北京市昌平區(qū)醫(yī)院（102200）尚長虹 郝桂蘭

我院是一所三級綜合醫(yī)院，開放床位600張，臨床共有護(hù)士519人，有效護(hù)士471人。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和醫(yī)學(xué)模式的改變，護(hù)理專業(yè)的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了較大的變化，護(hù)理人員分層使用也是護(hù)理學(xué)科發(fā)展的需要。目前我們隊伍的現(xiàn)狀既存在護(hù)士數(shù)量不足，也存在著護(hù)士人力資源未能科學(xué)合理安排，不同資質(zhì)、不同學(xué)歷的護(hù)士職責(zé)差異不大、責(zé)權(quán)利未達(dá)到一致，以致護(hù)士分層困難較多，2010年衛(wèi)生部在全國衛(wèi)生工作會議上啟動 “優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動，提高護(hù)理質(zhì)量，使護(hù)理工作“貼近病人、貼近臨床、貼近社會”[1][2]?，F(xiàn)就存在的難點及對策分析如下。

1 難點

1.1 職稱結(jié)構(gòu)分布不合理 醫(yī)院護(hù)理較高職稱大多都分布在門診和輔助科室，護(hù)師以上職稱人員占了全院的30%，在不直接創(chuàng)造價值的崗位使用了較高職稱的護(hù)理人員，也不利于體現(xiàn)護(hù)理高職稱的業(yè)務(wù)或技術(shù)價值。而5年以下護(hù)士占全院34.1%，所有一線科室如呼吸科、心內(nèi)科、內(nèi)分泌、MICU、VIP 、ICU等均占科室比例45%以上，個別科室如VIP達(dá)到70%以上，全院80%危重癥病人集中在這些科室。護(hù)士總量表面有滿足，結(jié)構(gòu)不合理。具體見附表。

1.2 護(hù)理人員業(yè)務(wù)水平參差不齊 我院原有的護(hù)理人員當(dāng)中，大學(xué)僅本科1人，大專15人，其余全部為中專初始學(xué)歷中專。目前我院低年資護(hù)士以大專學(xué)歷居多，而且部分是由中專畢業(yè)參加工作之后通過成人教育自學(xué)考試、網(wǎng)絡(luò)教育、函授、夜大等方式獲得大專學(xué)歷或本科學(xué)歷，雖然學(xué)歷提高了，但是專業(yè)知識和操作技能并未得到很大的提高，綜合素質(zhì)仍然偏低。在臨床一線工作的護(hù)士以5年以下年輕護(hù)士居多，實踐時間短、臨床工作經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)知識缺乏、專業(yè)技術(shù)水平偏低，不善于總結(jié)工作經(jīng)驗，處理突發(fā)事件的應(yīng)急能力欠缺，是造成不良事件發(fā)生的重要原因。

1.3 護(hù)理人員未能體現(xiàn)按職上崗 不同能力、學(xué)歷、職稱的護(hù)士干同樣的工作，而不是按職上崗。在門診，主管護(hù)師占73.1%，部分人員僅從事著門診分診、導(dǎo)醫(yī)等最基礎(chǔ)的事務(wù)工作，沒有發(fā)揮出其職稱應(yīng)有的臨床護(hù)理的示范指導(dǎo)作用，病房護(hù)士晉升完主管護(hù)師找各種理由離開臨床一線造成了人力資源的嚴(yán)重浪費，也影響了護(hù)理隊伍的穩(wěn)定。護(hù)理人員沒有建立一定的退出機(jī)制和職業(yè)發(fā)展渠道，各護(hù)理單元的總體人力資源分析如附表，護(hù)理工作沒有按護(hù)士職稱、資歷的不同進(jìn)行嚴(yán)格分工，區(qū)別不明顯，所有護(hù)士都做同樣的護(hù)理工作，工作中易出現(xiàn)推諉、拈輕怕重、“等靠望”的現(xiàn)象，護(hù)士的工作責(zé)任感、成就感和創(chuàng)新意識不能得到有效的發(fā)揮，從而造成了人力資源的浪費。

附表 各護(hù)理單元護(hù)理人員結(jié)構(gòu)

1.4 護(hù)理人員兼任大量的非專業(yè)性事務(wù) 護(hù)理人員在完成本職工作的同時，往往需要兼任接送病人檢查、治療、手術(shù)、領(lǐng)取器材、物品、維修保養(yǎng)家具、儀器、運送標(biāo)本、藥品等非專業(yè)性工作，對照顧病人、觀察病情、進(jìn)行健康教育及心理護(hù)理等本職工作的高效展開造成一定的影響。

1.5 護(hù)理績效管理考核體制不健全 未設(shè)定護(hù)理績效和薪酬的考核指標(biāo)，未建立相應(yīng)的質(zhì)量控制體系和考核標(biāo)準(zhǔn)?？己酥笜?biāo)不科學(xué)合理、可操作性差，無定性與定量考核機(jī)制，激勵機(jī)制不健全。由于護(hù)理工作性質(zhì)決定了其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益不直觀，績效管理體系不完善等，對護(hù)理工作的重要性缺乏足夠的認(rèn)識，導(dǎo)致護(hù)理人員職業(yè)滿足感低、職業(yè)認(rèn)同感堪憂、離職增多等現(xiàn)象。

1.6 無健全的護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓(xùn)體系不健全，如新護(hù)士入職培訓(xùn)，護(hù)士各階段繼續(xù)教育、法律法規(guī)培訓(xùn)，應(yīng)急處理教育以及?？婆嘤?xùn)沒有系統(tǒng)安排；無科學(xué)的人才退出機(jī)制可以有效地配合和支持醫(yī)院員工職業(yè)生涯計劃，使一些管理、專業(yè)技術(shù)相對于崗位不匹配的人長時間占據(jù)重要崗位。但是醫(yī)院目前沒有退出機(jī)制，沒有為護(hù)理人員的流動設(shè)定一定的渠道，不能在用人上優(yōu)勝劣汰，公平合理。

2 對策

2.1 實施護(hù)士分層級管理，與責(zé)任組長搭配有利于年輕護(hù)士減少工作壓力，起到傳、幫、帶作用，使年輕護(hù)士加快成長，使各級護(hù)士各盡其才，有效減少工作中漏洞與不足。 實行層級管理后，由于護(hù)理人員分組管理患者并相對固定，本組護(hù)士對自己的患者比較了解，能夠動態(tài)掌握患者的病情，可避免工作中疏漏的發(fā)生，為患者提供連續(xù)的整體護(hù)理，加之各項工作責(zé)任到人，增強(qiáng)了護(hù)理人員的責(zé)任心，上級護(hù)士須對護(hù)理小組差錯事故承擔(dān)連帶責(zé)任，也可使組內(nèi)成員更能相互協(xié)助共同提高工作質(zhì)量。我們的統(tǒng)計分析證實了層級管理后護(hù)理質(zhì)量得到提高。在護(hù)士分層使用與管理中，通過不同層級護(hù)士不同的能力要求實施不同的培訓(xùn)計劃，不斷提高護(hù)士隊伍的整體素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平[3]。制定各層級護(hù)士培訓(xùn)計劃、護(hù)士崗位職責(zé)，建立各層級護(hù)士質(zhì)量控制評分表，每季度評分一次，并與獎金績效考核掛鉤。

2.2 績效考核與激勵制度 為保證護(hù)士分級管理的有效實施，發(fā)揮護(hù)士的積極主動性，對每月績效考核的優(yōu)秀員工予以一定的獎勵?？冃Э己伺c工作量、質(zhì)控系數(shù)(各層級護(hù)士績效考核評分)、層級系數(shù)(職稱評級、層級管理系數(shù))、患者滿意度掛鉤，充分體現(xiàn)多勞多得、質(zhì)量就是效益的原則。人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將人作為特殊的資源進(jìn)行開發(fā)及利用，使人盡其才，才盡其用，以實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。人力資源是醫(yī)院的第一資源，科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理，將使醫(yī)院具有可持續(xù)發(fā)展的競爭實力，科學(xué)、合理選取參與考核的護(hù)理項目，對于護(hù)理人員績效的分配具有決定性作用。在選取最能代表絕大多數(shù)護(hù)理人員的護(hù)理項目作為基礎(chǔ)考核內(nèi)容的同時，也應(yīng)考慮特殊科室的護(hù)理項目，并且根據(jù)實際情況適時調(diào)整，以保證不同科室之間護(hù)理人員績效的可比性與合理性。在臨床科室實行績效考核，對實行績效考核前后醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量、科室護(hù)理質(zhì)量、護(hù)士長管理進(jìn)行對比分析，進(jìn)而對實行績效考核后對護(hù)理質(zhì)量管理產(chǎn)生的效應(yīng)進(jìn)行評價。

2.3 建立有效的獎懲機(jī)制，加強(qiáng)護(hù)士的職業(yè)道德教育，樹立良好的護(hù)理道德新風(fēng)尚。應(yīng)用管理學(xué)上的“人本”原理和動力原理，建立有效的激勵機(jī)制，調(diào)動每一個護(hù)士的積極性。建立獎罰機(jī)制，對成績突出的護(hù)士給予獎勵，對于失誤者提出批評、教育、懲罰，最終達(dá)到提高業(yè)務(wù)水平的目的。晉升、評優(yōu)、獎金分配等政策向一線護(hù)士傾斜，提高護(hù)士待遇。對于每年護(hù)士節(jié)組織全院評選優(yōu)秀護(hù)士長、優(yōu)秀護(hù)士和優(yōu)秀帶教老師，除適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵外，還組織外出參觀學(xué)習(xí)等精神激勵，極大地調(diào)動了護(hù)理人員的積極性，有效地避免了護(hù)理人員改行。

2.4 合理配置護(hù)理人力資源，建立人才退出機(jī)制。有了人才退出機(jī)制，一些能力和績效低下的員工就會退出他占據(jù)的職位，讓那些能力較高的員工有發(fā)揮優(yōu)勢、施展才華的機(jī)會，這必然會提高護(hù)理工作的效率，提高人力資源的利用率，同時也激發(fā)后者的工作積極性。持續(xù)地在護(hù)理人員內(nèi)部營造競爭氣氛，提高員工的工作士氣。保證工作的連續(xù)性和有效性，降低醫(yī)院人力成本。管理者應(yīng)對護(hù)理人員進(jìn)行宏觀調(diào)控和動態(tài)調(diào)整，體現(xiàn)分層管理，職責(zé)與護(hù)理人員學(xué)歷、能力相對應(yīng)，調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)，重視人才培養(yǎng)和使用目標(biāo)，搭建學(xué)科研究平臺，開展護(hù)理科研，從而達(dá)到最優(yōu)化的組合，利于提高護(hù)理工作質(zhì)量及效率。按需排班，彈性排班，既緩解人才急需的矛盾，又避免人力積壓和浪費現(xiàn)象。通過護(hù)士層級管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，實現(xiàn)人力資源的充分利用，有利于激發(fā)護(hù)士的工作熱情。而層級護(hù)理按護(hù)理人員的能級設(shè)置護(hù)士長、主管護(hù)士、執(zhí)行護(hù)士、助理護(hù)士的崗位，給了護(hù)士一個主動工作的空間，使護(hù)士看到未來的努力和發(fā)展方向。主管護(hù)士由經(jīng)驗豐富、工作能力強(qiáng)、善于仔細(xì)觀察病情的高年資護(hù)師或主管護(hù)師擔(dān)任，負(fù)責(zé)制定和實施所管病人住院期間的治療護(hù)理措施。

2.5 完善激勵機(jī)制，表彰先進(jìn)，樹立典型，在團(tuán)隊中形成爭先創(chuàng)優(yōu)的良好風(fēng)氣。在護(hù)理團(tuán)隊中創(chuàng)立一種和諧文明、奮發(fā)進(jìn)取的工作氛圍。采用多勞多得的支付理念，薪酬與付出按一定比例進(jìn)行調(diào)整。建立人才庫，制訂進(jìn)修目標(biāo)，使人員朝著更高的需要層次前進(jìn)。

2.6 建立規(guī)范護(hù)理培訓(xùn)體系，建立和完善包括崗前培訓(xùn)、繼續(xù)教育在內(nèi)的終身培訓(xùn)體系，形成適合護(hù)理工作發(fā)展的人才培養(yǎng)模式。針對專業(yè)特點和對護(hù)士知識、技術(shù)和能力的要求，進(jìn)一步調(diào)整護(hù)理教育的層次結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步擴(kuò)大護(hù)理培訓(xùn)規(guī)模，積極發(fā)展多層次、多渠道、多規(guī)格的在職教育，并與學(xué)校結(jié)合，不斷改善各級護(hù)理人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)各級各類護(hù)理師資，建立護(hù)理繼續(xù)教育和科研的專項經(jīng)費，支持和保證臨床護(hù)理學(xué)科的發(fā)展。

2.7 配備充足的護(hù)理輔助人員，使護(hù)理人員從非專業(yè)性事務(wù)如領(lǐng)取器材、物品，維修保養(yǎng)家具、儀器，運送標(biāo)本、藥品等非專業(yè)性工作解脫出來，直接對病人進(jìn)行病情觀察、健康教育及心理護(hù)理等本職工作的高效護(hù)理工作。

總之，護(hù)理人力資源結(jié)構(gòu)與分層管理是保證護(hù)理質(zhì)量根本，醫(yī)院保證護(hù)理一線人員數(shù)量和人員層次質(zhì)量，調(diào)動各層次人員積極性，使臨床護(hù)士有一個良好的愿景。