徐雄彬，宋德玲，李盛基

（東北師范大學(xué)a.外國(guó)語學(xué)院；b.商學(xué)院，吉林 長(zhǎng)春130117）

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特征是在不同國(guó)家、不同文化中經(jīng)營(yíng)，環(huán)境和文化的差異性增加了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性和不確定性，使經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)更加困難。在華外資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中也逐漸認(rèn)識(shí)到，僅依靠先進(jìn)技術(shù)和在本國(guó)的成功管理經(jīng)驗(yàn)不足以適應(yīng)中國(guó)文化和日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，本土化是在華投資成功的基礎(chǔ)。本土化，可簡(jiǎn)稱為“入鄉(xiāng)隨俗”，是企業(yè)充分滿足本土市場(chǎng)需求、適應(yīng)本土文化、利用本土人才和資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從中實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的戰(zhàn)略。它不僅給外資企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，也給當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和發(fā)展帶來很多益處，同時(shí)能夠促進(jìn)兩國(guó)經(jīng)濟(jì)融為一體，有利于地區(qū)和世界的和平。本文通過研究在華日韓企業(yè)的本土化，歸納出其本土化的特點(diǎn)，并得出一些對(duì)我國(guó)企業(yè)和政府的啟示。

一、中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)大與日韓對(duì)華投資戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

2007-2009年的全球金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)帶來了巨大損失。然而金融危機(jī)期間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)依然高速增長(zhǎng)，2010年中國(guó)的GDP總量達(dá)到約5.9萬億美元，超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體［1］。2012年起中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度較之前相比雖然放緩，但其增長(zhǎng)率仍保持在7%以上，英國(guó)媒體稱2018年左右中國(guó)的GDP總量將超越美國(guó)［2］。

隨著經(jīng)濟(jì)的高速、穩(wěn)定、持續(xù)增長(zhǎng)，中國(guó)正從“世界工廠”逐步走向“世界市場(chǎng)”。從招商銀行與貝恩管理顧問公司聯(lián)合發(fā)布（2009年、2011年、2013年）的《中國(guó)私人財(cái)富報(bào)告》［3］中能看出，2012年中國(guó)私人可投資資產(chǎn)總額達(dá)到80萬億元人民幣，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為14%。2012年11月，在中國(guó)共產(chǎn)黨第十八次全國(guó)代表大會(huì)上提出了堅(jiān)定推進(jìn)改革開放，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展，到2020年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年翻一番的目標(biāo)［4］。日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的統(tǒng)計(jì)［5］和韓國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院的報(bào)告［6］也表明，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，今后其市場(chǎng)規(guī)模日益擴(kuò)大，魅力無窮。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展和中國(guó)市場(chǎng)的日益成熟、擴(kuò)大，從2007年左右開始，中國(guó)國(guó)內(nèi)的投資環(huán)境開始發(fā)生了較大變化，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)、取消了外商投資優(yōu)惠政策、勞動(dòng)力價(jià)格的上升、限制加工貿(mào)易等［7］。眾多跨國(guó)公司為適應(yīng)中國(guó)新的投資環(huán)境，加大其在中國(guó)市場(chǎng)上的銷售力度，開始改變對(duì)華投資戰(zhàn)略。日韓兩國(guó)是對(duì)華投資的主要國(guó)家，其投資由原來的成本導(dǎo)向型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)導(dǎo)向型，投資目標(biāo)由勞動(dòng)密集型的低技術(shù)制造業(yè)轉(zhuǎn)向了高新技術(shù)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。為擴(kuò)大在華銷售，韓資企業(yè)在提高技術(shù)水平、擴(kuò)大投資領(lǐng)域的同時(shí)，積極推進(jìn)本土化。與迅速、徹底轉(zhuǎn)變?cè)谌A投資戰(zhàn)略的韓資企業(yè)相比，日資企業(yè)表現(xiàn)較為消極。日資企業(yè)及其母公司的高層，普遍認(rèn)為日本式管理優(yōu)于中國(guó)式管理，注重強(qiáng)調(diào)在華政治風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)日益擴(kuò)大的中國(guó)市場(chǎng)沒有給予充分的重視和認(rèn)可。再加上民族的保守性，日資企業(yè)的本土化進(jìn)程較緩慢。金融危機(jī)后日本雖然大幅度擴(kuò)大對(duì)華投資，但其在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力卻逐漸下降，中國(guó)市場(chǎng)上日本品牌開始讓位于韓國(guó)品牌。通過對(duì)中日韓三國(guó)學(xué)者在此領(lǐng)域研究成果的考察，發(fā)現(xiàn)本土化能力的差異是導(dǎo)致日韓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比發(fā)生變化的一個(gè)重要原因。

二、日韓企業(yè)在華本土化的特點(diǎn)

本土化，是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，為迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化環(huán)境,淡化企業(yè)的母國(guó)色彩，融入東道國(guó)社會(huì)的過程。本土化包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事及企業(yè)文化等經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面。其中，因所有的本土化都需要通過人才來實(shí)現(xiàn)，使得人才本土化成為整個(gè)本土化的核心。需注意的是，全球化和本土化是統(tǒng)一體，兩者不相矛盾。在全球化的大背景下，跨國(guó)公司的海外子公司在母公司的全球戰(zhàn)略之下，在海外具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中需采用本土化戰(zhàn)略，即母公司的全球戰(zhàn)略和子公司的本土化戰(zhàn)略相結(jié)合。

為研究在華日韓企業(yè)的本土化戰(zhàn)略，于2007年、2012年和2014年筆者分別對(duì)部分在華日韓企業(yè)進(jìn)行了三次調(diào)查，并對(duì)其本土化進(jìn)行了比較研究。筆者通過問卷、采訪、收集企業(yè)內(nèi)部資料等方式共調(diào)查了124家日韓獨(dú)資企業(yè)。選擇獨(dú)資企業(yè)的原因是獨(dú)資已成為日韓在華投資的主要形式，對(duì)獨(dú)資企業(yè)來說其本土化是一個(gè)重要課題。而合資企業(yè)是中外雙方母公司把各自的資源結(jié)合起來創(chuàng)立的子公司，因此合資企業(yè)中一開始就有較多的中方經(jīng)營(yíng)管理者，相應(yīng)地企業(yè)也會(huì)采用一些中方的管理模式，所以本土化也不會(huì)成為其企業(yè)的經(jīng)營(yíng)課題。獨(dú)資企業(yè)具有自主經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，需依靠外國(guó)人自身的探索去解決經(jīng)營(yíng)中的各種問題，因而本土化自然成了一個(gè)重要課題。

筆者第一次調(diào)查了30家企業(yè)（日資16、韓資14），第二次調(diào)查了94家企業(yè)（日資65、韓資29）。其中，第二次調(diào)查的企業(yè)中，包含第一次調(diào)查中的9家日資企業(yè)和11家韓資企業(yè)①。從企業(yè)分布地域來看，兩次調(diào)查的企業(yè)80%以上集中在沿海地區(qū)。從行業(yè)分布來看，以制造業(yè)為中心，第一次調(diào)查中，制造業(yè)的企業(yè)占93%，第二次調(diào)查中占70%。從企業(yè)規(guī)模來看，在第一次調(diào)查中員工數(shù)少于1 000人（中小企業(yè)）的企業(yè)占67%，1 000人以上（大企業(yè)）的占33%；第二次調(diào)查中員工數(shù)少于1 000的企業(yè)占88%，1 000人以上的企業(yè)占22%。從行業(yè)和企業(yè)規(guī)模來看，調(diào)查所得結(jié)果與日韓企業(yè)在華投資現(xiàn)狀相符合（表1）。

表1 被調(diào)查企業(yè)的基本狀況

筆者采用了問卷分析與具體的案例研究相結(jié)合的方法對(duì)兩次調(diào)查進(jìn)行了分析。首先，通過問卷分析了日韓企業(yè)本土化的基本特征；其次，通過對(duì)4家企業(yè)②（在第一次和第二次調(diào)查中均對(duì)這4家企業(yè)進(jìn)行了案例分析，并2014年7、8月再次對(duì)這4家進(jìn)行了調(diào)查）的具體案例研究，更深入地分析了日韓企業(yè)本土化的特征、本土化中存在的問題及本土化的實(shí)施方式；最后，不僅對(duì)日韓兩國(guó)企業(yè)進(jìn)行了橫向比較，同時(shí)也對(duì)不同時(shí)期調(diào)查的企業(yè)進(jìn)行了時(shí)間上的縱向比較。

通過研究發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)后韓資企業(yè)加快了本土化步伐，其進(jìn)展速度明顯快于日資企業(yè)，而且發(fā)現(xiàn)本土化水平高的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也良好。韓資企業(yè)中經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的企業(yè)占約80%，而日資企業(yè)中此比例為約20%。在華經(jīng)營(yíng)中，日資企業(yè)主要依靠高新技術(shù)和日本式管理，而韓資企業(yè)主要依靠本土化。眾所周知，日資企業(yè)的技術(shù)水平一般高于韓資企業(yè)，而且日本式管理也比韓國(guó)式管理更有名，但在我國(guó)日資企業(yè)卻恰恰敗給了韓資企業(yè)。這說明再好的產(chǎn)品和管理模式也應(yīng)符合當(dāng)?shù)氐男枨蟆r(jià)值觀和文化，不然其“先進(jìn)性”也無法得以發(fā)揮。通過比較，發(fā)現(xiàn)日韓企業(yè)的本土化中有以下特點(diǎn)：

（1）韓資企業(yè)比日資企業(yè)擁有更明確的本土化戰(zhàn)略。影響企業(yè)本土化戰(zhàn)略的因素很多，其中一個(gè)主要因素是企業(yè)特性。對(duì)于不同類型的企業(yè)來說，其本土化的重要性和特點(diǎn)是不同的。例如，市場(chǎng)導(dǎo)向型韓資企業(yè)的本土化水平非常高，而輸出導(dǎo)向型韓資企業(yè)的本土化水平較低，韓資企業(yè)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)制定了適當(dāng)?shù)谋就粱瘧?zhàn)略。但在日資企業(yè)中，不同類型企業(yè)的本土化水平基本上一致，多數(shù)日資企業(yè)沒有制定適合自身的本土化戰(zhàn)略。

（2）日資企業(yè)的本土化進(jìn)展緩慢，韓資企業(yè)的本土化進(jìn)展迅速。金融危機(jī)爆發(fā)前的2007年，日資企業(yè)的本土化水平高于韓資企業(yè)。如2007年日資企業(yè)的管理層本土化比例超過50%，而在韓資企業(yè)中此比例約為30%。但5年后的2012年，日資企業(yè)的管理層本土化比例并沒有明顯提高，而迅速推進(jìn)人才本土化的韓資企業(yè)在這方面已經(jīng)與日資企業(yè)保持同等比例（54%），而且韓資企業(yè)給予了中國(guó)籍管理層更多的權(quán)力和機(jī)會(huì)，并且在其他方面的本土化進(jìn)程也相當(dāng)迅速，到目前為止其本土化整體水平已經(jīng)超越日本。

（3）日韓企業(yè)的本土化具有底線。其一，在宏觀戰(zhàn)略層面上，在華子公司服從于日韓母公司，在母公司的全球戰(zhàn)略下推進(jìn)本土化。其二，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)交流較多的部門，如人事、采購(gòu)、銷售等部門的本土化水平高于研發(fā)、生產(chǎn)等技術(shù)性部門。后者代表其母公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，本土化程度較低。其三，總經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)最重要的崗位，與母公司的溝通較多，為避免語言、價(jià)值觀等方面的差異，實(shí)施總經(jīng)理本土化的企業(yè)較少，其本土化的效果也不佳。

（4）韓資企業(yè)重視本土化的整體性，而日資企業(yè)的本土化較片面。韓資企業(yè)全面推進(jìn)本土化，如推進(jìn)人才本土化的同時(shí)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及企業(yè)文化等諸多方面的本土化也全面推進(jìn)。而日資企業(yè)的本土化比較片面。例如，金融危機(jī)后日資企業(yè)開始重視推進(jìn)人才本土化，但還是按照日本母公司的管理模式來經(jīng)營(yíng)。在研發(fā)、決策上仍依靠母公司，采用母公司的員工評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致中國(guó)籍優(yōu)秀員工很難發(fā)揮其積極性和才能。同時(shí)近年在經(jīng)營(yíng)不良的日資企業(yè)中出現(xiàn)盲目推進(jìn)高層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）本土化的現(xiàn)象，但大部分進(jìn)展不順利。

三、日韓企業(yè)在華人才本土化的特點(diǎn)

人才本土化是指在跨國(guó)公司的海外子公司中，由能夠勝任職位要求的本土人才接手原來外派人員職務(wù)的過程。人才本土化，是跨國(guó)公司普遍公認(rèn)的在海外行之有效的經(jīng)營(yíng)策略之一。企業(yè)通過人才本土化可以降低人力成本、利用本土人才能力的同時(shí)提高本土人才的積極性。人才是所有經(jīng)營(yíng)資源中最重要的資源，因此人才本土化是整個(gè)本土化的核心，所有的本土化都需要依靠人來實(shí)現(xiàn)。

本文中，日韓企業(yè)的“本土人才”指的是中國(guó)人。在華外資企業(yè)中，科長(zhǎng)以下（含科長(zhǎng)）級(jí)別管理層的本土化比例已經(jīng)普遍提高，但部長(zhǎng)以上（含部長(zhǎng)）級(jí)別的本土化水平差距較大，因此在本文中將對(duì)比分析日韓企業(yè)的部長(zhǎng)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理的本土化特點(diǎn)。筆者在對(duì)2007年、2012年、2014年的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行縱向比較的同時(shí)對(duì)日韓企業(yè)的本土化進(jìn)行了橫向比較，然后通過綜合分析歸納出了日韓企業(yè)人才本土化的現(xiàn)狀和實(shí)施方式。日韓企業(yè)的人才本土化特點(diǎn)可歸納為以下5點(diǎn)（見圖1）。

圖1 日韓企業(yè)在華人才本土化的比例

（1）日韓企業(yè)實(shí)施人才本土化的目的不同。金融危機(jī)后，日本開始重視中國(guó)市場(chǎng)并不斷加大對(duì)華投資力度，但沒有像韓國(guó)那樣重視中國(guó)市場(chǎng)，日本對(duì)華投資仍以降低生產(chǎn)成本為主要目的。因此日資企業(yè)實(shí)施人才本土化的主要目的也是為了降低人力成本。與此相比金融危機(jī)后，韓資企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，重用中國(guó)籍員工。多數(shù)韓資企業(yè)稱，“中國(guó)人比韓國(guó)人更了解中國(guó)市場(chǎng)”、“中國(guó)員工應(yīng)由中國(guó)人來管理”，認(rèn)為利用中國(guó)人來開拓中國(guó)市場(chǎng)才是上上之策。

（2）與日資企業(yè)相比，韓資企業(yè)的戰(zhàn)略性更強(qiáng)。韓資企業(yè)的人才本土化中出現(xiàn)了“兩極化”現(xiàn)象，即中國(guó)市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)比出口導(dǎo)向型企業(yè)更重視人才本土化，其本土化水平差距較大。同樣，在對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向型的日韓企業(yè)的橫向比較中發(fā)現(xiàn)，其本土化水平差距較大，韓資企業(yè)為了提高中國(guó)市場(chǎng)上的銷售額，更加重視人才本土化，尤其是研發(fā)部門和銷售部門的本土化。目前在韓資企業(yè)中市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)日益增加，同時(shí)中小企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)的本土化水平也非常高，這是因?yàn)檫@些企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的依賴程度較高。而在日資企業(yè)中，這些特點(diǎn)并不明顯，這說明韓資企業(yè)的本土化更具有戰(zhàn)略性和針對(duì)性。

（3）在人才本土化的進(jìn)展上，韓資企業(yè)迅速、日資企業(yè)緩慢。據(jù)2007年筆者對(duì)在華日韓企業(yè)的調(diào)查顯示，日資企業(yè)的部長(zhǎng)本土化比例為53%，而韓資企業(yè)為約30%。而2012年的調(diào)查結(jié)果顯示，韓資企業(yè)的部長(zhǎng)本土化比例已達(dá)到54%，其比例與同年日資企業(yè)的比例相同，這5年間日資企業(yè)的部長(zhǎng)本土化比例僅提高了1%，進(jìn)展非常緩慢。以這種趨勢(shì)發(fā)展，在今后十年內(nèi)韓資企業(yè)的部長(zhǎng)本土化比例將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越日本。

（4）與日資企業(yè)相比，韓資企業(yè)給中國(guó)籍管理層更多的權(quán)力和機(jī)會(huì)。韓資企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)程度高于日資企業(yè)，韓國(guó)母公司較少參與子公司的決策。為使中國(guó)籍管理層充分發(fā)揮其才能，韓資企業(yè)給與了他們更多與職位相匹配的權(quán)力和發(fā)揮才能的各種機(jī)會(huì)。但在日資企業(yè)中，母公司擁有最大的決策權(quán)。在子公司內(nèi)部，日本籍管理層的發(fā)言權(quán)大于同等級(jí)別的中國(guó)籍管理層，中國(guó)籍管理層得不到與職位相應(yīng)的權(quán)力，這導(dǎo)致日資企業(yè)的本土管理人員很難充分發(fā)揮其才能。

（5）韓資企業(yè)高層管理人員本土化的進(jìn)展與日資企業(yè)相比較緩慢。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因有：第一，總經(jīng)理、副總經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)最重要的崗位，韓資企業(yè)對(duì)其本土化非常謹(jǐn)慎。因?yàn)楦邔颖就粱坏┦〉脑捚鋵?duì)企業(yè)帶來的不良影響不堪設(shè)想；第二，因人才來源不足，韓資企業(yè)高層的本土化雖有了一定的進(jìn)展，但其水平仍低于日資企業(yè)。留學(xué)韓國(guó)或?qū)W韓語的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于日語學(xué)習(xí)者，使得韓資企業(yè)在人才招聘上處于劣勢(shì)。第三，韓資企業(yè)規(guī)模較小、人才培養(yǎng)體系不夠完整也是導(dǎo)致高層本土化進(jìn)程緩慢的一個(gè)原因。多數(shù)韓資企業(yè)稱，今后將把大量?jī)?yōu)秀本土員工派到韓國(guó)母公司進(jìn)行培養(yǎng)，以此來培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才，推進(jìn)高層的本土化。

從上述日韓企業(yè)人才本土化的比較中可以看出，雖然韓資企業(yè)高層本土化的進(jìn)展較慢，但整體上來說其在人才本土化的推進(jìn)上比日資企業(yè)更積極、目標(biāo)更明確、進(jìn)展更快。關(guān)于實(shí)施人才本土化的具體措施，在這里主要列舉經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的日韓企業(yè)中普遍采取的措施。

（1）制定長(zhǎng)遠(yuǎn)、明確的人才本土化目標(biāo)。韓資企業(yè)的人才本土化進(jìn)程之所以如此迅速，是因其擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)、明確的人才本土化目標(biāo)。韓資企業(yè)根據(jù)中國(guó)投資環(huán)境和自身特點(diǎn)制定人才本土化目標(biāo)。其中，市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)中取勝，更積極地推進(jìn)人才本土化。其目的不僅是為了節(jié)省人力成本，更多是為了提高本土員工的積極性和充分利用本土員工的才能。在華成功的一些日資企業(yè)中也能看出這一特點(diǎn)。

（2）加強(qiáng)人才培養(yǎng)。如果人才培養(yǎng)不充分，就很難推進(jìn)人才本土化。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的日韓企業(yè)都非常重視人才培養(yǎng)，具有較完整的人才培養(yǎng)體系。尤其是重視國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，即把優(yōu)秀的員工和管理人員派往母公司培養(yǎng)，提高中國(guó)籍員工和管理層對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，讓其學(xué)習(xí)母公司的企業(yè)文化和管理模式。

（3）建立有效的激勵(lì)機(jī)制。建立激勵(lì)機(jī)制，有利于優(yōu)秀員工的才能發(fā)揮。在傳統(tǒng)日韓企業(yè)的薪酬體系、晉升體系中，年功序列占主導(dǎo)地位。由于受經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境影響，近年日韓企業(yè)開始把激勵(lì)機(jī)制引入到員工的薪酬、晉升體系中。對(duì)于這些激勵(lì)機(jī)制，韓資企業(yè)引入的幅度更大、更透明。

（4）企業(yè)文化的本土化。企業(yè)文化的本土化是順利推進(jìn)人才本土化的一個(gè)重要保障。日韓企業(yè)實(shí)施企業(yè)文化本土化的措施有：①把母公司的經(jīng)營(yíng)理念作為在華子公司的理念，但以中國(guó)式思維模式來解釋，教育員工；②重視對(duì)外派人員和中國(guó)籍員工的跨文化教育；③當(dāng)因文化差異而發(fā)生誤會(huì)時(shí)，優(yōu)先采用中國(guó)的思維方式解決問題；④通過各種會(huì)議和集體活動(dòng)來增加兩國(guó)員工交流的機(jī)會(huì)，形成信賴關(guān)系等等。

（5）重視各方面本土化的協(xié)調(diào)推進(jìn)。經(jīng)營(yíng)順利的日韓企業(yè)在推進(jìn)人才本土化時(shí)重視與其他方面本土化的協(xié)調(diào)性。而多數(shù)日資企業(yè)在推進(jìn)人才本土化時(shí)，存在片面性。如，日資企業(yè)為留住優(yōu)秀人才、推進(jìn)人才本土化，但員工離職率依然沒有降低。導(dǎo)致這些現(xiàn)象的主要原因是這些企業(yè)仍采用日本母公司的人力資源管理體系和企業(yè)文化，這容易引起中國(guó)籍員工的不滿。圖2列出了與人才本土化有緊密關(guān)系的因素的本土化，只有充分考慮各方面本土化的協(xié)調(diào)性，本土化才能為企業(yè)帶來效益。

圖2 人才本土化與其他方面的本土化

四、結(jié)論及啟示

為適應(yīng)我國(guó)新的投資環(huán)境并擴(kuò)大在華市場(chǎng)占有率，日韓企業(yè)調(diào)整了其對(duì)華投資戰(zhàn)略。調(diào)整戰(zhàn)略后兩國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生了較大變化，與日資企業(yè)相比韓資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提高迅速，發(fā)生這些變化的一個(gè)重要原因是本土化能力的差異。與本土化進(jìn)展緩慢的日資企業(yè)不同，韓資企業(yè)非常重視本土化，并積極、迅速推進(jìn)本土化，這與較晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的韓資企業(yè)在金融危機(jī)后“步步為勝”、而日資企業(yè)“步步為退”的現(xiàn)象有密切關(guān)系。

通過比較研究發(fā)現(xiàn)，日韓企業(yè)的本土化主要有以下三個(gè)特點(diǎn)：①與日資企業(yè)相比，韓資企業(yè)的本土化目標(biāo)更明確、戰(zhàn)略性更強(qiáng)。在韓資企業(yè)中，非制造業(yè)（尤其是服務(wù)業(yè)）、市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)、中小企業(yè)的本土化水平非常高，與制造業(yè)、出口導(dǎo)向型企業(yè)、大企業(yè)對(duì)比出現(xiàn)了“兩極化”現(xiàn)象。但在日資企業(yè)中，不同類型企業(yè)的本土化程度差距不大。②韓資企業(yè)的本土化進(jìn)展快。5、6年前韓資企業(yè)的本土化水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日資企業(yè)，但在這短短幾年時(shí)間內(nèi)韓資企業(yè)積極推進(jìn)本土化，目前其本土化整體水平高于日資企業(yè)。與此相比日資企業(yè)的本土化進(jìn)展非常緩慢。③韓資企業(yè)以人才本土化為重點(diǎn)，并重視與各方面本土化的協(xié)調(diào)性。韓資企業(yè)積極采用本土人才為管理層的同時(shí)，給本土人才相應(yīng)的權(quán)力。同時(shí)推行崗位職責(zé)的透明化，確立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使員工個(gè)人業(yè)績(jī)和薪酬、晉升掛鉤，企業(yè)文化本土化等一系列改革，使企業(yè)內(nèi)各因素在本土化時(shí)保持平衡。而多數(shù)日資企業(yè)在實(shí)施本土化時(shí)存在不協(xié)調(diào)性，片面推進(jìn)某一方面本土化的現(xiàn)象，如出現(xiàn)了高層的本土化比例較高，但中國(guó)籍管理層沒能得到相應(yīng)的權(quán)力，與人才本土化相關(guān)的人力資源管理體系和企業(yè)文化的本土化水平較低等現(xiàn)象，這直接導(dǎo)致日資企業(yè)的本土化很難發(fā)揮作用。

這些日韓企業(yè)的本土化經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)有很大的啟示。入世之后，我國(guó)企業(yè)的海外投資迅猛增長(zhǎng)，而我國(guó)企業(yè)“走出去”的時(shí)間尚短，目前在海外經(jīng)營(yíng)順利的企業(yè)較少。2012年我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)成功率僅為40%左右，導(dǎo)致并購(gòu)失敗的一個(gè)重要原因是本土化進(jìn)程的緩慢，尤其是人才本土化的欠缺［8］。在中國(guó)平安收購(gòu)富通、中鋁收購(gòu)必和必拓、中海油收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科、民生銀行收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行等案例中也反映出本土化的重要性［9］。我國(guó)企業(yè)加速“走出去”的最終目的是走向國(guó)際化，成為跨國(guó)公司，而本土化是國(guó)際化的必由之路。對(duì)此，華為技術(shù)瑞典有限公司總經(jīng)理稱，華為在海外取得成功的重要因素是創(chuàng)新和本土化，其中，尊重所在國(guó)文化習(xí)慣、了解并融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)非常重要［10］。目前，我國(guó)企業(yè)處于認(rèn)識(shí)和探索本土化的初級(jí)階段。日韓企業(yè)具有豐富的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)向日韓學(xué)習(xí)其在華本土化的經(jīng)驗(yàn)。本文在分析日韓企業(yè)在華本土化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)一些企業(yè)在海外實(shí)施本土化的案例（萬向集團(tuán)、吉利［11］、榮事達(dá)集團(tuán)［12］、中海油［13］、中鋁集團(tuán)［14］等），總結(jié)出我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)實(shí)施的本土化方法和具體措施。

（1）向海外“走出去”前后母公司應(yīng)采取的措施。首先，向海外“走出去”之前，中國(guó)母公司應(yīng)對(duì)所投資國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。在獲得真實(shí)的信息后要正確評(píng)估與我國(guó)國(guó)情的差異和共性，并充分做好應(yīng)對(duì)各種沖突和風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。其次，“走出去”后母公司應(yīng)對(duì)海外子公司積極采取本土化戰(zhàn)略，但本土化是以以下三點(diǎn)為前提的：一是子公司的發(fā)展需符合母公司的全球戰(zhàn)略；二是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以此控制子公司；三是給子公司制定利潤(rùn)計(jì)劃。母公司應(yīng)抓好與實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)相關(guān)的重要事項(xiàng)。除此之外的日常經(jīng)營(yíng)應(yīng)交給子公司，讓子公司自主經(jīng)營(yíng)，積極推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，使其成為“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”。

（2）海外子公司應(yīng)實(shí)施基本業(yè)務(wù)部門和輔助部門的本土化。首先，研發(fā)、產(chǎn)品的本土化。世界各國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有生產(chǎn)出滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，企業(yè)才能處于不敗之地。對(duì)于技術(shù)實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)來說更應(yīng)該實(shí)施研發(fā)、產(chǎn)品的本土化。海外子公司的研發(fā)部門和母公司應(yīng)進(jìn)行共同研發(fā)，但核心技術(shù)由母公司來掌握。其次，生產(chǎn)、原材料采購(gòu)、銷售的本土化。在東道國(guó)建立生產(chǎn)部門，充分利用當(dāng)?shù)刈匀毁Y源和生產(chǎn)要素制造產(chǎn)品，通過與熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售代理合作銷售產(chǎn)品，將大幅降低生產(chǎn)成本，減少國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)帶來的影響，也易于滿足當(dāng)?shù)卣谋就粱蟆Ｔ僬?，在其他輔助部門的本土化中，輔助部門應(yīng)積極采用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的管理模式和制度，但在其本土化程度上，應(yīng)保持人事部門較高、財(cái)務(wù)部門較低為宜。

（3）海外子公司的本土化應(yīng)以人才本土化為重點(diǎn)。人才本土化是一切本土化的核心，因?yàn)樗械谋就粱罱K都需要本土人才來實(shí)施。企業(yè)在海外成功的關(guān)鍵是建立本土化的人才團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楸就寥瞬啪哂懈私猱?dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化、法律，了解消費(fèi)者需求，善于與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)打交道的優(yōu)勢(shì)?？梢哉f，上述基本業(yè)務(wù)部門和輔助部門的本土化都要以實(shí)施人才本土化為前提和條件。此外實(shí)施人才本土化時(shí)還應(yīng)注意以下三點(diǎn)：第一，積極培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工，使其了解中國(guó)企業(yè)的管理模式，把其中一部分優(yōu)秀人才派往中國(guó)母公司研修；第二，選拔當(dāng)?shù)貎?yōu)秀員工晉升為管理層，并給予相應(yīng)的權(quán)力和機(jī)會(huì)；第三，總經(jīng)理、研發(fā)部長(zhǎng)等關(guān)鍵崗位的本土化應(yīng)非常謹(jǐn)慎，不要輕易實(shí)施，以免發(fā)生母公司失去對(duì)子公司的控制、技術(shù)泄露等問題。

（4）企業(yè)文化的本土化是人才本土化的重要保障。本土化的企業(yè)文化能更好地吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，更好地凝聚企業(yè)員工，提升企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象。在華成功的日韓企業(yè)都重視企業(yè)文化建設(shè)，其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示有：第一，把母公司的經(jīng)營(yíng)理念作為海外子公司的理念，但以當(dāng)?shù)氐乃季S模式來解釋，以此來教育員工；第二，保持母公司核心的、特色的文化的同時(shí)要融入當(dāng)?shù)匚幕腥?；第三，建立不同?guó)籍員工之間的各種正式、非正式的跨文化溝通渠道；第四，尊重和學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的管理模式和商業(yè)習(xí)慣；第五，加強(qiáng)與東道國(guó)政府、民間組織的對(duì)話和溝通，獲取其支持；第六，積極參加?xùn)|道國(guó)的公益事業(yè)，以此爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐男湃魏秃酶小?/p>

此外，日韓企業(yè)在華本土化對(duì)我國(guó)政府有如下啟示：

（1）我國(guó)政府應(yīng)加強(qiáng)服務(wù)，鼓勵(lì)和規(guī)范日韓等外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。日韓企業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)，有利于我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，有利于我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和技術(shù)水平的提高，有利于壟斷市場(chǎng)的打破，也有利于人才市場(chǎng)的形成。但與此同時(shí)，應(yīng)該注意到日韓企業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)也會(huì)給我國(guó)帶來一些消極影響，例如，因日韓企業(yè)熟悉我國(guó)文化和市場(chǎng)環(huán)境而采取不正當(dāng)手段牟利等。我國(guó)政府應(yīng)支持和監(jiān)督日韓等外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（2）我國(guó)政府應(yīng)積極指導(dǎo)和支持我國(guó)企業(yè)向海外“走出去”。首先，向日韓政府學(xué)習(xí)，積極制定和完善企業(yè)海外投資相關(guān)法律，并與世界各國(guó)簽訂投資保護(hù)協(xié)定，以此來保護(hù)自國(guó)企業(yè)的海外投資。其次，向日韓政府學(xué)習(xí)，設(shè)立海外投資指導(dǎo)機(jī)構(gòu)。日韓有許多海外投資指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，如日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)、韓國(guó)貿(mào)易投資振興公社等，這些機(jī)構(gòu)詳細(xì)地掌握世界各國(guó)投資環(huán)境的特點(diǎn)和變化，為企業(yè)海外投資提供有效的指導(dǎo)和服務(wù)。最后，應(yīng)在我國(guó)企業(yè)較多集中的海外國(guó)家和地區(qū)設(shè)立投資服務(wù)中心，為我國(guó)企業(yè)提供保護(hù)和服務(wù)。

注 釋：

①2007年調(diào)查了16家日資企業(yè)和14家韓資企業(yè)。但2012年第二次調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，其中7家日資企業(yè)和3家韓資企業(yè)已倒閉或因經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不良撤離中國(guó)市場(chǎng)。據(jù)2007年的調(diào)查，這些倒閉或撤離的企業(yè)具有本土化水平較低的共同點(diǎn)。

②這4家企業(yè)中日韓各2家，企業(yè)基本情況如下。日資A公司：1994年設(shè)立，生產(chǎn)和銷售生活雜貨，注冊(cè)資金為約4.5億元人民幣，員工數(shù)為1080人。日資B公司：2002年設(shè)立，銷售電子產(chǎn)品，注冊(cè)資金為約3千萬元人民幣，員工數(shù)為84人。韓資C公司：1998年設(shè)立，生產(chǎn)和銷售相機(jī)和其零件，注冊(cè)資金為約4.3億元人民幣，員工數(shù)為約1200人。韓資D公司：2005年設(shè)立，從事于零售業(yè)，注冊(cè)資金為約1.4千萬元人民幣，員工數(shù)為約190人。從行業(yè)、分布地區(qū)、設(shè)立年數(shù)、規(guī)模等因素來看，這4家企業(yè)在所調(diào)查的企業(yè)中具有一定的代表性。

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