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        一個“火車頭”的戰(zhàn)略修養(yǎng)

        2015-10-27 06:42:18傅盛
        商界 2015年8期
        關鍵詞:執(zhí)行力戰(zhàn)略微信

        傅盛

        互聯(lián)網(wǎng)時代的公司,就是一輛高速列車。而CEO的使命就是不斷地創(chuàng)新戰(zhàn)略,制造最好、最快的火車頭,以“一招居高臨下”,不斷地掛更多好車廂,淘汰壞車廂。

        前兩天,我們請專家給獵豹做診斷,最后結論是我們還是一家創(chuàng)業(yè)公司。

        當時他給了一個公式:公司的好壞=戰(zhàn)略×執(zhí)行。然而,我認為戰(zhàn)略與執(zhí)行力不應該是兩個相互獨立的因素。于是,我重新定義了那個公式:戰(zhàn)略=(方向×10)×執(zhí)行力。

        一家公司的方向或選擇,還要再乘以10倍,最后用強悍的執(zhí)行力,在足夠多的時間內(nèi),變成想清楚的戰(zhàn)略。我總結為:升維思考,降維打擊。

        需要特別強調(diào)的是:一件事不能執(zhí)行,就不是好戰(zhàn)略。把執(zhí)行力當作戰(zhàn)略的一部分,是CEO管理中的一個核心點。

        那么,如何才能制定一個好戰(zhàn)略?我總結了一個戰(zhàn)略三部曲:預測—破局點—all in。預測就是想方向,尋找破局點就是找關鍵,all in就是資源全投入。

        正確的預測=99%的成功

        預測就是找到大風口,做快樂的豬。

        雷軍做小米很成功。其中很重要一點,他總結為:40歲之前相信人定勝天,總覺得自己最強;40歲之后領悟到,找到大風口最重要。

        阿里巴巴上市的時候,我感慨很多。我覺得,阿里巴巴上市最成功的不是馬云,而是孫正義,一夜之間成為日本首富。這一切,無非就是在那個時間,他做了一個預測:電子商務有前景,馬云很牛,中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

        具體到怎么做出正確的預測,我認為有三點:

        第一點是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路,怎么走都是對的;而走在一條錯誤的路上,全力以赴都不行。很多時候,我們需要站到一個更高的高度回看現(xiàn)在,用預測在大方向上的清晰,去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。

        第二點是不斷仰視,空杯學習,相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強了,就覺得這個沒什么了不起,那個也沒什么了不起。要思考,滴滴為什么成長那么快?O2O意味著什么?為什么這么熱?自己可以找到怎樣的機會?

        第三點是偵察兵模式,不斷試錯,用資源換機會。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間資源,用時間不斷試錯??诖徫锏耐蹒孀龅奈⒌辏粋€禮拜就上線,不停測試,小步快跑。

        小步快跑的核心是什么?就是不停打怪,不斷獲取經(jīng)驗值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發(fā)布,人家早起來了。當公司達到一定規(guī)模,再派一些偵察兵,做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個四人小團隊發(fā)現(xiàn)的。

        預測也不是天馬行空,它還是有一些規(guī)律可循。一個預測出來后,用怎樣的視角去判斷它、修正它、完善它,我總結了三條預測準則——

        第一個準則:創(chuàng)造新市場,不要在過去的市場糾纏。第二個準則:邊緣切入,尋找垂直市場第一,甚至壟斷。第三個準則:不要過度依賴執(zhí)行力。

        但是,光有預測是不夠的。找到這樣的方向之后,需要巧妙切入。

        以一點破全局

        今天,整個行業(yè)因為資本介入,出現(xiàn)了很多流行詞,比如布局、閉環(huán)等等。當你這樣思考的時候,首先就陷入了大公司模式。對于創(chuàng)業(yè)者而言,這不是你要考慮的問題。你要做的是,要找到那個尖錐一樣的破局點。

        微信紅包就是一個經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶,持續(xù)投入許多年,卻始終打不動。后來出來一個微信紅包,現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當晚的峰值,幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內(nèi)部郵件說這是珍珠港偷襲,我認為不是珍珠港偷襲,而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵,也抵不過一個聚焦的點,來回反復的沖擊。

        這個破局點有多重要呢?從創(chuàng)業(yè)者的角度來說,這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點,你就不可能切進去。

        此外,破局點一定要配合大方向,配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

        蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去,整個行業(yè)都被改造了。破局點的尋找,本質上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗上,找到用戶為王的那個點,可以把整個行業(yè)都掀掉。

        工業(yè)時代,沒有生產(chǎn)線,生產(chǎn)不出產(chǎn)品,那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩,消費者主導的時代。時代已經(jīng)完全變了。當英語老師都可以做手機的時候,我們已經(jīng)站在了一個全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點上。即便沒有行業(yè)背景,你只要找到一個點,做好一件小事,就可能改變世界。

        再往下說,這樣的破局點有什么特征?我認為是極簡、差異化和自增長。

        首先要極其簡單,簡單到一句話。如果一句話都說不清楚,這個破局點在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包,他就給了八個字:移動、社交、金融、游戲。

        很多時候,當你做到極簡的時候,差異化就出現(xiàn)了。

        比如Snapchat。第一次用的時候,我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機,簡單到可以直接拍照。我們做產(chǎn)品,都要去做上個“+”,再加上“拍照”。就是這5秒的時間,用戶的拍照意愿可能就沒了。就是這樣簡單的點,使得Snapchat形成了強差異化,與Facebook完全區(qū)分開了。

        最后說說自增長。我們做Clean Master的時候,那時團隊只有幾個人,下載量從每天幾千個漲到每天二三十萬個。而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來,在廬山會議時我做了一個艱難的抉擇:把所有資源全部投到Clean Master。這樣做很重要的原因就在于,Clean Master有自增長,而且從產(chǎn)品角度看,它還會持續(xù)增長。

        All In

        在正確的預測下,找到破局點后,再無需任何猶豫,一定要all in。

        任何時候,資源永遠稀缺,尤其是精力。一旦確認這個機會點,不要有任何猶豫,把所有資源投入到破局點上,尤其是自己的資源。

        韓信打仗,沒有那么多名將。他跟項羽相比,單軍作戰(zhàn)能力差很多,但最后他用所有的資源,布置了一個十面埋伏。即便三千名將,也逃脫不出。

        所有資源的環(huán)繞,既為打退競爭對手,也為更快獲取經(jīng)驗值。

        當時我們做Clean Master,投入了上百個工程師。有投資者問:我們的壁壘在哪里?我就說,這個星球很難找到一個200人的工程師團隊,只做一個清理App。

        這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的,雖然創(chuàng)業(yè)早期,節(jié)約也很重要,但找到方向后,驗證了自增長,投入就要堅決。

        互聯(lián)網(wǎng)時代的公司,就是一輛高速列車。而CEO的使命就是不斷地創(chuàng)新戰(zhàn)略,制造最好、最快的火車頭,以“一招居高臨下”,不斷地掛更多好車廂,淘汰壞車廂。

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