文/歐陽忠誠

依公司戰(zhàn)略規(guī)劃，通過不斷完善公司規(guī)章、制度、流程來服務(wù)于研發(fā)、交付和銷售，讓公司經(jīng)營活動(dòng)有章可循；通過不斷完善IT系統(tǒng)、經(jīng)營分析模型、風(fēng)險(xiǎn)評估模型以持續(xù)提升公司的業(yè)務(wù)處理效率和風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

從2010年起，筆者所在的公司已經(jīng)連續(xù)五年蟬聯(lián)了I D C中國銀行業(yè)IT服務(wù)和解決方案市場占有率的第一名，并在同年成功入圍Fintech全球金融軟件百強(qiáng)企業(yè)。

隨著公司的不斷發(fā)展，公司的管理也逐步形成了一套完整的運(yùn)營管理體系和獨(dú)特的風(fēng)格，作為公司運(yùn)營管理體系的主要規(guī)劃和設(shè)計(jì)者之一，我個(gè)人感到非常榮幸也頗有感觸，也希望和大家一起分享這些經(jīng)驗(yàn)和心得，在這里我們就針對軟件企業(yè)運(yùn)營管理這個(gè)議題做一個(gè)簡單的探討。

運(yùn)營管理的概念始于制造業(yè)，參考百度文庫的定義，“運(yùn)營管理就是對運(yùn)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。”

目前市場上能夠獲得的運(yùn)營管理知識大多都是針對制造型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，軟件企業(yè)運(yùn)營管理的書籍幾乎沒有，我們也只能一邊參考有限的資料，一邊采取“摸著石頭過河”的方式來規(guī)劃和建設(shè)公司的運(yùn)營管理體系。

經(jīng)過充分的研討，我們最終將公司運(yùn)營管理體系建設(shè)的目標(biāo)定義為，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過不斷完善公司的規(guī)章、制度、流程來服務(wù)于研發(fā)、交付和銷售等部門，讓公司的經(jīng)營活動(dòng)變得有章可循、有法可依、有據(jù)可查；通過不斷完善IT系統(tǒng)、經(jīng)營分析模型、風(fēng)險(xiǎn)評估模型以持續(xù)提升公司的業(yè)務(wù)處理效率和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，提升公司的核心競爭力。

套用現(xiàn)在比較流行的術(shù)語來講，運(yùn)營管理就是以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，為公司的經(jīng)營決策提供支持，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)對公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造和優(yōu)化。

按照上述定義，運(yùn)營管理涉及的范圍非常廣泛，既包括經(jīng)營計(jì)劃的編制與執(zhí)行監(jiān)督管理、公司業(yè)務(wù)規(guī)范和流程的制定與優(yōu)化、項(xiàng)目機(jī)會(huì)與售前投標(biāo)管理、合同和項(xiàng)目的執(zhí)行管理、渠道和供應(yīng)商管理等具體工作，也包括對公司業(yè)務(wù)規(guī)范和流程的制定與優(yōu)化工作、IT系統(tǒng)和經(jīng)營分析模型、風(fēng)險(xiǎn)評估模型的建設(shè)工作等，這些工作環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，共同支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

由于篇幅的關(guān)系，在本文中我們將僅針對經(jīng)營計(jì)劃的編制與執(zhí)行監(jiān)督管理、公司業(yè)務(wù)規(guī)范和流程的制定與優(yōu)化、合同和項(xiàng)目的執(zhí)行管理和IT系統(tǒng)建設(shè)幾個(gè)方面做更詳細(xì)的說明。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過不斷完善公司的規(guī)章、制度、流程來服務(wù)于研發(fā)、交付和銷售等部門，讓公司的經(jīng)營活動(dòng)變得有章可循、有法可依、有據(jù)可查。

經(jīng)營計(jì)劃的編制與執(zhí)行監(jiān)督管理

首先，讓我們先看一看經(jīng)營計(jì)劃的編制與執(zhí)行監(jiān)督管理部分。

每家公司都會(huì)在年初制定本年度的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，而這些目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)首先就會(huì)體現(xiàn)在公司下屬各產(chǎn)品部門、交付部門、銷售部門、職能部門及各分、子公司（以下簡稱為各部門）的計(jì)劃和預(yù)算中，但是公司制定的這些戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？公司的整體目標(biāo)和各部門的部門目標(biāo)兼容嗎？各部門之間的目標(biāo)有沒有矛盾的地方？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源能夠得到保障嗎？

因此，制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，首要目標(biāo)就是要確保這些計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的可行性，防止經(jīng)營戰(zhàn)略和計(jì)劃中存在的缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，并要能夠平衡各種潛在的矛盾和沖突（如短期的業(yè)績目標(biāo)需要與長期的產(chǎn)品研發(fā)等核心競爭力建設(shè)之間的矛盾），同時(shí)對執(zhí)行過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。

針對這些問題，我們在每年年初都會(huì)要求各部門提交各自年度的商業(yè)計(jì)劃書，在商業(yè)計(jì)劃書中必須明確該部門的年度目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)）及實(shí)現(xiàn)的策略、需要公司及其他部門的支持等，公司會(huì)集中組織對各部門的商業(yè)計(jì)劃書進(jìn)行評審，并通過成立特別項(xiàng)目組的方式保障跨部門任務(wù)或公司重點(diǎn)任務(wù)的執(zhí)行，特別是在公司的資源總是相對有限的情況下，這種做法也確保了能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到公司或部門的戰(zhàn)略項(xiàng)目或活動(dòng)上。

特別項(xiàng)目組的種類也不僅限于業(yè)務(wù)調(diào)研或產(chǎn)品研發(fā)，針對公司內(nèi)部管理活動(dòng)也可以設(shè)立特別項(xiàng)目組，如近兩年公司就針對智慧銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、云架構(gòu)規(guī)范、實(shí)施工藝標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)等分別組織了多個(gè)跨部門的特別項(xiàng)目組，并由專人負(fù)責(zé)，獨(dú)立考核，對公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提升起到了相當(dāng)?shù)拇龠M(jìn)作用。

另一方面，制定良好的經(jīng)營計(jì)劃還要依賴于對歷史數(shù)據(jù)的有效分析和對現(xiàn)有業(yè)務(wù)及未來發(fā)展趨勢的充分了解，只有這樣才能制定出更加合理的目標(biāo)。

雖然初期由于歷史數(shù)據(jù)的缺乏，會(huì)存在一定的“拍腦袋”的成分，如項(xiàng)目利潤率多少才算合理？售前費(fèi)用占合同收入的比例應(yīng)該是多少？職能部門的成本又應(yīng)該控制在多少才合適？但隨著歷史數(shù)據(jù)的不斷積累，這些問題慢慢都會(huì)找到答案。

最重要的是，經(jīng)營計(jì)劃不只是制定，更需要執(zhí)行。如何保障經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行過程，需要對各部門的各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行定期的跟蹤和檢查，而對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)管，盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤或偏離，及時(shí)進(jìn)行糾正是運(yùn)營管理建設(shè)的核心工作之一。

針對這個(gè)問題，我們一方面通過不定期地舉辦銷售體系和技術(shù)體系的風(fēng)險(xiǎn)評估聯(lián)系會(huì)議來跟蹤管理風(fēng)險(xiǎn)，另一方面通過借鑒銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟經(jīng)驗(yàn)和方法，利用IT技術(shù)手段建立各種評價(jià)模型、監(jiān)管模型、風(fēng)險(xiǎn)模型等，通過對相關(guān)過程數(shù)據(jù)的分析實(shí)現(xiàn)對公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的分析和跟蹤，取得了良好的效果。

雖然近幾年員工薪資不斷剛性增長，但由于各項(xiàng)管理成本占收入的比例也逐年下降，公司的利潤率水平反而逐年提升。

公司業(yè)務(wù)規(guī)范和流程的制定與優(yōu)化

規(guī)范和流程的作用就是用規(guī)則的確定性去應(yīng)對結(jié)果的不確定性。而這些規(guī)范和流程的最重要的體現(xiàn)方式之一就是公司的各項(xiàng)制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，每個(gè)公司都很重視公司的制度建設(shè)。

但是公司的制度也不是越多越好，制度過多一方面會(huì)使得管理成本過高，另一方面也會(huì)使員工無所適從，其實(shí)制度無所謂多與少，關(guān)鍵是它是否適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展了，制度就要進(jìn)行修正和更訂。問題是公司的制度多長時(shí)間修訂一次合適呢？

有個(gè)比喻比較形象，大意是說公司就恰比一個(gè)人，而制度就恰比一件衣服，那么多長時(shí)間我們需要買新的衣服呢？那得看這個(gè)人有多大，如果她還小處于發(fā)育期，可能衣服換的就勤，如果他已長大成人，可能一套西服就可以穿10年。

所以制度修訂的頻率其實(shí)也是由公司所處的發(fā)展階段決定的，還有就是我們給小孩買衣服的時(shí)候總有個(gè)感覺，不好買，不是買大就是買小，買大小合適的可沒幾天卻又變小了，公司的制度又何嘗不是呢？

和運(yùn)營管理相關(guān)的規(guī)章制度主要分為兩類：一類是針對業(yè)務(wù)規(guī)則的管理制度，一類是針對業(yè)務(wù)流程的管理制度。

針對業(yè)務(wù)規(guī)則的管理制度，就是要告訴大家可以做什么，不可以做什么，而針對業(yè)務(wù)流程的管理制度，則是要告訴大家怎么做。

在對這些制度進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，必須避免“就事論事”的傾向，畢竟任何問題的出現(xiàn)其實(shí)都可能是公司現(xiàn)行體制存在漏洞的一個(gè)具體表現(xiàn)，因此把問題放在全生產(chǎn)流程的背景中來思考，系統(tǒng)解決導(dǎo)致問題出現(xiàn)的本因才是真正的解決辦法。

有人甚至斷言：“如果一個(gè)公司在它的項(xiàng)目中有長期解決不掉的問題，必然能證明這個(gè)公司在管理工作中有長期沒有解決的問題?！闭f的也是這個(gè)道理。

其次在優(yōu)化制度時(shí)還應(yīng)避免教條化的思維，美國著名管理專家亨利·明茨伯格曾經(jīng)講過：“簡單地追求統(tǒng)一或堅(jiān)持‘原則’是愚蠢和狹隘的想法”，所有的制度都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，業(yè)務(wù)不同制度也應(yīng)不同，業(yè)務(wù)發(fā)展了制度也應(yīng)該跟上時(shí)代的步伐。

另一方面，我們也必須意識到，現(xiàn)代管理工具和管理理念的發(fā)展對公司規(guī)范和流程的影響也是非常巨大的。舉個(gè)最簡單的例子，就是公司的審批權(quán)限的問題，公司規(guī)模較小時(shí)，公司只有總經(jīng)理“一支筆”沒有問題，但是隨著公司的發(fā)展，問題就出來了。以我公司為例，每年需要審批的合同就多達(dá)2000多份，報(bào)銷單更是超過十萬份，如果都是CEO來審批基本不可能，那怎么辦？實(shí)際上，所有的各級管理人員并不是不想授權(quán)，而是不敢授權(quán)，“一放就亂、一管就死”的情況在公司亦然。

在設(shè)計(jì)關(guān)于審批的業(yè)務(wù)規(guī)范時(shí)，我們充分地意識到了這一點(diǎn)，因此一方面對相關(guān)制度和流程進(jìn)行優(yōu)化，充分授權(quán)，很多審批權(quán)限甚至下放到項(xiàng)目經(jīng)理，另一方面通過對IT系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使得每一級管理人員可以輕易的查詢到其被授權(quán)人的所有審批，這還不夠，我們還同時(shí)設(shè)計(jì)了很多監(jiān)管模型，針對存在風(fēng)險(xiǎn)的審批（如大額報(bào)銷等）能夠及時(shí)識別，并及時(shí)發(fā)送給授權(quán)人，并且還開發(fā)了臨時(shí)授權(quán)、平行授權(quán)等授權(quán)功能，從而既提升了運(yùn)營效率，又規(guī)避了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

和運(yùn)營管理相關(guān)的規(guī)章制度主要分為兩類：一類是針對業(yè)務(wù)規(guī)則的管理制度，一類是針對業(yè)務(wù)流程的管理制度。

合同和項(xiàng)目的執(zhí)行管理

合同和項(xiàng)目的執(zhí)行管理，本質(zhì)上是合同的執(zhí)行管理，其管理的基礎(chǔ)是項(xiàng)目的管理，畢竟我們與客戶簽訂的是合同，而合同又由項(xiàng)目所支撐，項(xiàng)目的目的就是要按照合同要求履行合同要求的職責(zé)，并最終完成合同驗(yàn)收和收款。

針對合同管理，很多公司都已經(jīng)建立了完善的規(guī)范和流程，這里僅講一講我公司有所創(chuàng)新的地方，如在合同評審環(huán)節(jié)，通過對歷史合同的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析：如同一客戶的所有項(xiàng)目延期的概率、費(fèi)用超支的概率、付款的平均周期等建立了客戶評級模型；使用相同產(chǎn)品的所有項(xiàng)目延期的概率、費(fèi)用超支的概率等建立了產(chǎn)品成熟度模型，通過建設(shè)客戶、產(chǎn)品、交付及銷售代表各種風(fēng)險(xiǎn)和評級模型，并將這些基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)模型和合同本身特定條款的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量，并對不同合同根據(jù)計(jì)量結(jié)果決定選擇不同的審批流程。

風(fēng)險(xiǎn)估值超標(biāo)的合同則根本無法提交審批，當(dāng)然針對合同的特定風(fēng)險(xiǎn)，必須有人承擔(dān)對此負(fù)責(zé)并先行關(guān)閉風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后才能夠進(jìn)入下一流程和環(huán)節(jié)，應(yīng)該說通過這些方法公司的合同風(fēng)險(xiǎn)基本上得到了控制，取得了良好的效果。

同時(shí)為提升效率，針對公司長期合作的戰(zhàn)略客戶，我們也設(shè)計(jì)了綠色通道機(jī)制，對這些流程又進(jìn)行了簡化。

未來我們還計(jì)劃利用歷史的損失概率來對各部門的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，而這套思想正是借鑒了銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和方法。

針對項(xiàng)目管理，隨著國內(nèi)軟件業(yè)的成熟，項(xiàng)目管理已經(jīng)由過去單純關(guān)注過程管理和質(zhì)量管理，轉(zhuǎn)向了更加重視風(fēng)險(xiǎn)管理，這主要有兩個(gè)內(nèi)涵：一是組織級項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，二是項(xiàng)目級項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。

先看組織級項(xiàng)目管理。我們有可能在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)就知道這個(gè)項(xiàng)目有延期10%的概率是多少嗎？我們有可能通過改變交付模式來提升項(xiàng)目的利潤水平嗎？這些其實(shí)都是組織級項(xiàng)目管理的范疇。

和之前談到的合同風(fēng)險(xiǎn)評估一樣，我們完全可以通過統(tǒng)計(jì)學(xué)和計(jì)量學(xué)的方法對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，建設(shè)針對項(xiàng)目立項(xiàng)過程的風(fēng)險(xiǎn)識別和管控體系。這個(gè)原理很簡單，在成本度量方法確定的情況下，項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用與項(xiàng)目預(yù)算的偏差實(shí)際上符合正態(tài)分布的形態(tài)，其均值代表平均的成本水平，其方差者代表項(xiàng)目出現(xiàn)偏差的程度，方差越大則項(xiàng)目偏離預(yù)算的概率就越高。當(dāng)然，這些計(jì)量方法僅僅起到了測量的作用，但是我們也都知道很多無法定量，就無法優(yōu)化。現(xiàn)在我們有了這些定量數(shù)據(jù)，又如何進(jìn)行優(yōu)化呢？為此我們主要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了嘗試性的探索。

首先是針對項(xiàng)目進(jìn)行分級和分類，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、交付方式、使用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)技能等的差異將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，并根據(jù)項(xiàng)目的不同類型制定了有針對性的管理辦法和考核辦法。

有了項(xiàng)目分級和分類，就可以針對不同項(xiàng)目類型制定不同實(shí)施工藝，包括項(xiàng)目管理機(jī)制、人員技能要求、項(xiàng)目關(guān)鍵路徑、風(fēng)險(xiǎn)識別技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)文檔規(guī)范等都標(biāo)準(zhǔn)化，將有效促進(jìn)各產(chǎn)品線或服務(wù)線從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化向工藝標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)而向管理標(biāo)準(zhǔn)化提升。

同時(shí)也將風(fēng)險(xiǎn)管理的概念融入標(biāo)準(zhǔn)化工藝中，目前已經(jīng)將這些功能整合到公司新一代項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，下半年正式運(yùn)營，屆時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理將能在系統(tǒng)中清晰地看到項(xiàng)目關(guān)鍵路徑、里程碑及需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)清單，并隨時(shí)可以查詢和下載相關(guān)支持材料。同時(shí)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對里程碑和風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行跟蹤，對延期里程碑和未關(guān)閉風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目將自動(dòng)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)整改任務(wù)單至相關(guān)負(fù)責(zé)人和公司管理部門限期解決。

最后，作為項(xiàng)目實(shí)施工藝的執(zhí)行者和實(shí)踐者，項(xiàng)目經(jīng)理序列的建設(shè)和人員的培養(yǎng)將很大程度上決定項(xiàng)目實(shí)施工藝最終的成果，而項(xiàng)目實(shí)施工藝標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上應(yīng)是項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)證的前提條件，否則項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)就成了“無源之水、無本之木”；另一方面，建立能夠有效提升包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的項(xiàng)目組核心骨干工作積極性的相關(guān)政策，也是組織級項(xiàng)目管理非常重要的工作內(nèi)容之一。

合同和項(xiàng)目的執(zhí)行是密不可分的。項(xiàng)目立項(xiàng)的基礎(chǔ)本質(zhì)上就是合同，不管這種聯(lián)系是直接還是間接的，同時(shí)項(xiàng)目的里程碑又和合同的收款階段緊密相連，因此合同和項(xiàng)目的管理必須統(tǒng)籌考慮，方能真正加強(qiáng)運(yùn)營管理的效率。

IT系統(tǒng)建設(shè)

IT建設(shè)和運(yùn)營管理關(guān)系貌似并不密切，但從我公司多年實(shí)踐看，持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營管理最為關(guān)鍵的因素就是IT系統(tǒng)建設(shè)。它是公司管理理念、管理方法最直接、最根本的體現(xiàn)之一。

IT系統(tǒng)不但可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，更能夠改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，打破部門壁壘，使得更為簡潔高效，而這恰恰是公司高級管理人員所應(yīng)關(guān)注和思考的問題。因此僅僅任命一名基層管理人員來管理IT系統(tǒng)建設(shè)的思路是不可取的，必須由對公司業(yè)務(wù)和管理的現(xiàn)狀、未來的發(fā)展方向非常熟悉，且又有能力對現(xiàn)有運(yùn)營體系進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整的人負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)建設(shè)，這也是很多公司認(rèn)為IT建設(shè)是一把手工程的原因。

最后，運(yùn)營管理體系建設(shè)是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分之一，也是建設(shè)周期最長、最難于被競爭對手復(fù)制的部分。因?yàn)檫\(yùn)營管理體系建設(shè)不僅和企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、發(fā)展戰(zhàn)略等有關(guān)，也同樣依賴于企業(yè)的歷史傳承和企業(yè)的文化，但不管怎樣，運(yùn)營管理的理念都是相通的，所用工具也具有一定的通用性。