每年年末都組織公司內(nèi)部的企業(yè)文化示范單位評選活動，評選出公司企業(yè)文化建設(shè)示范單位、優(yōu)秀單位，收獲了建設(shè)成果，鼓舞了先進，鞭策了后進，進一步推進了創(chuàng)建工作。公司這項評先選優(yōu)工作，注重企業(yè)文化的影響力提升，有三個主要特點：一是示范單位少而精，真正具有示范作用。二是把內(nèi)部觀摩學(xué)習(xí)和外部參觀學(xué)習(xí)作為獎勵。一方面帶領(lǐng)優(yōu)秀單位到東北的優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)示范單位到全國的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)；另一方面組織公司主要領(lǐng)導(dǎo)、各基層單位主要領(lǐng)導(dǎo)以及來公司參觀考察的客人等到公司示范單位參觀，有效地激發(fā)干部員工的自豪感和文化自信。三是邀請來的評委都是國內(nèi)、省內(nèi)和行業(yè)內(nèi)的專家，他們現(xiàn)場點評，當(dāng)面交流，過后再反復(fù)請教，對基層文化建設(shè)起到了巨大的促進作用，這些專家在著作、論壇、講座時，把吉化的基層單位作為案例，更是對基層單位的有效激勵。

通過推進基層文化建設(shè)，使企業(yè)精神、理念等在基層落地生根。碳纖維廠繼承和發(fā)揚“登天”精神，以“寧讓黑發(fā)變白發(fā)，也要白絲變黑絲”的豪邁氣概，頑強攻克重大技術(shù)難題，生產(chǎn)出國家急需的高端碳纖維，受到了吳邦國、溫家寶、賈慶林等黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評價。煉油廠分析車間堅持“人人當(dāng)能手，個個爭金牌”的車間理念，積極打造金牌文化，在省、部級技能大賽上摘金奪銀，在公司四屆“十大金牌工人”評選中有三人獲獎，保持了“百萬數(shù)據(jù)無差錯”的驕人業(yè)績?；鶎影嘟M深入開展創(chuàng)建“五型班組”工作，積極打造特色班組文化，涌現(xiàn)出了“工人先鋒號”等國家級和中國石油級優(yōu)秀班組長典型，公司命名了“叢強班”“高彥峰班”“王忠偉班”三個班組，叢強班堅持“人人發(fā)揮能動性，班級就是動車組”的建班理念，班組成員個個積極向上，形成合力，被國資委評為中央企業(yè)“紅旗班組標(biāo)桿”。2014年，公司被評為“全國五一勞動獎?wù)隆薄叭珖髽I(yè)文化示范基地”，連續(xù)四屆獲得“全國文明單位”，“麻袋毛精神”榮獲中宣部和中國經(jīng)濟網(wǎng)首屆“全國十大節(jié)約之星”榮譽。2015年，公司模范人物群體再次在全國展示了吉化人的形象，公司總經(jīng)理、黨委書記孫樹禎，建修公司鉗工班長李永翔同時當(dāng)選全國勞模；染料廠操作工人劉玉被評選為全國首屆50名“崗位學(xué)雷鋒標(biāo)兵”之一；煉油廠分析工李艷被評為“全國三八紅旗手標(biāo)兵”，榮獲“全國五一勞動獎?wù)隆?；建修公司薛蘭茁被評為中國石油特等勞動模范。