一則故事六處風(fēng)險(xiǎn)

點(diǎn)評(píng)：國藥集團(tuán)醫(yī)藥物流有限公司運(yùn)輸業(yè)務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理韓雪峰

從案例中發(fā)現(xiàn)有如下風(fēng)險(xiǎn)亟需管控：

一、目前每月的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了上千萬，代收貨款每月金額過大，如何更好地掌握尺度，掌握代收與貨量收益的均衡關(guān)系，作為老板和管理者一定要深思熟慮，同時(shí)代收的手續(xù)費(fèi)也一定要重點(diǎn)關(guān)注，對(duì)代收在公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)也要管控，杜絕人為的風(fēng)險(xiǎn)。

二、用代收的貨款作為流動(dòng)資金已經(jīng)形成了興旺物流的常態(tài)，不管是短期投資，還是應(yīng)付抽貸，都曾利用過代收貨款，在賬面上的就是公司的錢。其實(shí)，業(yè)內(nèi)拆東墻補(bǔ)西墻的事情是一件平常的事情，幾乎都在做，只不過，每家都有自己的底線，一旦突破了底線，背信棄義，就會(huì)出現(xiàn)“跑路”的。所以在挪用和周轉(zhuǎn)的同時(shí)，一定要設(shè)一個(gè)紅線，在應(yīng)急的時(shí)候，絕不跨越紅線，這樣企業(yè)就不致于轟然倒塌。當(dāng)然，我個(gè)人不建議用客戶的錢進(jìn)行周轉(zhuǎn)，一定要守著契約精神和誠信來持續(xù)地發(fā)展。

三、興旺的十幾條線路中自己營(yíng)運(yùn)的不過5條，卻有一個(gè)月上千萬的代收，這是多么可怕的一個(gè)事情。建議收斂，梳理5條線路代收金額與總金額占比，杜絕高風(fēng)險(xiǎn)的委外，因?yàn)槟呛?jiǎn)直就是定時(shí)炸彈。

四、口頭約定，用義氣和誠信來約束，雖然有時(shí)合作點(diǎn)也會(huì)以收貨方?jīng)]結(jié)賬為理由延長(zhǎng)回款時(shí)間，但等事后款項(xiàng)一到位，孫宇也就沒再追究。這讓我想起了曾經(jīng)一個(gè)輝煌人物創(chuàng)辦的企業(yè)，后來轟然倒塌。他在記者采訪時(shí)說，各地加盟商的錢不及時(shí)上繳總部，才導(dǎo)致總部資金鏈出現(xiàn)問題。因此，沒有嚴(yán)格的管控措施和制度，完全靠著哥們感情和義氣是干不好企業(yè)的。防人之心不可無，白紙黑字寫清楚，兄弟歸兄弟，生意歸生意。興旺這種模式早晚會(huì)出事，建議是要么不做，要么就定制度，定規(guī)矩、定流程，定監(jiān)管和固定銀行實(shí)現(xiàn)銀聯(lián)末端代收打款。

五、興旺公司剛剛新買了三輛9 米6的卡車，明知到年底，需要資金，還要在這個(gè)時(shí)候?qū)崿F(xiàn)固定資產(chǎn)投資，顯然這是一種完全不負(fù)責(zé)的做法。固定資產(chǎn)投資在年初就要制定采購計(jì)劃，而不是在用錢緊張的時(shí)候，去買車輛資源，尤其是用代收的錢來實(shí)現(xiàn)循環(huán)，更增加了風(fēng)險(xiǎn)。

六、代付300萬，而且是賬齡6個(gè)月，增加了壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對(duì)一些專線企業(yè)和三方企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦發(fā)生貨物的損壞或是其他不可預(yù)測(cè)的事件，極有可能導(dǎo)致代墊費(fèi)用回收不上來。賬齡是要有的，但是多長(zhǎng)，是需要協(xié)商和自量的，而不是一味地為了業(yè)務(wù)去遷就，去應(yīng)付，導(dǎo)致最后受傷的是自己。賬齡是要產(chǎn)生資金成本的，這是需要與發(fā)展同步并且需要決斷的。

建議，興旺從以下幾個(gè)點(diǎn)去思考未來的發(fā)展：

制定一個(gè)持續(xù)發(fā)展，有序的發(fā)展規(guī)劃，包括規(guī)定資產(chǎn)投入，需要年初制定全年發(fā)展計(jì)劃，而不是走一步算一步，沒有遠(yuǎn)慮必得近憂。

根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)模，對(duì)于代收業(yè)務(wù)制定一個(gè)可控的范圍，以自營(yíng)5條線路為主體，杜絕非合約制的代收，衡量業(yè)務(wù)的發(fā)展水平，形成相關(guān)的代收制度和管控措施，尤其是注意資金的風(fēng)險(xiǎn)，最好在規(guī)定銀行完成整個(gè)鏈條的代收和代付，用誠信體系規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

對(duì)于戰(zhàn)略投資和周轉(zhuǎn)資金在使用上要嚴(yán)格控制，不允許以客戶的代收作為主要的流轉(zhuǎn)資金來源，對(duì)于這點(diǎn)需要設(shè)定紅線制度，一旦拿得習(xí)慣，用得習(xí)慣，造成漏洞，將會(huì)是滅頂之災(zāi)，良好的信譽(yù)和誠信的發(fā)展不能毀于一時(shí)的疏忽，更不能毀于貪念。

對(duì)于代墊資金需要衡量業(yè)務(wù)的良性收益和回收資金的成本，壯士要有斷腕之決心，不能一味地為了所謂的業(yè)務(wù)而有過長(zhǎng)的賬期，造成壞賬和資金風(fēng)險(xiǎn)，需要制定一套可防范的可持續(xù)有序的并且可發(fā)展的營(yíng)銷策略和可信可控的賬齡。

對(duì)于已經(jīng)存在的加盟商或是合作商需要在資金的回籠上加大力度，必須是白字黑字寫清楚，制定制度和流程，必要時(shí)需要存入擔(dān)保資金，以確保業(yè)務(wù)的良性發(fā)展和資金及時(shí)回籠。

同時(shí)需要加強(qiáng)日常的財(cái)務(wù)管理，不是缺錢的時(shí)候想起財(cái)務(wù)來了，財(cái)務(wù)對(duì)于現(xiàn)金流和資金回籠必須是一定的主責(zé)，點(diǎn)滴鑄就輝煌，點(diǎn)滴也能鑄就滅亡，所以一點(diǎn)一滴需要嚴(yán)格關(guān)注，作為管理者一定看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，并且一定要關(guān)注資金流向和日常的細(xì)節(jié)管理。