張延義

（滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 滁州 239000）

以項目化管理推進省示范性高等職業(yè)院校建設(shè)實踐與研究

張延義

（滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 滁州 239000）

示范性高等職業(yè)院校項目建設(shè)具有典型的項目特征，但又不能作為普通的項目管理，其建設(shè)與管理過程和學(xué)院日常教學(xué)活動密不可分，用項目管理或職能管理都會導(dǎo)致統(tǒng)籌不科學(xué)、推進不順暢的結(jié)果。本文通過以項目化管理推進滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院示范院校項目建設(shè)的實踐，總結(jié)了建設(shè)與管理方法、分析了存在的主要問題以及解決的措施，在示范校項目建設(shè)中，取得了良好的實績。

項目；項目管理；項目化管理；系統(tǒng)工程；示范性高等職業(yè)院校

實施省級示范性高等職業(yè)院校項目建設(shè)的目的是使學(xué)校在辦學(xué)實力、教學(xué)質(zhì)量、管理水平、辦學(xué)效益和輻射能力等方面有較大提高，特別是在深化教育教學(xué)改革、創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、建設(shè)高水平專兼結(jié)合專業(yè)教學(xué)團隊、提高社會服務(wù)能力和創(chuàng)建辦學(xué)特色等方面取得明顯進展。同時發(fā)揮示范校的示范引領(lǐng)作用，帶動高職教育加快改革與發(fā)展，逐步形成結(jié)構(gòu)合理、功能完善、質(zhì)量優(yōu)良的高職教育體系，更好地為經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展服務(wù)［1］。

示范校建設(shè)有明確目標任務(wù)、經(jīng)費投入、時間周期等要求，具有典型的項目特征，但又不能作為普通的項目管理，其建設(shè)與管理過程和學(xué)院日常教學(xué)活動密不可分，作為項目的獨立性較弱［2］，如僅采用項目管理或者是學(xué)院傳統(tǒng)的職能式管理都會出現(xiàn)統(tǒng)籌不科學(xué)、職責(zé)不明確、推進不順暢、管理不規(guī)范等諸多問題。為此，滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院在示范校項目建設(shè)中將項目管理的理念和手段與學(xué)院常規(guī)職能式的管理方法有機結(jié)合，采用項目化管理方法推進示范校項目建設(shè)與學(xué)院的全面發(fā)展，取得了較好的建設(shè)成效，結(jié)項驗收時獲得了省專家組一致好評和優(yōu)秀等級。

一、以項目化管理推進示范性高職院校建設(shè)的必要性

項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一門管理科學(xué)的分支學(xué)科，現(xiàn)已日趨成熟、完善，并表現(xiàn)出強大的生命力。項目是在一定約束條件下，具有特定目標的一次性任務(wù)。項目管理是運用系統(tǒng)論原理對項目及其資源進行計劃、組織、人員配備、指揮和控制，在約束條件內(nèi)完成預(yù)定的標［3］。

項目化管理是將公司各項活動當(dāng)作項目對待進而對其實行的項目管理。項目化管理的組織方式是按照項目任務(wù)而不是按照職能，項目團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為特征的傳統(tǒng)管理不再具有效率，通過更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，而大大地提升管理的執(zhí)行力與工作效率［4］。與項目管理的區(qū)別如表1。

以項目化管理推進示范性高職院校建設(shè)，首先是示范校項目建設(shè)本質(zhì)的需要。示范校建設(shè)項目有明確的建設(shè)目標、建設(shè)內(nèi)容、經(jīng)費投入和時間要求等，具有典型的項目要素，適宜采用項目化管理。其次是示范校項目建設(shè)要成為高等職業(yè)院校管理的示范、改革的示范與建設(shè)的示范，運用項目化管理手段，是提升高職院校管理工作水平的重要途徑。示范校建設(shè)項目不是一個具體的工作或任務(wù)，而是一個復(fù)雜的任務(wù)集合，與學(xué)校日常工作交叉、重合，選擇項目化管理，以系統(tǒng)工程和綜合管理的思想，才能使二者有機結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧。第三是高質(zhì)量完成示范校建設(shè)項目的需要。以完成項目建設(shè)任務(wù)為目標組建團隊、配置資源，其職責(zé)更加分明、管理有力，團隊成員來自學(xué)院內(nèi)不同職能部門，大家圍繞共同的建設(shè)目標任務(wù)而共同努力，從而消除了原先職能部門之間的不協(xié)調(diào)、難配合的現(xiàn)象，組織的靈活性使組織的活力和效率的預(yù)期容易實現(xiàn)。項目化管理還可以使各項目負責(zé)人將項目分解為更小的責(zé)任單元，形成一種“層層落實，逐級負責(zé)”的運行機制［6］，有利于對各個項目執(zhí)行期間有效地監(jiān)督、考核、驗收，有利于過程管理，以確保高質(zhì)量地完成建設(shè)目標任務(wù)。

表1 項目化管理和項目管理的主要區(qū)別［2］

二、以項目化管理全面推進示范性高職院校建設(shè)

（一）分解任務(wù)，合理構(gòu)建任務(wù)組合體

項目化管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。依據(jù)系統(tǒng)論“整體—分解—綜合”的原理，將示范校項目分解成許多責(zé)任單元，責(zé)任者按要求完成目標后匯總、綜合成最終的成果［5］。學(xué)院據(jù)此對整個示范校建設(shè)項目按層次進行了劃分，首先是整個建設(shè)項目由三個重點專業(yè)及專業(yè)建設(shè)項目、三個其它建設(shè)項目（即：數(shù)字化校園、校園文化與社會服務(wù)建設(shè)項目）組成了示范校的一級項目建設(shè)體系，學(xué)院與一級項目負責(zé)人簽訂責(zé)任書；其次是指導(dǎo)一級項目細分成二級建設(shè)項目，如：重點建設(shè)專業(yè)劃分成人才培養(yǎng)模式與課程體系建設(shè)、核心課程建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、實習(xí)實訓(xùn)條件建設(shè)、數(shù)字化教學(xué)資源建設(shè)、職業(yè)技能競賽、中高職銜接發(fā)展等其它項目，一級項目負責(zé)人再與二級項目負責(zé)人我們認為簽訂責(zé)任書，6個一級項目分解成了55個二級項目，第三是將二級項目再分解為247個三級項目，示范校總建設(shè)任務(wù)依次分解成了一個個便于實施和管理的具體目標。

（二）成立組織，構(gòu)建科學(xué)的管理體系

項目化管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責(zé)制，為構(gòu)建科學(xué)的管理體系，必須加強示范校項目建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)，一是成立了由學(xué)院黨委書記、院長親自掛帥和各相關(guān)部門負責(zé)人參加的示范校項目建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負責(zé)示范校項目建設(shè)工作，制定項目建設(shè)任務(wù)和工作目標，決策項目建設(shè)中的重大問題，制訂相關(guān)保障制度，落實資金和相關(guān)政策，組織、管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督建設(shè)項目的實施，評估、驗收項目建設(shè)成果等。二是成立了示范校項目建設(shè)辦公室，負責(zé)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)小組的決策和決定，負責(zé)項目建設(shè)的宏觀指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控，以及日常管理、階段檢查總結(jié)等。三是成立了一級項目建設(shè)工作組，全面負責(zé)一級項目建設(shè)的組織實施、任務(wù)分解、人員調(diào)配、監(jiān)督調(diào)控與質(zhì)量評估驗收等工作。四是強化職能部門的工作職責(zé)，通過學(xué)院黨政年度工作要點，將示范校建設(shè)任務(wù)作為重要工作的頭條，落實到各職能部門的年度工作目標任務(wù)中，將示范校建設(shè)任務(wù)與學(xué)院日常工作有機結(jié)合、統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)推進。五是按照層層落實，逐級負責(zé)的原則，逐級簽訂責(zé)任書，明確項目負責(zé)人或建設(shè)團隊的責(zé)、權(quán)、利，形成了組織科學(xué)嚴密的項目化管理體系。

（三）完善制度，建立有效的激勵機制

項目化管理的要點是創(chuàng)造或保持一種使項目順利進行的環(huán)境，學(xué)院為充分調(diào)動全院教職工的工作積極性和創(chuàng)造性，營造良好的建設(shè)環(huán)境，制訂了示范校項目建設(shè)實施管理辦法、示范校項目建設(shè)目標績效考評管理辦法、示范校建設(shè)專項資金管理辦法、示范校項目建設(shè)驗收標準、示范校項目建設(shè)支撐材料目錄及要求、學(xué)院教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程項目管理辦法等制度，規(guī)范管理、提高效率，以項目為載體對每名教職工的工作業(yè)績進行考評，保障了示范校項目建設(shè)按照建設(shè)方案的質(zhì)量標準和時間進度，形成了有效的激勵機制促進示范校項目建設(shè)。

（四）強化監(jiān)控，嚴格過程管理與驗收

項目化管理的精髓有兩個，一是系統(tǒng)思考，二是對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，以確保項目按計劃實施。學(xué)院以年初審查、年度中期檢查、年終檢查驗收、專項評估、不定期抽查方式，強化項目建設(shè)過程管理。1、年初審查重點是項目任務(wù)按年度分解、項目成員構(gòu)成、實施計劃編制與項目準備等；2、年度中期檢查重點是項目建設(shè)存在的問題與完成情況，提供專家咨詢與指導(dǎo)意見；3、年終檢查重點是對照建設(shè)方案和質(zhì)量標準，查看在建項目的任務(wù)完成情況、對已完成項目檢查驗收、總結(jié)年度項目建設(shè)工作，并給出年度目標績效考核結(jié)論。4、專項評估是根據(jù)不同建設(shè)項目特征開展的檢查、評審與指導(dǎo)工作，如：專業(yè)建設(shè)評估、課程建設(shè)評估等，以提高項目建設(shè)質(zhì)量與效率。

三、以項目化管理推進示范性高職院校建設(shè)的主要問題及對策

（一）示范項目建設(shè)與日常工作之間沖突的矛盾。示范校建設(shè)項目是學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)項目的集合，旨在提高教學(xué)質(zhì)量和人才培養(yǎng)工作水平，內(nèi)容包括：人才培養(yǎng)模式與課程體系、課程標準、工學(xué)結(jié)合的優(yōu)質(zhì)核心課程與精品課程、教材與數(shù)字化優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源、教學(xué)方法與手段改革、師資隊伍、實習(xí)實訓(xùn)條件、畢業(yè)頂崗實習(xí)、職業(yè)技能競賽、中高職銜接發(fā)展、教學(xué)管理與監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)服務(wù)等重點專業(yè)及專業(yè)群項目，以及社會服務(wù)、數(shù)字化校園和校園文化建設(shè)項目，這些項目涉及到了學(xué)院工作的各個方面，卻又不能覆蓋所有的工作，所以示范校建設(shè)與日常工作既有交叉、重合又有區(qū)別和沖突。對此，首先是要準確把握學(xué)院定位，發(fā)展規(guī)劃要與示范校建設(shè)任務(wù)完全統(tǒng)一；其次是在以項目化管理推進示范校項目建設(shè)過程中，項目負責(zé)人要精心規(guī)劃，將建設(shè)項目與日常工作有機結(jié)合，統(tǒng)籌安排，共同推進；第三是各職能部門負責(zé)人必須有主動參與的意識，將示范建設(shè)融入日常管理；學(xué)院建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、辦公室要發(fā)揮組織協(xié)調(diào)與指導(dǎo)作用，定期召開組織協(xié)調(diào)會，強化宏觀調(diào)控、指導(dǎo)。

（二）示范校建設(shè)內(nèi)涵的拓展與建設(shè)目標的矛盾。示范校建設(shè)是一個內(nèi)涵不斷拓展、目標不斷提升、思路不斷創(chuàng)新、任務(wù)不斷更新的過程，原定的建設(shè)目標任務(wù)必須要隨著科技進步、政策變化、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整與發(fā)展方式改變等進行調(diào)整。對此要在制訂示范校建設(shè)方案時，必須具有超前發(fā)展的意識；其次在推進項目化管理過程中，不能用靜止觀念看待建設(shè)項目，要緊密結(jié)合國家與區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展，加強人才市場與企業(yè)調(diào)研，及時把握政策導(dǎo)向、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)、企業(yè)科技與技術(shù)進步信息，加強政策研究與教育教學(xué)規(guī)律的研究，修訂建設(shè)方案和目標；第三是要建立或完善市場導(dǎo)向和服務(wù)發(fā)展的機制，如：我們建立了主動適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的專業(yè)建設(shè)與調(diào)整機制、以產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步驅(qū)動課程改革的機制等。

（三）項目管理中產(chǎn)生的矛盾。在項目組織的任何層次和項目管理全過程中都會產(chǎn)生，矛盾的根源首先表現(xiàn)在對資源的利用上，然后再發(fā)展為組織上、管理上和能力上矛盾。組織方面矛盾表現(xiàn)在：不同學(xué)科的項目成員認識上有差異、項目負責(zé)人在獎懲上權(quán)力不足、來自職能部門的成員對項目管理系統(tǒng)不認可、項目負責(zé)人與職能部門領(lǐng)導(dǎo)維護各自的利益。管理方面矛盾表現(xiàn)在：進度、項目優(yōu)先權(quán)、人力資源、技術(shù)、管理程序、個性和費用等方面。對此首先要建立組織內(nèi)解決矛盾的政策、程序和辦法，其次是在項目實施前提出工作預(yù)案，第三是加強面對面的溝通交流，或者將矛盾交上級加以解決。項目負責(zé)人的管理能力決定了項目的完成質(zhì)量，項目負責(zé)人需要把握整個項目的統(tǒng)籌、布置、人員安排、工作進度、經(jīng)費使用等任務(wù)，責(zé)任重大，因此項目負責(zé)人必須具備責(zé)任心強、靈活性與適應(yīng)能力強、有卓越領(lǐng)導(dǎo)才能、有較強的語言表達能力與溝通能力、知識面廣、有鑒別能力和綜合判斷能力、有良好的團隊精神和激勵能力［3］。為此學(xué)院在示范校建設(shè)中，一方面是考察選拔好項目負責(zé)人，另一方面是加強對選定的負責(zé)人培養(yǎng)，提高其綜合管理水平，確保項目化管理的有序推進，保障示范校建設(shè)項目高質(zhì)量完成。

［1］安徽省教育廳財政廳.關(guān)于做好2010年度高校省級教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程項目申報工作的通知［Z］.教秘高〔2010〕28號.

［2］李營，歐陽麗.國家骨干高職院校建設(shè)項目化管理的若干思考［J］.南方職業(yè)教育學(xué)刊，2012，（11）.

［3］符志民.項目管理理論與實踐［M］.北京：中國宇航出版社，2002：3-15.

［4］百度百科.項目化管理［EB/OL］.［2015-05-10］. http：//baike.baidu.com/view/2389830.htm.

［5］錢福培等.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2002：15-17.

［6］周勁松.以項目化管理推進國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)［J］.湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2011，（06）.

G712

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1671-5993（2015）04-0008-03

2015-08-20

張延義（1963-），男，安徽定遠人，滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，研究方向：計算機應(yīng)用技術(shù)與高等職業(yè)教育。