喻亮星

傳統(tǒng)渠道已無(wú)法支撐智能家電“銷(xiāo)售+服務(wù)”的需求，O2O的線(xiàn)上成交線(xiàn)下交付才能滿(mǎn)足。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)和IC技術(shù)的普及賦予了傳統(tǒng)家電新的生命力，在傳統(tǒng)硬件基礎(chǔ)之上，智能家電又增加了應(yīng)用場(chǎng)景部分，可以為用戶(hù)提供視頻、游戲、工具類(lèi)APP等服務(wù)內(nèi)容。這促使家電產(chǎn)品屬性從單一的實(shí)物屬性轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)物+服務(wù)雙重屬性，并且進(jìn)一步觸發(fā)了配送、安裝、售后、養(yǎng)護(hù)等等傳統(tǒng)簡(jiǎn)單配套服務(wù)的深層價(jià)值。基于用戶(hù)粘性的服務(wù)部分將成為企業(yè)新的利潤(rùn)來(lái)源，“硬件+服務(wù)”的新商業(yè)模式將逐漸取代單一傳統(tǒng)硬件模式。

以蘋(píng)果、海爾、小米、樂(lè)視等為代表的國(guó)內(nèi)外相關(guān)廠(chǎng)家都開(kāi)始積極布局自己的生態(tài)圈，進(jìn)軍智能家電領(lǐng)域，通過(guò)推動(dòng)家電產(chǎn)品的智能化發(fā)展，促使其產(chǎn)品形態(tài)發(fā)生變化，帶來(lái)新的商業(yè)模式。另外，電商除了快速搶占傳統(tǒng)渠道份額，促進(jìn)渠道分化加劇外，也在加緊開(kāi)拓三四線(xiàn)及以下市場(chǎng)并嘗試落地。

為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了滿(mǎn)足智能家電雙屬性的變化，傳統(tǒng)渠道除了能夠完成實(shí)物交付外，也必須能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)交付。但現(xiàn)在渠道模式存在明顯的服務(wù)交付缺失，簡(jiǎn)單修補(bǔ)不足以滿(mǎn)足新的需求。而先線(xiàn)上成交、后線(xiàn)下交付的O2O模式可以較好的融合實(shí)物與服務(wù)的交易交付，并實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)流之間的高效協(xié)同。所以?shī)W維云網(wǎng)（AVC）認(rèn)為，利用O2O作為聯(lián)結(jié)業(yè)務(wù)流的橋梁實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上成交線(xiàn)下交付，提升流通效率，將成為可能和必然。

但是，O2O雖好，家電企業(yè)建設(shè)O2O卻存在三大誤區(qū)：

誤區(qū)一：線(xiàn)上線(xiàn)下引流體系不合理

面對(duì)電商沖擊，門(mén)店流量被搶走的情況下，家電企業(yè)把關(guān)注的重點(diǎn)放在如何通過(guò)O2O引流，并借助移動(dòng)電商、微信等手段開(kāi)始嘗試把消費(fèi)者引回門(mén)店。但實(shí)施下來(lái)的效果并不明顯，非但消費(fèi)者不領(lǐng)情，就連門(mén)店導(dǎo)購(gòu)和電商團(tuán)隊(duì)都不愿意這樣操作。因?yàn)檫@種簡(jiǎn)單粗暴的O2O引流只能是把消費(fèi)者從一個(gè)購(gòu)物渠道引到另一個(gè)購(gòu)物渠道，降低了消費(fèi)者購(gòu)物便利，激化了渠道之間利益沖突。

誤區(qū)二：線(xiàn)上線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)體系不兼容

由于線(xiàn)上與線(xiàn)下渠道運(yùn)營(yíng)管理方式不同，一般家電企業(yè)把電商作為一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)運(yùn)營(yíng)，甚至成立獨(dú)立公司運(yùn)營(yíng)。隨著對(duì)O2O理解的深化，家電企業(yè)也越來(lái)越認(rèn)識(shí)到O2O背后需要完整的產(chǎn)品和渠道體系來(lái)支撐，開(kāi)始把線(xiàn)上和線(xiàn)下管控權(quán)放在一起，統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)籌管控。但線(xiàn)上線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)體系一個(gè)精細(xì)一個(gè)粗放，難以直接整合，且同時(shí)精通線(xiàn)上線(xiàn)下市場(chǎng)的人才太稀少，導(dǎo)致家電企業(yè)難以真正做到線(xiàn)下渠道和線(xiàn)上渠道無(wú)縫對(duì)接，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。雖然組織管控放到了一起，但運(yùn)營(yíng)依然線(xiàn)上線(xiàn)下貌合神離。

誤區(qū)三：O2O獨(dú)立發(fā)展不實(shí)際

有些家電企業(yè)為了減輕O2O建設(shè)與線(xiàn)下資源之間可能的負(fù)面影響，將O2O作為一個(gè)獨(dú)立的組織拆分出來(lái)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；將部分線(xiàn)下業(yè)務(wù)作為線(xiàn)下“O”的支撐點(diǎn)，與線(xiàn)上業(yè)務(wù)放在一起構(gòu)成O2O體系，但這僅僅實(shí)現(xiàn)了渠道的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，缺乏后臺(tái)資源的支撐。依靠不完整的資源體系建設(shè)的新O2O模式，往往難以獨(dú)立健康發(fā)展，需要大量的資源扶持。而資源提供方往往為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)，這意味著傳統(tǒng)部門(mén)需要為一個(gè)新部門(mén)輸血，而其又會(huì)反過(guò)來(lái)?yè)寠Z傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。隨著扶持力度的加大，其間的博弈也越發(fā)明顯，缺少輸血的O2O業(yè)務(wù)往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展，最后不得不走向失敗。

那么，家電企業(yè)建設(shè)O2O，如何撥云見(jiàn)日，走出誤區(qū)？

1、優(yōu)先打造O2O后端支撐體系

在以往，傳統(tǒng)企業(yè)都是把核心競(jìng)爭(zhēng)力放在前端門(mén)店與電商營(yíng)銷(xiāo)上，而現(xiàn)在更應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)，將建設(shè)重點(diǎn)逐步從前端轉(zhuǎn)向后端的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈物流、服務(wù)等層面的轉(zhuǎn)移。兵馬未動(dòng)糧草先行，為全流程的O2O戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、建立專(zhuān)業(yè)高效的成交和交付平臺(tái)，直通消費(fèi)者

O2O是聯(lián)結(jié)產(chǎn)品與用戶(hù)的紐帶，是智能家電商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的載體。要建立可以承載新型業(yè)務(wù)模式的O2O平臺(tái)，用信息流轉(zhuǎn)價(jià)值匹配成交端資源，用商品流轉(zhuǎn)價(jià)值匹配交付端資源，聯(lián)合專(zhuān)業(yè)型合作伙伴實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，打造適合自己和未來(lái)商業(yè)環(huán)境的新型業(yè)務(wù)體系。

3、統(tǒng)一線(xiàn)上線(xiàn)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，最終實(shí)現(xiàn)渠道融合

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，真正影響兩者兼容的其實(shí)是營(yíng)銷(xiāo)模式差異?；ヂ?lián)網(wǎng)是直接面對(duì)消費(fèi)者，而線(xiàn)下渠道往往是面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商，兩者的目標(biāo)群體不同，再加上運(yùn)營(yíng)思維的差異，造成了融合的困難。因此，改變線(xiàn)上和線(xiàn)下的分法，按照目標(biāo)群體進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分，即以toB和toC來(lái)區(qū)分業(yè)務(wù)類(lèi)別才是業(yè)務(wù)融合的前提。奧維云網(wǎng)（AVC）總結(jié)認(rèn)為在此基礎(chǔ)之上，積極創(chuàng)新才能最終實(shí)現(xiàn)O2O渠道融合。